Руководитель отдела: правила деловых достижений

Виктория Зайцева, 2023

В этой книге ответы на самые часто задаваемые руководителями отделов вопросы, примеры рабочих ситуаций реальных российских управленцев, пошаговые алгоритмы их решения, ключевые факторы успеха, вопросы для самоанализа ваших ситуаций, упражнения, кейсы. Ответы на вопросы: Как перестать выполнять работу за своих сотрудников? Как уволить незаменимого сотрудника? Почему обучение сотрудников не дает желаемого результата? Что делать, если начальство вас не достаточно ценит? и многие другие.

Руководителями рождаются или становятся? Истории становления двух управленцев

Хочу рассказать реальную историю о молодом руководителе, которая зародила в мою голову мысль, что настоящими руководителями все-таки иногда рождаются.)))

Мой приятель Игорь работает в кафе. Он пришел на собеседование на должность официанта, его сразу взяли на начальника смены, и на момент этой истории рассматривался (как сообщила ему директор по секрету) вариант его повышения до управляющего кафе. Для принятия решения о повышении, приятеля пригласили на совещание инвесторов и попросили сделать доклад об итогах работы его заведения в дни распродажи.

А надо сказать, что Игорь работает в сети кафе, которые размещены в разных зданиях в городе, а именно его точка размещена в главном торговом центре города, но в удаленном углу на предпоследнем этаже. Однако в дни распродаж в торговый центр приходит больше народу, и, соответственно, начальство ожидало увидеть от приятеля организационную работу, направленную на максимальный рост продаж.

Какова же была ситуация в кафе в дни скидок на самом деле? В связи с общеизвестным фактом грядущих распродаж, мой приятель заказал больше булок, тортов и бутербродов (это все, чем торгует кафе из еды). Просто «больше», так как Игорь не знал насколько больше нужно. Он ткнул пальцем в небо. Особо много не закажешь, ведь по законодательству страны булки можно продавать только в день их приготовления. А торты и бутерброды — только 2 суток. При этом инвесторы поставили задачу уменьшить количество выбрасываемой непроданной продукции в конце рабочего дня.

Итак, Игорь заказал больше продукции. Настал первый из трех дней распродаж и к 17,30 он обнаружил, что булки продаются лучше всего и поэтому заканчиваются! А работает кафе до 21, и вечером ожидается самый наплыв посетителей. При этом, даже на следующие дни оббьем поставок приятель изменить не может, так как товар заказывается за неделю. Что делать? Тут Игорь вспоминает, что есть еще два кафе, которые закрываются в шесть. Он быстро звонит им, выясняет, что у них остались булки, и так как все равно им их завтра продавать нельзя, он договаривается забрать их и привезти в свое кафе. Мчится, перевозит булки. Проблема, вроде, решена, товара хватает почти до закрытия. Приятель выдыхает, но все начальники смен других кафе знают, что ему не хватило его заказа продукции в важные и наиболее прибыльные для всех скидочные дни.

И тут его просят отчитаться о работе в этот период, и по секрету сообщают, что от этого во многом зависит его повышение. В каком формате отчитываться, о чем говорить, какие цифры интересуют — никто не уточняет, так как такое совещание проводится впервые. Просто «отчитайся» и все. Приятель посмотрел в специальной программе, что его продажи составили 40 000. Но хорошо это или плохо? Как же об этом факте отчитаться так, чтобы его повысили?

И как вы думаете, что сделал Игорь, после чего я все же решила, что руководителями иногда рождаются?

Рубрика «самоанализ»: Представьте себя на его месте. А что бы сделали вы? Как бы «отчитывались»? О чем бы говорили? Какие данные еще вам были бы нужны? Упомянули бы вы факт нехватки товара? Если да, как бы это объяснили?

На совещании свой доклад Игорь начал с напоминания собравшимся о том, что его просили отчитаться о результатах. А как можно оценить результаты, как решить, плохие они или хорошие? Нужно сравнить с таким же прошлым периодом. Конечно, в прошлом году кафе только открылось, и процессы толком были не налажены, о новом заведении никто из жителей не знал… но об этом приятель не говорил.

Далее Игорь перешел к следующей теме. За счет чего возросла прибыль? Конечно, за счет роста продаж, за счет оптимизации процессов, которая позволила сократить количество сотрудников, одновременно присутствующих в кафе в дни распродаж по сравнению с прошлым годом.

