Узкое место

Дмитрий Вашешников, 2023

«Узкое место» – это сборник заблуждений мастеров и руководителей. В этой книге Дмитрий показывает, как люди погружают себя в проблемы, думая и действуя привычными штампами, и дает наставления, как изменить свои установки и достигать лучших результатов. Книга помогает переосмыслить не только свою профессиональную жизнь, но и в принципе быть более осознанным в своем повседневном поведении, общении с людьми, целеполагании. Книга заставит задуматься и потребует от вас внимания и размышления в неторопливом чтении. Это поможет вам генерировать новые идеи в более широком поле, чем охватывает эта книга. Читайте с удовольствием, не раздражайтесь даже, если найдёте ошибки в своей работе. Помните – узкое место должно стать точкой роста.

1 УЗКОЕ МЕСТО

Ловушка зависимости от поддержки подруги

Каждый салон красоты и каждый мастер, даже самые эффективные, могут работать еще эффективнее и еще лучше. Не говоря о тех салонах, которые длительное время находятся в стагнации и не могут выйти даже на минимальную прибыль. Тем более, логично ожидать роста от мастера, который работает несколько лет и не имеет ни постоянных клиентов, ни заработка.

Давайте рассмотрим салон красоты «Машенька», в котором есть целая система бизнес-процессов, состоящая из цепочки микропроцессов. Все бизнес-процессы салона «Машенька» настроены на получение прибыли (как в любом нормальном бизнесе). И главный бизнес-процесс — это получение денег от клиента, который, в свою очередь, также состоит из микропроцессов. Для того чтобы сделать любую систему эффективной, нужно уметь разбить ее на микропроцессы и анализировать каждый из них в отдельности.

Процесс получения денег в салоне «Машенька» выглядит следующим образом. Реклама — прием звонка — запись клиента и ведение клиента до визита в салон — прием клиента администратором и передача клиента мастеру — консультация — оказание услуги — прощание с клиентом — контакт с клиентом для сбора обратной связи — новая запись клиента с фиксацией статистики возвращаемости — ведение клиента до нового визита в салон, и все заново. Получение денег в салоне напрямую связано с клиентами, которые платят за услугу. Клиенты — это главный источник дохода.

В борьбе за эффективность любой руководитель процесса, будь то мастер, рассматривающий себя как систему, выполняющую различные бизнес-процессы, или руководитель салона, рассматривающий свой салон как систему бизнес-процессов, должен разбить процессы на микропроцессы и провести анализ.

Что видит руководитель салона «Машенька»? Что по рекламе позвонили 100 человек в течение месяца. Записались на прием в салон — 30 человек. Вернулись повторно на те же самые услуги — 28 человек. Невооруженным глазом видно, что в салоне супервосхитительная статистика возвращаемости клиентов — 28 из 30. Значит, мастера работают очень круто!

Но почему из 100 позвонивших в салон красоты записались на услугу к мастеру только 30 человек? Это очень плохой показатель, который говорит о том, что в системе есть сбой. А если из 30 записавшихся 20 человек были постоянными клиентами? Значит, реально по рекламе позвонили только 80, и из них записались только 10. Значит, это не просто сбой, а сбой всех сбоев.

Мы видим, что в салоне высочайшая статистика возвращаемости; это — точка роста. Из этого следует, что, если обеспечить минимальный приток новых клиентов, то на возвращаемости будет полная занятость мастеров, и это позволит поднять цены. Тогда издержки на материалы и аренду останутся прежними, а доход мастеров и руководителя увеличится. Но есть и удручающая статистика — доведение от звонка до визита администратором, и это — «узкое место». Это значит, что микропроцесс приема звонка нужно разбить на еще более мелкие составляющие, чтобы детально изучить его. И первая разбивка идет по администраторам.

В салоне «Машенька» работают два администратора: Ира и Света — по графику 2/2. Каждая работает по 15 дней в месяц. На каждую пришлось по 50 звонков, спровоцированных рекламой. При этом Ира довела до записи 20 клиентов из 50 позвонивших. А Света — только 10 клиентов из 50 позвонивших. Очевидно, что самым слабым звеном в этой схеме является Света.

