Краткое содержание «Все начальники делают это»

Библиотека КнигиКратко

Этот текст – сокращенная версия книги «Все начальники делают это». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты. Более 20 лет Брюс Тулган проводит исследования рабочей среды. По его мнению, основная проблема руководителей в том, что они не применяют на практике базовые принципы управления, один из которых – регулярное общение с сотрудниками. В итоге, ежедневная работа топ-менеджеров сводится к «тушению пожаров» и решению проблем, которые вообще не должны были возникнуть. Как следствие, компании сбиваются с курса, производительность снижается. Опираясь на свой опыт и исследования, Брюс Тулган сформулировал основные задачи руководителя. Для удобства он разбил задачи на семь ситуаций, которые топ-менеджер обязан уметь решать. В нашем обзоре мы рассмотрим, что нужно делать в каждой из следующих ситуаций: [ul]Вас назначили на руководящую должность впервые; Ваши сотрудники не умеют управлять собой и временем; Сотрудники работают медленно и с ошибками; Сотрудник демонстрирует равнодушие к делу или неуважение к коллегам; В вашей команде есть сотрудник – «суперзвезда»; Вам приходится работать в условиях неопределенности; Вы чувствуете, что вам требуется «перезагрузка».[/ul] Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги

Автор обзора: Ольга Шуравина

7 важных ситуаций, которые руководитель обязан уметь решать

Более 20 лет Брюс Тулган проводит исследования рабочей среды. По его мнению, основная проблема руководителей в том, что они не применяют на практике базовые принципы управления, один из которых — регулярное общение с сотрудниками. В итоге, ежедневная работа топ-менеджеров сводится к «тушению пожаров» и решению проблем, которые вообще не должны были возникнуть. Как следствие, компании сбиваются с курса, производительность снижается. Опираясь на свой опыт и исследования, Брюс Тулган сформулировал основные задачи руководителя. Для удобства он разбил задачи на семь ситуаций, которые топ-менеджер обязан уметь решать. В нашем обзоре мы рассмотрим, что это за ситуации и что нужно делать в каждой из них.

Ситуация 1. Вас назначили на руководящую должность впервые

В первый рабочий день вам надо выполнить две важные задачи:

— заявить о себе как о сильном руководителе;

— разобраться, кто есть кто в вашем отделе.

Начинайте общаться с подчиненными с самого первого дня. Придерживайтесь таких правил:

1. Выделите на общение с сотрудниками минимум час в день.

2. Общайтесь в день с тремя-четырьмя сотрудниками, при этом с каждым сотрудником надо общаться минимум один раз в две недели.

3. Подготовьтесь к общению, добивайтесь, чтобы и сотрудники готовились к общению с вами.

4. Придерживайтесь заранее разработанного формата беседы.

5. Начинайте разговор с вопросов, требующих развернутого ответа, и с обсуждения заданий, которые сотрудник выполняет в настоящее время. Не допускайте, чтобы разговор превратился в монолог.

6. Если ваши подчиненные работают в разные смены, то задержитесь на работе или придите пораньше. Не заставляйте сотрудников подстраиваться под ваш график.

7. При общении с удаленными сотрудниками придерживайтесь тех же правил, как если бы они работали в офисе.

Совет: составьте список людей

Автор книги рекомендует всем руководителям составлять список людей, с которыми ему следует общаться. Это могут быть сотрудники, коллеги, руководители. Для этого создайте таблицу в Excel:

— первый столбец — ФИО сотрудников;

— второй столбец — краткие пометки, где и когда прошла ваша последняя беседа, о чем говорили;

— третий столбец — оценка последней беседы за структуру и содержательность, например, по пятибалльной шкале;

— четвертый столбец — перечень вопросов, которые вам следует обсудить при следующей беседе.

Задача 1. Если вы стали руководителем бывших коллег

Зачастую новоиспеченные руководители пытаются утвердиться в новом статусе как можно мягче. Это ошибочное поведение. Вам надо войти в новую роль с первого дня. Однажды автор книги общался с механиком, которого назначили на должность менеджера бригады. В первое время, когда подчиненных что-то не устраивало в поведении нового руководителя, они говорили: «Слушай, Сэм, ты же совсем недавно был на нашем месте», на что тот отвечал: «Да, действительно, я был в вашей шкуре, но вы пока еще не были в моей. Я понимаю вашу точку зрению, однако теперь мне приходится учитывать многое из того, о чем вам не известно. Так что, пожалуйста, уважайте это».

Конец ознакомительного фрагмента.