Красивая формулировка, не правда ли? А знаете, что за ней стоит? Дело в том, что при выходе на рынок в прошлом году найм сотрудников был проведен сразу во все кафе. Но вот открытие нескольких точек было задержано, поэтому в уже открывшихся кафе, например, у Игоря, был переизбыток сотрудников. И «оптимизация» заключалась в том, что в этом году все сотрудники уже работали в тех заведениях, в которые их и нанимали изначально. Но высшее руководство, присутствовавшее на собрании, либо забыло об этом, либо не погружалось настолько детально в функционирование своей сети. Что очень характерно для высшего руководства.

Потом Игорь сказал, что рост прибыли связан еще и с тем, что даже в загруженные распродажные дни он не забывал о цели, которую поставило руководство — сокращение объемов выкидываемой непроданной продукции. Поэтому, имея доступ к общей базе данных и зная, сколько продукции утилизируется в других кафе, он заказал такое количество товара, чтобы не только полностью продать его, не выкидывая ничего, но и забрать оставшийся товар из других точек. И подозревая, что если он расскажет о таком своем решении другим начальникам смен, то те закажут больше, чем обычно, он решил… внимание… специально не сообщать им заранее. И таким образом, он не только уменьшил процент выбрасываемого товара в своем кафе, но и улучшил общую прибыль организации, уменьшив этот показатель в других заведениях, как и просили инвесторы!

В итоге, выступление Игоря было по общему мнению оценено как «великолепное» (о чем опять же по секрету ему сообщила его руководитель), и через 2 недели ему сообщили, что решили повысить его не до начальник кафе, а сразу сделать управляющим данной сети в соседних странах.

Этот пример показывает, что руководитель, чтобы быть оцененным и успешным в своей должности, должен уметь красиво преподносить результаты работы своей команды, отдельно выделяя свой личный вклад, и обязательно, связывать эти данные с общими целями высшего руководства и компании в целом. Уметь видеть все результаты своей работы, считать показатели и, что более важно (ведь посчитать может и эксель и бухгалтерия), объяснять их — хорошие они или плохие, почему они изменились, какие факторы повлияли, и как это будет учтено в дальнейшем. Более подробно об отчетности начальству мы поговорим в главе 3.1.

Но приведу и другой пример.

Как-то раз ко мне в проект на дистанционное обучение управленческим навыкам пришел новоиспеченный начальник отдела Сергей, которого только что повысили из линейных специалистов. Он очень хотел руководить, но совершенно не представлял, что делает руководитель, как ставить задачи, как вести себя со старыми сотрудниками, которые 2 дня назад были его коллегами, а теперь стали подчиненными, как проводить найм… При этом и линейные компетенции у него были не изумительными, но он это трезво оценивал и жаждал знаний.

В течение года он записывался практически на все обучения. Директор в начале не был 100% уверен в успешности своего выбора на должность начальника отдела. Он просто быстро назначил его из трех имеющихся сотрудников, в связи с тем, что старый руководитель внезапно ушел, а так же с тем, что найм директор проводить не хотел, да и бизнесом своим заниматься вплотную, как в пору его создания, когда он сам лично и продавал, и назначал встречи, и нанимал, он уже тоже не хотел. А в глазах Сергея, который САМ пришел к нему и предложил себя как замену уходящему начальнику их микро-отдела, от увидел инициативность, готовность узнавать новое, желание управлять людьми, брать ответственность и внедрять новое. Именно из-за этой инициативности, горящих глаз и уверенности «я смогу» и повысили героя этой истории.

Так как директор в начале не был готов особо вкладываться в его развитие, то на тренинги в другие города Сергея не посылали. Но через год он прошел уже все дистанционные программы нашего учебного центра, все тренера знали его по имени. Он обучался и линейным навыкам, и управленческим. Но так как новой информации для него было очень много, то РАЗВИТИЕ шло медленно. Помню, как я дала ему задание поставить задачу сотруднику по кейсу. Кейс описывал ситуацию, и какого результата хочет руководитель. Задача Сергея была прописать свою прямую речь — как он сформулирует все это подчиненному. Кейс был вводный, без усложнений, и ответы всех учеников были весьма типичны и занимали максимум 3 абзаца текста и 5 минут на проверку. Сергей прислал мне 2 листа текста, прочтя которые два раза я, даже наизусть зная условия кейса, так и не смогла понять — что же он хочет от сотрудника.

