Технология лидерства

Владимир Тарасов, 2017

В своей новой книге известный социальный технолог и лучший российский бизнес-тренер (по версии компании SEReputation) Владимир Тарасов дает читателю практические инструменты и технологии для эффективного управления деятельностью группы людей в формальной или неформальной организации. Используя социально-технологический подход к лидерству и опираясь на собственные оригинальные исследования и разработки, Владимир Тарасов показывает, какие шаги необходимо предпринять каждому, кто хочет развить в себе лидерские качества, какие инструменты, приемы и специфические управленческие механизмы должен использовать лидер, чтобы успешно руководить другими людьми, сохраняя влияние и власть в различных обстоятельствах и ситуациях, в том числе в ситуациях конфликта и борьбы за власть.

Отличие лидера от руководителя

Я выделил основные отличия лидера от руководителя (а также от начальника, менеджера или супервайзера). Разумеется, этих отличий больше, но и тех, что выделены, достаточно, чтобы уловить принципиальную разницу между лидером и руководителем.

✓ Лидер отличается от руководителя тем, что он не имеет трудового договора (ни письменного, ни устного) с ведомыми, и государство не регулирует отношения между ними.

✓ Поэтому лидер не может:

• приказывать,

• требовать выполнения,

• использовать иные наказания, кроме моральных и имиджевых,

• не отвечать на вопросы ведомых.

✓ Отличием является то обстоятельство, что в лидерстве такой фактор, как разделяемые ценности, играет значительно бóльшую роль, чем в отношениях формальной подчиненности. В силу этого ведомые далеко не безразличны к тому, насколько лидер делом подтверждает декларируемые им ценности и нередко обсуждают это между собой.

✓ Если у руководителя случаются ошибки или несправедливости, то подчиненные примерно так их и воспринимают. Что же касается ошибок и несправедливостей лидера, то ведомые нередко воспринимают их как сознательную манипуляцию, лицемерие или двойную игру лидера.

Причина такой подозрительности — в завышенной оценке возможностей и умений лидера. Это очень опасный для него механизм, и он побуждает лидера прямо или косвенно оправдываться перед своими ведомыми, чтобы не утратить их доверие.

То, что прощают руководителю, лидеру не прощают!

✓ Руководитель может регламентировать работу и поведение подчиненных организационно-распорядительной документацией, лидер же осуществляет такую регламентацию только устно.

✓ Руководитель планирует отдельные мероприятия по содержанию и по срокам, а затем распределяет необходимые для этого работы между подчиненными, руководствуясь их трудовыми обязанностями. Руководитель определяет, какое рабочее время тот или иной подчиненный обязан уделить тому или иному заданию.

Лидер же обычно планирует мероприятия по содержанию, и прогнозирует (а не планирует) сроки их выполнения, поскольку не может быть уверен в том, какое время сможет уделить тот или иной ведомый общей работе.

Либо наоборот: лидер планирует срок выполнения мероприятия, но прогнозирует (а не планирует) его содержание, поскольку не может быть уверен, в каком объеме это мероприятие удастся осуществить. Здесь мы имеем дело с «соотношением неопределенностей», то есть планы лидера отличаются либо желательными, но неопределенными сроками, либо желательными, но неопределенными объемами работ, либо (что тоже нередко бывает), неопределенностью и того, и другого.

✓ Руководитель может брать на себя обязательства по выполнению работ руководимым им трудовым коллективом перед третьими лицами, но лидер такие обязательства зачастую брать не может, а может лишь обнадеживать: «Мы постараемся, а там — как получится!»

✓ При распределении работ руководитель может считаться, но может и не считаться с желанием или нежеланием подчиненного принять к исполнению ту или иную работу. Лидер обязан с этим считаться.

✓ Руководитель может требовать от подчиненных письменного отчета о проделанной работе или объяснительные записки о случившихся проступках или провалах. Лидер никаких письменных отчетов или объяснений от ведомых требовать не может и вынужден удовлетворяться лишь устными.

✓ Руководитель может проконтролировать выполнение и качество работы подчиненного как лично, так и поручив такой контроль третьему лицу, и подчиненный обязан оказывать содействие этому контролю. Лидер, желая проконтролировать выполнение и качество работы ведомого, вынужден ограничиваться тактичными расспросами ведомого и верить ему на слово.

✓ Руководитель может и часто извещает подчиненных заранее о вводимых им поощрениях и наказаниях. Лидер заранее не сообщает об этом подчиненным, поскольку таковые в явном виде не предусмотрены, а ведомые узнают о введенных лидером поощрениях и наказаниях по факту. При этом лидер нередко положительно или отрицательно отзывается о ведомом за его спиной, тем самым повышая или понижая его статус в группе.

✓ Руководитель, нанимая нового работника, допускает его к работе определенным разовым действием, так что обычно бывает понятно, допущен данный человек к работе или нет. Лидер допускает новичка-ведомого к работе «невнятно»: сперва новичок может присутствовать при разговорах о работе, затем оказывать случайную мелкую помощь и только по факту можно понять, что он уже вошел в состав группы ведомых, из-за чего эта группа имеет весьма размазанные границы.

Однако различия между руководителем и лидером в определенной степени стираются, если отношения «лидер — ведомый» существуют достаточно длительное время, становятся скорее деловыми, рутинизируются и складывается право обычая, при котором возникают негласные взаимные обязательства, близкие к «трудовому договору», хотя и не озвученные в качестве такового. Тогда лидер уже может поручать ведомому задания, нагружать его обязательствами и брать с него обещания выполнить их, а также и требовать выполнения обещанного.