HR-конструктор. Кадровая лидогенерация «под ключ»

Евгений Бобров

Данная книга написана для руководителей бизнеса, директоров по персоналу, руководителей подбора (в частности, массовый подбор), которые задумывались, как внедрить цифровые технологии или уже попробовали, но неудачно. В ней вы найдете осознанный и системный подход к автоматизации HR-процессов, в первую очередь в направлении подбора с понятными примерами и практиками, основой которой служит кадровая лидогенерация.

Глава 2. Планирование деятельности отдела массового подбора на год

Планирование деятельности на год начинается в сентябре — октябре каждого года со встречи с бизнес — подразделениями, на которой нужно понять:

— потребность в сотрудниках на год (обязательно указать сезонность и пик компании);

— категории персонала, которые необходимо вывести на работу;

— адресная карта (при необходимости по всем городам России с указанием офисов);

— участие бизнес-подразделений в оценке кандидатов.

Встречу необходимо запротоколировать, как основание к подготовке работы подразделения массового подбора, в дополнение к регламентирующим документам.

Далее руководителю отдела рекомендуется организовать встречу с директором по персоналу с темой обсуждения бюджета по всем статьям, которые нужно согласовать в необходимых объемах на следующий год.

При подготовке ко встрече с директором по персоналу необходимо рассчитать следующие направления массового подбора:

— Неодушевленные издержки:

— рекламная компания (онлайн, оффлайн мероприятия);

— взаимодействие с контрагентами (кадровые агентства, рекламные агентства, системные интеграторы и другие контрагенты);

— реферальная программа;

— автоматизация процессов подбора;

— сувенирная продукция для внешнего рынка и мероприятий.

— Одушевленные издержки:

— ФОТ на команду (изменения);

— Развитие и обучение команды;

— Участие во внешних мероприятиях;

— Индексация (рекомендую 1 раз в 2 года делать)

— Корпоративные мероприятия.

Обращаю внимание, что данные категории являются догмой, это обязательный минимум. Большое количество косвенных издержек, которые требуется внести в бюджет, фиксируются в зависимости от объёмов компании и подразделений обеспечения (например, административно-хозяйственный отдел может по своим статьям закупать канцелярию).

При поступлении ресурсного плана от бизнеса на следующий год необходимо определить следующий порядок работы по блокам:

— привлечение кандидатов;

— оценка кандидатов (обработка на всех этапах);

— участие бизнеса на финальном этапе;

— возможность бизнеса адаптировать оперативно большое количество сотрудников.

Рекомендую обратить внимание, что далее идут повторные встречи с бизнесом по согласованию всех договоренностей по зонам ответственности (обратите внимание на важные этапы):

— обработка контактов кандидатов (если подбор осуществляется распределенными командами по России, и заказчик имеет ATS систему, в которую ему присылают кандидатов). Рекомендую обязать заказчика созваниваться с кандидатом в течение суток и приглашать на встречу до трех дней;

— участие бизнеса на финальном этапе (должны быть четкие чек-листы, согласованные с бизнесом, по которым выставляется прозрачная оценка);

— адаптация новых сотрудников (каждое бизнес-подразделение должно прислать не только потребность, но и возможность руководителей на местах адаптировать, например, в месяц 3-х кандидатов). Этот этап является самым важным, так как «дно ведра» должно быть закрыто. Здесь не норматив, а реальные возможности руководителей, которые нужно зафиксировать.

Реальный пример отсутствия договоренностей с бизнесом: «Одному из страховых отделов Волгоградской области необходимо было укомплектовать на 20 новых сотрудников. HR оформил 5, потом еще 10, потом еще 5 новых сотрудников. Через месяц, по статистике России, сделали срез и в этом отделе в итоге работают только 3 новых сотрудника, а 17 человек уволились. Причина — 1 руководитель на весь отдел, который смог только 3-х человек адаптировать, про другие софт skills и умение делегировать можно далее не рассказывать.»

В бизнес-подразделениях тоже работают люди, которым обязательно требуется консультация HR. Даже если Вам говорят, что все будет хорошо, не верьте, а проговаривайте результат и этапность достижения целей.

Прежде, чем вы придете к бизнесу с ресурсным планом, обязательно сформулируйте цель и задачи маркетинговой компании подбора, чтобы встреча была структурной и на каждом этапе договоренностей вы были более убедительны.

Разберем одно практическое упражнение по постановке целей.

Ответьте на вопрос — вы всегда добиваетесь целей?

Обычно в нашей жизни все происходит, как в сказке «Маша и три медведя».

«Пошла Маша по ягоды, да по грибы, да вернулась ни с чем!»

Расскажу коротко не о западных подходах SMART или SWOT, особенно когда действовать нужно быстро и мы начинаем вспоминать, как расшифровать иностранные слова, начинается путаница. Мы научимся ставить цели по русской системе.

Представьте себе могучее ветвистое столетнее дерево «КЕДР». Принцип постановки цели так и звучит. Разберем по буквам:

«К» — конкретная, четкая цель (купить в магазине «Aushan» 6 лимонов, вес не менее 300 граммов)

«Е» — единица измерения. Результат достижения цели должен быть измеримым. (Пример, правильно — «выйти замуж в 2023 году», неправильно — «стать счастливой»).

«Д» — дата. Желательно фиксировать год, месяц, если получится день.

«Р» — реальность. Необходимо максимально оценивать свои ресурсы, даже на грани максимальной сложности (купить машину КИА или 105-метровую яхту до конца года).

Пример: до 01 января 2024 года трудоустроить в компанию Росгосстрах 14 000 страховых агентов в 3042 офисах России с опытом продаж.

Выполните практически данный подход на работе и в личной жизни, чтобы понять, насколько Вам он удобен.

Итоговая договоренность с бизнесом на следующий год должна быть оформлена, как приложение к ресурсному плану с зонами ответственности со всех сторон участников и желательно подписанным протоколом финальной встречи.