Его реальным менеджерам тоже непросто было понять, что же от них хотят и, следовательно, выполнить поставленные задачи. Поэтому часто им приходилось повторно возвращаться к клиентам, чтобы доделать поставленное перед ними руководителем задание. Сергей говорил мне, что его сотрудники идиоты, работать с ними невозможно. Но это он говорил только мне, а с ними он был как брат, помогал, объяснял пусть долго, но часто, всегда был готов ответить на их вопросы. Он покорял коллег своей открытостью, человеческим подходом и тем же огнем в глазах с уверенностью, что у них все получится. Он был готов признавать свои ошибки, устраивал корпоративы и… за всю его карьеру (на данный момент) от него не уволился ни один сотрудник.

Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного менеджера только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные чаще всего не выполняются. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.

Через какое-то время директор почувствовал первые результаты — показатели стали улучшаться, никто из сотрудников не уволился, что часто бывает при смене руководителя, а наш герой продолжал сыпать инициативами, ввел собрания и перераспределил нагрузку так, что подчиненные стали укладываться в сроки работ. После этого, удостоверившись в правильности своего интуитивного выбора, директор стал отправлять нашего героя на очные обучения.

После первого тренинга Сергей решил, что… управленческая деятельность — это не его, что то как-то слишком все сложно. Конечно, это произошло из-за того, что тренер допустил ряд ошибок, так как обычно после обучения участники наоборот испытывают эмоциональный подъем. Но Сергей взгрустнул, приопустил руки, и по возвращении директор увидел немного потухшие глаза. Тут уже пришла пора внешнему окружению отдать часть той энергии и поддержки, которая была в них вложена. И директор, и сотрудники, и я — мы все поддержали героя, показали ему, чего он уже достиг, напомнили, чем можно гордиться, показали его развитие как управленца. Директор сказал, какие результаты его работы он видит, и надежду на какие результаты возлагает на него в дальнейшем.

Сергей приободрился и снова стал учиться и внедрять потихоньку те инструменты, которые все же вынес с тренинга. Но он уже стал более аккуратен с новыми технологиями, стал оценивать, что подходит или нет для его ситуации, стал адаптировать инструменты под себя, убирать лишние графы в стандартной отчетности, добавлять важные неучтенные показатели в предложенную систему оплаты труда, писать собственные чек листы по линейным технологиям и т.д.

Сейчас он уже успешно прошел полный цикл «найм — адаптация — выведение на стабильный результат нового сотрудника», вывел отдел в лидеры по ряду показателей среди всех компаний дистрибьюторской сети, самостоятельно разработал схему заработной платы для своего отдела, которая учитывает новый (дистанционный) формат работы с клиентами. Когда он сдавал ежегодную аттестацию по управленческим навыкам, по части кейсов я запросила у него разрешения транслировать его решения как образцы для следующих начинающих руководителей…

Эти две истории говорят, что управленцами и рожаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать такими же успешными начальниками отделов.

И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами — именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.

Мой опыт работы более чем с 100 молодыми руководителями показывает, чем больше желание, чем лучше человек понимает, зачем ему становиться управленцем, тем больше шансов на успех. С обучающих курсов, а потом и с должностей руководителей уходили всегда те, которых повысили насильно, кто сам не хотел быть начальником и занял эту должность так как «Больше некому» или «Так как меня очень попросили», или «Так как я очень обязан этой компании, не смог отказать директору». У таких людей часто не хватает мотивации для того, чтобы пройти через неизбежные первые трудности, через сопротивление персонала новому руководителю, через свои управленческие ошибки, через большой объём новой информации, которую надо изучить и через количество навыков, которые надо отрабатывать на живых людях, через книги, которые надо прочесть, и в которых изложены инструменты, снятые когда-то с самых успешных начальников… Поэтому они либо уходят из компании, где их повысили, и нанимаются на линейную должность уже в другой компании, либо с приходом нового человека, который хочет руководить и готов брать на себя ответственность, радостно отдают ему бразды правления, а сами спускаются обратно на свою любимую линейную должность к нему же в подчинение. И все счастливы.

Поэтому главный вопрос: Вы хотите быть руководителем? Если да, то вам все по плечу. И это подтвердили десятки начинающих управленцев, которые приходили ко мне без малейшего понимания, что им теперь делать, и уходили с четким видением своих задач, как руководителя, с набором инструментов для их достижения и, через какое-то время, с хорошими показателями своих отделов. А кто-то и с блестящими.

Успешными руководителями и рождаются, и становятся. Во втором случае критерии успеха — желание стать руководителем и готовность многому учиться. Если вы хотите и готовы — у вас все получится!