По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pokémon GO и других феноменов мировой гейминдустрии

Джуст ван Дренен, 2020

Знаменитый отраслевой эксперт Джуст Ван Дерен вскрывает причины успеха Minecraft, Fortnite, Pokemon Go, Angry Birds и других культовых проектов игровой индустрии. Эта книга рассказывает, как: – Sony и Electronic Arts разрушили монополию Nintendo – Valve совершила революцию с помощью модов – Pokemon Go и Angry Birds победили «мастодонтов гейминдустрии» – Два выпускника Гарвардской школы бизнеса открыли крупнейшую розничную сеть Game Stop и сумели избежать банкротства Все эти феномены автор детально рассматривает в своей книге, погружая читателя в «изнанку» гейминдустрии. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Часть I

Игра как продукт

Глава 1

Цифровизация интерактивных развлечений

Успехи цифровых медиакомпаний, таких как Netflix и Spotify, — это пример прогрессивных стратегий и нового подхода к существующим бизнес-моделям. Рыночная капитализация Netflix в размере 190 млрд долларов, умные алгоритмы сервиса и агрессивная стратегия приобретения контента, которая увеличилась более чем в три раза (с 5 млрд долларов в 2015 году до 15 млрд долларов в 2020-м) всего за пять лет. Эту тему любят обсуждать медиааналитики и журналисты. Они внимательно следят за увеличением количества подписчиков в квартал и за тем, стремится ли компания к масштабированию на международном уровне. Аналогичным образом цифровая музыкальная платформа Spotify покорила сердца и умы как отраслевых наблюдателей, так и инвесторов. Этот диковинный шведский стартап вошел в топ мировой музыкальной индустрии, а в распространении своего цифрового музыкального сервиса на несколько шагов опередил даже такие крупные компании, как Apple и Google. Его появление на рынке привело к изменению способа потребления музыкального контента и впервые за пятнадцать лет способствовало увеличению расходов потребителей на музыку.

Несмотря на эти замечательные примеры, мы редко слышим об игровых компаниях, которые перешли на цифровые технологии. Valve, например, запустила свою платформу цифровой дистрибуции еще в 2003 году. Сегодня платформа приносит 5 млрд долларов в год, имеет более 125 млн активных аккаунтов пользователей и становится главным дистрибьютором более чем четырех тысяч новых игровых изданий ежегодно. Компания не тратит миллиарды на приобретение контента.

По всем показателям Valve так же успешна (если не успешнее), чем аналогичные музыкальные и видео-платформы, однако люди, находящиеся вне отрасли видеоигр, ее не замечают. Возможно, дело в том, что, в отличие от Netflix и Spotify, Valve осталась частной компанией, чтобы избежать необходимости учитывать мнения инвесторов и акционеров (подробнее об этом в главе 7). Более того, владелец компании Гейб Ньюэлл не любит лишнее внимание, как и его компания. Также Valve никогда не приходилось собирать деньги или производить впечатление на банкиров, это и позволило ей остаться в тени. Однако список игровых компаний, которые успешно используют оцифровку, довольно большой. Riot Games заработала миллиарды благодаря бесплатной игре под названием League of Legends, в которую на пике популярности играли почти 100 млн человек. Apple объединила разработку мобильных игр с появлением iPhone, в результате чего привлекла миллионы разработчиков и миллиарды потребителей. Приобретение платформы Twitch компанией Amazon спровоцировало масштабную трансформацию процессов покупки и потребления игр, а также изменило процесс монетизации контента. Facebook познакомил целое поколение людей с казуальными играми и тем самым приумножил глобальную гейм-аудиторию. Западные компании, такие как Activision Blizzard, Electronic Arts, Take-Two Interactive и Ubisoft, запустили собственные цифровые магазины, чтобы напрямую взаимодействовать со своей базой игроков. А компании Tencent и NetEase, два технологических гиганта из Китая, выпустили книгу о том, как с помощью огромной сети пользователей привлекать внимание аудитории к той или иной игре. Они также инвестировали серьезные суммы, чтобы всегда держать руку на пульсе и проводить стресс-тесты потенциальных покупателей на рынке.