Но есть еще и другой фактор, который может удручающе влиять на статистику. Очень возможно, что реклама делалась неверно. Она достаточно эффективно воздействовала на людей и заставила их позвонить в салон красоты, но была направлена не на тех, кто подходит данному салону. Например, взятый на аутсорсинг специалист по рекламе усиленно рекламировал блеск и сияние волос, а салон красоты специализируется на концептуальных стрижках. В то время как девушки и женщины с длинными волосами искали процедуры восстановления волос, очень талантливые в коммуникации администраторы переубедили их, внушив, что им нужна стрижка. Тогда может оказаться, что при неверной рекламе администраторы буквально спасли салон красоты от бессмысленных затрат на рекламу. И Ира оказалась гением коммуникации, а Света — просто хорошо справилась с задачей.

Значит, у нас есть плюс — специалист по рекламе умеет создавать рекламу, впечатляющую клиентов и включающую в них позыв сразу позвонить в салон красоты, но он не вполне понял концепцию салона, его специализацию и миссию. Тогда очевидно, что рекламщик — хороший специалист, но ему нужно помочь разобраться в специализации салона. И есть еще один плюс — админы просто изумительно доводят до услуги клиентов, желающих изначально другую услугу.

Теперь руководитель (женщина, с которой мы познакомимся позже) должна четко прописать концепцию и миссию и донести все это до рекламщика, а впоследствии — и до клиентов. Чтобы рекламщик привлекал на нужную услугу соответствующих клиентов.

Но в нашей истории выяснилось, что рекламщик справился прекрасно, он привлек именно нужных и подходящих по концепции и миссии потребителей. У руководителя под рукой — все записанные телефонные переговоры администраторов с клиентом, и она выяснила, что именно админы сработали скверно. Ира отработала посредственно, а Света — просто безобразно. Тогда слабым звеном в этой цепи является Света, а точнее — ее коммуникативные навыки в приеме звонка клиента. Теперь мы смело можем сказать, что «узким местом» в работе салона является работа администраторов, особенно Светы.

«Узким местом» принято называть самое слабое звено в цепи процессов (ибо цепь не сильнее своего слабого звена). Или какой-то фактор, который один может ограничивать функционирование всей системы (в этом случае принято приводить пример с бутылкой).

Представьте себе бутылку, наполненную водой. Как быстро вода будет вытекать из этой бутылки? Ответ: с такой скоростью и в таком объеме, как это позволяет ширина горлышка. Важно не только то, каков объем воды в этой бутылке. Как быстро она вытечет — будет зависеть и от ширины горлышка.

Представьте себе стадо коров на ферме, огороженных забором. В этом стаде может быть 200 или даже 500 коров. От чего зависит, как быстро они выйдут из своего загона? В первую очередь — от ширины ворот, через которые их будут выводить. 100 коров могут выйти за 10 минут, а 500 коров — за 5 минут, если дверей будет несколько, или они будут широкими.

Также и другие факторы могут влиять на скорость покидания коровами своего загона. Например, если коров кусают оводы или они очень хотят пить, а за загоном есть водопой. Но об этом есть смысл думать только после того, как мы нашли слабое место. Нам важно теперь понять, как стимулировать это слабое место к лучшей работе.

Слабым местом в деятельности салона «Машенька» является работа администраторов в процессе приема звонка. «Узким местом» является работа Светы. Из 50 позвонивших ей человек она потеряла 40. И, может быть, эти 40 потенциальных клиентов больше не придут в салон никогда.

Руководителю в таком случае нужно работать с администраторами. Необходимо выяснить: каковы их коммуникативные способности? Приятен ли голос? Хорош ли его тембр? Правильно ли они презентуют мастеров и услуги? Каковы их убеждения?

Давайте изучим Свету. Она дружит с руководителем салона Марией со школьной скамьи, пользуется безусловным доверием и присматривает в ее отсутствие за порядком. Она даже пользуется уважением среди мастеров салона. У нее приятная речь, хороший тембр голоса, она выглядит эстетично и красиво, а также хорошо разбирается в салонных услугах и прекрасно знает сильные и слабые стороны каждого из мастеров. Она все делает правильно, выглядит (это не так важно для клиента, сделавшего звонок, но важно самому админу для самочувствия) приятнее и презентабельнее Иры.

Тогда почему Ира записывает 20 человек из 50, а Света — только 10? У Светы есть глубокое убеждение, что салон «Машенька» работает по завышенным ценам. Что у людей нет денег, а услуги в салоне стоят очень дорого. И она бессознательно несет свою мысль в своих интонациях, паузах в речи, манере задавать вопросы и расстановке слов. В ответах на вопросы клиентов сквозит ее убеждение — услуги очень дорогие, и этими деньгами можно распорядиться иначе, нежели потратить их в салоне красоты.

Таким образом, «узким местом» самой Светы является ее убеждение, что услуги стоят дорого, а у людей нет денег. Потому что во всех остальных аспектах общения с клиентами Света сильна.

