HR-конструктор. Кадровая лидогенерация «под ключ»

Евгений Бобров

Данная книга написана для руководителей бизнеса, директоров по персоналу, руководителей подбора (в частности, массовый подбор), которые задумывались, как внедрить цифровые технологии или уже попробовали, но неудачно. В ней вы найдете осознанный и системный подход к автоматизации HR-процессов, в первую очередь в направлении подбора с понятными примерами и практиками, основой которой служит кадровая лидогенерация.

Глава 1. Содержание системы массового подбора персонала

«Подбирайте людей, которые, по вашему мнению, будут любить эту работу» — Марк Кьюбан, американский миллиардер, генеральный директор компаний HDNet и HDTV cable network.

Прежде чем перейти к содержанию массового подбора, нужно понять, что на рынке HR обозначает само понятие «Массовый подбор». Википедия дает следующее понятие «Массовый подбор — технология, которая применяется для подбора большого количества персонала на однотипные линейные позиции в сжатые сроки. Оплата за подбор такого рода специалистов низка, по отношению к остальным видам поиска. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей».

Многие руководители посмотрели Википедию и у них сразу отложилось в корне неправильное понимание процессов.

Я постараюсь дать развернутый ответ исходя из практики и личной экспертизы, представить его.

Массовый подбор — это разновидность рекрутинга. Его специфика заключается в оперативности, работе с большими объёмами информации и большим потоком людей, адаптацией новых сотрудников. При массовом рекрутинге менеджеры по персоналу должны уложиться в точный срок полного укомплектования штата. При этом особое внимание нужно уделить планированию работ и эффективному распределению затрат.

Руководители компаний и их заместители часто ошибаются, когда думают, что подача объявлений в газету поможет вывести за месяц 100 сотрудников. Это совсем не так, каждый HR, который столкнулся с массовым подбором, сможет подтвердить.

Поговорим обязательно об отличительных чертах массового подбора, чтобы определение выше стало максимально понятным. Основой массового подбора считается «холодный» поиск и групповые собеседования, разберем подробнее:

— Скрининг резюме. Этот этап работы HR в первую очередь направлен на поиск контактов в 3 направлениях:

а) телефонный номер — чтобы оперативно связаться с кандидатом, в массовом скрининге опыт интересен, но главное — желание работать;

б) почта — если рекрутер/помощник рекрутера не дозвонился или указана только почта в резюме, то создается список контакт ов для направления: сообщения на почту, в мессенджер, на телефон (смс-рассылка);

в) автодозвон — тонкий инструмент, который нужно очень качественно использовать в рассылке.

Подготовка качественного автодозвона включает в себя:

— выбор подходящего под Ваше предложение бота — близкий голос к человеку, отработка возражений, проекты подбора;

— скрипт для автодозвона. Обратите внимание на первые 2 предложения, так как интерес у потенциального кандидата возникает в первые 10—15 секунд, что показывает конверсия воронки подбора достаточно прозрачно;

— список кандидатов, которые предварительно сказали — «да», должен оперативно обрабатываться, в первую очередь рекрутером/помощником рекрутера;

— аналитику эффективности инструмента. Обязательно замеряйте результаты, так как прямые и косвенные издержки напрямую влияют на бюджет.

— Телефонное интервью — в корне другой скрипт в отличие от профессионального подбора. Если коротко: необходимо продать вакансию, далее задать вопросы на «красные флажки» (критично для компании) и пригласить на групповое собеседование. О каких вопросах идет речь: Насколько Вам интересно наше предложение? Территориально Вам удобно (при необходимости помочь с навигацией)? Есть медкнижка? У нас есть возможность предложить Вам прийти в понедельник, вторник, среду, в какое время удобно? Важно то, что профессионализм рекрутера зависит от оптимизации времени на телефонное интервью. Как только человек дал ответ/ сигнал, что вероятность прохождения конкурса минимальна, рекрутер обязан закончить коммуникацию оперативно.

— Ассессмент — центр (групповое собеседование) — это метод комплексной оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности сотрудников для выявления уровня развития их профессионально-важных качеств (компетенций) и определения потенциала.

Расскажу подробнее, так как 60% рекрутеров не имеют понятия об этом главном инструменте для массового подбора, а остальным рекомендую повторить.

В России данная технология стала применяться в начале 90-х годов. Среди отечественных Компаний, которые первыми начали использовать ассессмент-центр для оценки сотрудников были крупнейшие нефтегазовые компании Роснефть, Лукойл, ТНК-ВР, Газпром, представители банковского сектора — Альфа-Банк, Уралсиб, ритейлеры — М. Видео, Связной. В настоящее время центр оценки широко используется в российских компаниях, зарекомендовав себя как надежный и достоверный метод оценки кандидатов и сотрудников.

При этом, точность оценки с помощью ассессмента напрямую зависит от правильности применения данного метода на всех этапах диагностики.

Использование технологии центра оценки позволяет организации решить ряд ключевых бизнес-задач:

Дополнительные преимущества применения ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результатов оценки. Это достигается благодаря тому, что оценка каждого участника проводится несколькими специально подготовленными экспертами-наблюдателями по чёткому алгоритму и в соответствии с предварительно выбранными критериями — компетенциями.

В классическом ассессмент-центре присутствуют три категории участников:

1. Оцениваемые сотрудники

2. Ведущий ассессмент-центра (сотрудник HR-службы компании или приглашенный консультант, который организует проведение центра оценки, дает участникам инструкции к упражнениям, отслеживает соблюдение рабочих регламентов и процедур. Зачастую ведущий также управляет процедурой согласования итоговых оценок по результатам ассессмента)

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений).

Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса организации и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырёх основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью. Подробнее о каждом из методов:

Бизнес — симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая, по своему описанию и характеристикам, похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным.

Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

Ссылка на фото — https://www.sbsc.ru/business/assessment_about.html

В ходе бизнес-симуляции обычно используются следующие типы упражнений:

— индивидуальные задания;

— ролевые интерактивные задания;

— командные задания.

Аналитический бизнес-кейс моделирует основные бизнес-процессы компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. Участники индивидуально анализируют доступную информацию бизнес-кейса и составляют свой план действий по решению выявленных проблем и достижению поставленных в задании целей.

С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий.

Результаты центра оценки модерируется ведущим и обсуждаются совместно с экспертами — наблюдателями. Каждый высказывается по оценке участника, далее формируется персональный отчет по каждому участнику.