Что оцифровка игрового процесса говорит нам о различных участниках индустрии, их отношении к инновациям и стратегии?

На протяжении большей части последних двадцати лет инновации и новые подходы к стратегии происходили в сфере интерактивных развлечений и не привлекали внимания таких ветеранов отрасли, как кино, видео и музыка. Судя по всему, игры незаметно для всех из категории производных продуктов в отделе игрушек превратились в гигантскую индустрию, наполненную творчеством и инновациями. Несмотря на то, что работа происходит в беспрецедентных масштабах и обслуживает миллиарды потребителей по всему миру, немногие ожидали появления таких невероятно популярных явлений, как киберспорт, многопользовательские онлайн-игры и экономика бесплатных игр. Такие франшизы, как Fortnite, Minecraft, League of Legends, Candy Crush и Pokémon GO, привлекли огромную аудиторию.

Игры эволюционировали и как продукт из массовки превратились в главное действующее лицо.

Или, как выразился генеральный директор Netflix Рид Хастингс, когда его спросили, является ли конкурирующий потоковый сервис HBO причиной для беспокойства: «Мы конкурируем с Fortnite (и проигрываем) больше, чем с HBO»^[28]. Видеоигры всегда были темной лошадкой в индустрии развлечений.

Давайте начнем с цифр. Если мы сравним различные рынки домашних развлечений в США, то увидим, что с 1998 года потребительские расходы на цифровой контент сильно возросли. В совокупности спрос на цифровую музыку, игры и видео вырос с 881 млн долларов в 1998 году до 46 млрд долларов в 2018-м. За тот же период продажи физических носителей сократились с 46 млрд долларов до 15 млрд долларов соответственно. Цифровые домашние развлечения составляли всего 2 % совокупных расходов в 1998 году и выросли до 76 % к 2018-му.

Последние двадцать лет музыкальный бизнес ведет непрекращающуюся борьбу за выживание и периодически приходит в упадок. Несмотря на постепенное внедрение цифрового контента и замену виниловых и кассетных носителей компакт-дисками, старая модель продажи музыки в виде альбомов в конечном итоге уступила продаже отдельных песен. После периода, в течение которого загрузка синглов и полных альбомов компенсировала снижение дохода с продажи физических носителей, такой формат тоже стал терять спрос среди потребителей. Только в последние несколько лет платные подписки на потоковые сервисы, такие как Apple Music, Pandora и Spotify, начали вносить существенный вклад.

Домашние DVD-плееры сумели сохранить относительно высокие продажи дисков. К 2004 году рынок продаж коробок достиг своего максимума в 28 млрд долларов, а объем цифровых продаж колебался в районе 1 млрд долларов. Только в 2016 году цифровое видео стало невероятно популярно, поскольку такие сервисы, как iTunes, Netflix и Hulu, набирали обороты.

Наконец, видеоигры на начальном этапе цифровизации оставались самым небольшим из трех сегментов индустрии развлечений. Однако фантастический успех мобильных игр заметили даже те, кто не был вовлечен в отрасль. После появления iPhone в 2008 году игры начали стремительно наращивать прибыль по цифровым каналам, и уже к 2018-му эта категория составила 21 млрд долларов — гигантские деньги, даже по сравнению с музыкой (7 млрд долларов) и видео (18 млрд долларов). Примечательно, что потребители также продолжали тратить деньги на физическое программное обеспечение, и в 2018 году игры стали крупнейшим сегментом индустрии (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1

Домашние развлечения по категориям контента и формата дистрибуции (цифровые, физические), Соединенные Штаты, 1998–2018 годы.

Источник: Данные взяты из ежегодных отчетов Американской ассоциации кинокомпаний и Американской ассоциации звукозаписывающих компаний, общедоступной информации с сайта NPD и исследований SuperData.