Теперь у руководителя Марии, которая каким-то чудом разобралась в этом вопросе, возникает два способа разрешения сложившейся ситуации. Способ первый — менять убеждения Светы. Способ второй — уволить ее. Но у руководителя есть свои убеждения: она искренне считает, что каждый человек имеет право думать так, как он думает. Что человек — свободное существо, что он волен размышлять по-своему, и никто не имеет права «давить» на него. Руководитель не считает нужным менять убеждения Светы и говорит себе: «Ничего, как-нибудь прорвемся». Мария каким-то образом сама себе объясняет, почему она не будет перевоспитывать Свету. И она не станет увольнять Свету, потому что с той ей тепло и хорошо. Света поддерживает своего руководителя Машу, с которой она дружила со школьной скамьи. А каждый из нас нуждается в поддержке. Доверие к Свете для руководителя принципиальнее и важнее, нежели ее эффективность работы администратором. Руководитель думает: «Ну, да ладно. Как-нибудь прорвемся. Перевоспитывать людей нельзя, это неправильно. А со Светой прощаться я пока не готова. Я подумаю об этом завтра. Зря, что ли, я читала «Унесенные ветром»?».

Таким образом, «узким местом» самой Марии, руководителя салона «Машенька», является ее установка: каждый человек имеет право на свои собственные убеждения, даже если они мешают ему в работе. Главное — чтобы он был честен и порядочен. Все остальное неважно. А если копнем глубже, то выясним, что Мария находится в эмоциональной зависимости от своей подруги Светы. Душевное тепло Светы ей важнее, чем деньги.

В системе человеческих отношений в салоне «Машенька» мы можем увидеть целую цепочку слабых мест каждого отдельно взятого индивидуума, которые тормозят работу всего салона красоты. Каждое «узкое место» исправимо, и не так опасно, как целая цепочка «узких мест», каждое из которых затрудняет работу системы. Тем более, когда одно «узкое место» является критичным для всей системы и не может быть расширено, лишая тем самым возможности для исцеления всю систему и усугубляя другие ее «узкие места».

Вернемся к точкам роста для салона красоты «Машенька» (в этой книге точки роста всегда рождаются из узких мест — такой вот парадокс). Вы помните, что точкой роста являются сильные мастера, к которым возвращались 28 клиентов из 30 пришедших в салон. А также — сильный рекламщик, работающий на аутсорсинге. Представьте, что, рано или поздно, мастера почувствуют себя брошенными и преданными своим руководителем, который допускает слабую работу других сотрудников, из-за чего они лишаются заработка. Мастера в салоне сильные, и имеют чуть ли не 100% возвращаемость (конечно, это преувеличение; такой большой возвращаемости не бывает, но вы понимаете, о чем речь). Для таких мастеров несложно перейти работать в другой салон по причине уязвленного самолюбия, открыть свой собственный салон или просто уйти на аренду. Тем более что они знают контакты сильного рекламщика, который поможет им стартовать буквально с первых недель работы.

Я описал только один сценарий из множества вероятных, исходя из смоделированной мной ситуации. Все, кто когда-либо работали в салоне красоты, знают, что там бывают десятки таких «узких мест», которые не решаются (не расширяются) годами.

Я уделил много лет воспитанию людей в индустрии красоты. Написал самую продаваемую в индустрии красоты книгу «Метод четырех углов» о том, как стать успешным мастером. Написал книгу «Захват клиента» о том, как быстро и надолго получить много клиентов. Я также разработал методологию «Структура достижений» для помощи руководителю в построении правильной организационной структуры салона красоты. Но все правильные схемы разбиваются о внутренние ментальные ловушки людей индустрии красоты, об их неправильные убеждения.

Самые страшные «узкие места» — это те, которые живут в сознании человека. Это устойчивые убеждения, мировоззренческие штампы, мыслительные шаблоны, которые, как фильтры, один за другим отсекают возможности человека, практически лишая его альтернативного красочного будущего.

Люди упираются в свои собственные внутренние убеждения. Например, Света — в то, что у клиентов нет денег, и цена на услуги слишком высока. А руководитель Мария — в то, что даже в ее бизнесе каждый волен мыслить так, как хочет, тем более — подруга, которая дарит нужные эмоции и может не приносить деньги салону. За каждым из этих убеждений в сознании Марии и Светы стоит цепочка других убеждений.

Наши внутренние убеждения можно разделить на собственные и навязанные извне. Собственные — это те, которые мы приняли сами, самостоятельно сделав выводы на основании жизненного опыта в процессе нашей деятельности. Если убеждения, которые пришли к нам от других людей, стали нашими, то мы помним, когда их приняли, в каких обстоятельствах и почему. Если мы не помним, откуда к нам пришло то или иное убеждение — то оно не наше, а было навязано другими.

Даже наши собственные убеждения бывают не всегда верными, потому что меняются обстоятельства, меняется жизнь, род нашей деятельности, окружение. Весь мир вокруг нас меняется. И то убеждение, которое вчера было неправильным и мешало, сегодня может работать нам в плюс. Но чаще бывает наоборот. Принятые нами убеждения от школьных учителей или близких мешают успеху, отсекая альтернативные возможности. Например, мудрость народная «где родился, там и пригодился» явно показывает страх простого народа к изменению жизни и места жительства. А мой жизненный опыт говорит, что реализовать все способности в селе Новобелокатай в Башкирии мне вообще не светило. Могу привести пример посерьезнее — Екатерина Вторая, Великая родилась в городе Щецин на границе Польши и Германии. Он в сто раз больше села Новобелокатай, и Екатерина могла там развернуться и преуспеть, но все равно не стала бы императрицей Всероссийской. А Россией она правила 34 года (дольше всех), провела 70 войн, и ни в одной не проиграла. Пожалуй, Щецин ей такую самореализацию дать не мог. Благо, она была аристократкой, и русская народная мудрость не была частью ее менталитета.

Видите: убеждения, привитые нам другими, чаще всего являются вообще неверными и неподходящими для нас. Другие люди жили в другое время и при других обстоятельствах, занимались другими делами. А может быть, и вообще ничем не занимались и думали, что главное — не высовываться, сидеть спокойно, и, авось, все обойдется. Убеждения таких людей, даже любимых и уважаемых нами, будут тормозящими, если вы хотите добиться успеха.

В своей профессии я сталкивался с сотней различных ложных убеждений мастеров и руководителей индустрии красоты, которые со всей очевидностью неверны, если смотреть на них с высоты успехов — моих собственных и людей, которых я знаю.

Представьте мастера, хорошо зарабатывающего и имеющего преданных и любимых клиентов, довольного собой и рвущегося вперед. И другого мастера, который уже десять лет сидит без клиентов и без денег. Успешному мастеру будут смешны доводы несостоявшегося, и он сразу же, невооруженным глазом, увидит, в чем ментальные ошибки и психологические барьеры его неудачливого собрата. Но вряд ли этот неуспешный мастер примет его доводы. У него есть какое-то укоренившееся убеждение, которое мешает ему рассматривать доводы других людей, даже более успешных, чем он. Потому он и беден. Я прекрасно осознаю эту специфику человеческого мышления. И прекрасно понимаю, что ни опыт моих успехов, ни опыт других людей не повлияет на всех мастеров индустрии красоты и на всех, кто прочитает эту книгу. Но я также осознаю, что многие люди готовы меняться и хотят достигать новых высот.

Среди таких людей, стремящихся к успеху, есть те (особенно несостоявшиеся), которые ищут волшебную кнопку — одно простое решение, не требующее затрат энергии и интеллекта, а просто срабатывающее само по себе. Есть также и те, кто ищет работающие схемы и системы, готов учиться и внедрять новое, затрачивая энергию, интеллект, время и деньги. Однако и те, и другие будут проигрывать в силу «узких мест» своего мышления — неправильных убеждений. Поэтому я решил написать книгу, которая поможет преодолеть их. Из сотен различных психологических ловушек я выбрал несколько десятков основных и наиболее распространенных, которые и описал в этой книге. Вряд ли найдется хоть один читатель, который имеет все эти заблуждения одновременно. Но я еще не встречал ни одного человека в индустрии красоты, который имел бы правильные суждения по всем тем пунктам, о которых вы прочитаете в этой книге.

Если вы найдете в себе заблуждения из моего списка — не переживайте. В каждом из нас есть факторы роста. И в каждом из нас есть ловушки и ограничивающие психологические фильтры.

Самые главные «узкие места» — это наши ложные убеждения и установки, из которых вытекают другие ошибки и «узкие места» в работе и жизни.

«Узкие места» есть у всех и всегда. Они появляются с переходом на новый уровень в силу незнания правил успеха на этом уровне.

Цепочка «узких мест» может быть фатальна.

Ограничивающих убеждений у людей индустрии красоты сотни.

Я опишу в этой книге самые распространенные заблуждения мастера и руководителя.