Примечание: Прибыль в млрд долларов США ($). В категории музыки прибыль с живых выступлений не учитывалась. В категории видео кассовые сборы также не учитывались.

Эта разница примечательна тем, что сфера видеоигр имеет несколько общих экономических факторов с другими развлекательными сегментами. Музыка и кино, кабельное телевидение, печатные издания и журналы также сталкиваются с растущими производственными и маркетинговыми затратами, они зависят от сезонных тенденций, длительных циклов разработки и экономики, которая, в свою очередь, обусловлена успехом продуктов (подробнее об этом позже). Чтобы понять, как интерактивным развлечениям удалось добиться такого успеха, нам придется в деталях рассмотреть две эпохи в отрасли, которые примерно совпали с внедрением прорывных потребительских технологий. В первый период с 1984 по 2008 год доходы от продаж были крупнейшим источником прибыли в категории основных домашних развлечений.

Согласно этой модели, издатели продвигали диски и картриджи в массы, играющие на консолях, через розничных продавцов. В течение первых трех десятилетий это была основная форма монетизации, и, как мы увидим далее, она развивалась по модели, схожей с индустрией игрушек (с точки зрения сезонозависимости и маркетинга). Из-за постоянного увеличения трат на разработку эта модель в конечном итоге стала сильно ориентированной на успех, что привело к сравнительно высокой степени консолидации участников, поскольку немногочисленные издатели, розничные торговцы и платформы контролировали большую часть рынка.

Вторая эра, которая началась примерно в 2009 году, стала результатом широкого внедрения онлайн-контента и общей цифровизации индустрии развлечений. Я буду называть эту эпоху «игра как услуга». Здесь цепочка добавленной стоимости заметно отличается: потребители загружают интерактивный контент непосредственно на свои устройства (мобильные, консоли и ПК), они привыкли платить за дополнительный контент и внутриигровые предметы. Появилась новая бизнес-модель, при которой игры предлагались по дешевке или даже бесплатно, а основная монетизация состояла в совершении микротранзакций.

Проще говоря, игры представляют собой доступный контент, который с течением времени постепенно монетизируется.

Эту доступность мы можем наблюдать на самых разных уровнях. Многие игры бесплатны. Их легко установить за короткое время. Они не требовательны в отношении технических характеристик устройства. С этой точки зрения хорошо зарекомендовали себя League of Legends и Fortnite. Компании стремятся установить долгосрочные отношения со своей базой игроков и разрабатывают множество предложений для расширения сообщества, привлечения новых игроков через социальные сети и офлайн-маркетинг (например, проведение турниров и мероприятий). Эта схема почти противоположна предшествующей, потому что в ней используется модель обслуживания, имитирующая индустрию программного обеспечения, позволяя поощрять непрерывное стремление игр к идеалу. Такое стремление, в свою очередь, обязывает издателей поддерживать серверы, обслуживание клиентов, регулярные меры по организации и стимулированию сбыта. Время, необходимое для того, чтобы игры как услуга стали популярными среди потребителей, также способствовало созданию глобального рынка, свободного от физических и логистических ограничений, которые формировали отрасль на протяжении десятилетий.

Само собой, последствия перехода к такой модели обслуживания были очевидны не для всех. Для большинства руководителей игровых компаний цифровые каналы продаж представляли собой дополнительный источник дохода, но не его основную форму. На протяжении большей части своей истории основной показатель игрового бизнеса был сосредоточен на количестве проданных единиц товара. Успех игры зависел от того, сколько копий было продано, особенно в первые несколько недель после запуска. Однако, если мы посмотрим на мир с этой стороны, то придем к выводу, что цифровизация до сих пор была лишь второстепенной задачей для устоявшегося бизнеса. И, конечно, эту точку зрения уже давно разделяют розничные торговцы, издатели и инвесторы. Глядя на общее количество проданных единиц товара, мы могли бы сделать закономерный вывод — что цифровые технологии до сих пор остаются малой частью общего бизнеса (см. рис. 1.2). По формату дистрибуции CD-ROM оттеснил картридж и смог остаться доминирующей формой среди физических носителей, даже несмотря на то, что объем прямой загрузки контента продолжал расти. К 2018 году объем продаж игр на CD-ROM по-прежнему оставался почти на таком же уровне, как и количество загрузок из интернета.

Каждый издатель применил свой собственный подход к технологическим изменениям, предпринял различные усилия для осознания последствий появления общего доступа к интернету и изменений в поведении самих потребителей. В начале 2000-х большинство крупных компаний были более-менее осведомлены о новых категориях, таких как мобильные и многопользовательские онлайн-игры. Они инвестировали ресурсы в соответствии со своими ожиданиями относительно долгосрочной стратегической значимости этих новых технологий.

Мы можем наблюдать это как в финансовых ресурсах, используемых для разработки онлайн-изданий, так и в появлении новых терминов в финансовой отчетности.

Рис. 1.2

Ежегодные продажи программного обеспечения (в млн) по всему миру, 1994–2018 годы.

Источник: Данные SuperData; Майкл Пачтер, Ник Маккей и Ник Ситрин, Post Hoc Ergo Propter Hoc; Why the Next Generation Will Be as Big as Ever (Фондовый анализ, Wedbush Securities, 12 февраля 2014 г.).

Примечание: Категория «Картриджи» включает в себя продажи картриджей как для консолей, так и для портативных устройств. Категория «Цифровые загрузки» включает в себя загрузки полных игр, а не дополнительного контента.

В своем годовом отчете за 2008 год Take-Two объявила о подписании соглашения с Xbox об эксклюзивном распространении загружаемого контента для Grand Theft Auto IV. Слово «цифровой» там встречается дважды. К 2014 году в их годовом отчете этот термин встречается уже 28 раз. Однако в 2015 году выбор Take-Two в пользу термина «текущие потребительские расходы» указал на сдвиг в мировоззрении компании. Они предпочли уйти от применения новых технологий в расширении существующей практики к новым моделям ведения бизнеса. Помимо облегчения процесса онлайн-загрузки игры, растущий доход от микротранзакций и покупки дополнений стали достаточно большими, чтобы оправдать собственные стратегические усилия компании. Как только потребительские расходы переключились на цифровую дистрибуцию и внедрение новых устройств, общая конкурентоспособность этих новых технологий стала очевидной. В результате все крупные производители игр перешли на внедрение инноваций и новых стратегий. Вместо того чтобы продавать отдельные устройства потребителям и имитировать модель «игра как продукт», подход, основанный на услугах, способствовал впечатляющему росту. Если мы посмотрим на ценность, создаваемую моделью получения дохода, то увидим совершенно другую картину (см. рис. 1.3). Становится ясно, что за последнее десятилетие цифровизация принесла большую пользу для индустрии.

Подход «игра как услуга» представляет собой различное сочетание творческих возможностей, однако накладывает на компании разные ограничения.

Рис. 1.3

Доходы игровой индустрии, 1984–2018 годы.

Источник: Данные исследований SuperData.

Примечание: Доход на основе продукта определяется как доход, полученный от продажи физических копий развлекательного программного обеспечения для всех доступных платформ. Доход от услуг относится к доходу, полученному от продажи загрузок полных игр, микротранзакций, платы за подписки, сезонных пропусков, покупок виртуальной валюты и пожертвований. Цифры не учитывают розничную и онлайн-продажу такого оборудования, как консоли, ПК, аксессуары, периферийные устройства, сопутствующие товары, а также телекоммуникационные услуги и интернет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

28

Sherman A. “Netflix Says It’s More Scared of Fortnite and YouTube Than Disney and Amazon.” CNBC, January 17, 2019. https://www.cnbc.com/2019/01/17/netflix-more-scared-of-fortnite-and-youtube-than-disney-and-amazon.html.