Акционер. Большие деньги на маленьких компаниях

Валерий Золотухин, 2020

Валерий Золотухин – основатель и генеральный директор международной инвестиционной компании IMPACT Capital с капитализацией более 30 миллионов долларов рассказывает о своем жизненном пути и делится секретами эффективных инвестиционных стратегий. Уоррен Баффетт в среднем ежегодно приумножал свой капитал на 20,5 %, Питер Линч в фонде Fidelity Magellan – на 29 %, а пока непревзойденный Джим Саймонс из Renaissance Technologies – на 66 %. Реально ли компании из России подняться на вершину инвестиционного олимпа, а простым частным инвесторам хотя бы приблизиться к этим цифрам? Автор книги утверждает, что да! Долгосрочная стратегия инвестирования Валерия и его команды в компании малой капитализации на восьмилетнем отрезке позволила получить среднегодовую доходность более 70 %. Такая доходность была получена с помощью инвестиций в такие частные компании, как VIVO, «Додо Пицца», Yogurt Shop, TECHNORED, Clan 6, публичные – TCS Group, Teradyne, банк «Санкт-Петербург», «Мечел» и другие. Валерий рассказывает о преодолении кризисов и неудач, а также об уникальных стратегиях «активного владения», «капитала спасения», получения доли в бизнесе за компетенции, media equity, финансируемых выкупах, коллективных инвестициях, использовании психологии при оценке основателей, разработке IT-системы для поиска недооцененных активов по всему миру. Книга рекомендована частным инвесторам и предпринимателям, желающим вывести свой бизнес на новый уровень, а также всем, кого интересует тема создания пассивного дохода и приумножения капитала! Второе издание, исправленное и дополненное. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Продавцы новой закваски

Компания VIVO по производству заквасок успешно работала в Украине и принадлежала Сергею Годовиченко. Это уникальный продукт для производства кефира, творога и йогурта в домашних условиях. Отец Сергея работал в Технологическом институте молока и мяса Украинской академии аграрных наук, который был создан еще в советские времена в Киеве. Закваски из института продавались обычному покупателю давно, но почти на подпольном уровне. О них знали единицы и ездили через весь город, чтобы купить. Сергей увидел в этом бизнесе возможность, организовал фасовку в красивую и безопасную упаковку и постепенно подобрал нужную рецептуру для использования дома, потому что до этого продукция больше подходила для масштабных производств. В 2007 году он наладил продажу через сайт, придумал розничную упаковку во флаконы и запустил бренд VIVO, что на латыни означает «живой, сильный, действенный».

Для выхода на российский рынок Сергей нашел знакомых дистрибьюторов в Питере — компанию «Левейн», которая занималась поставками расходных материалов для стоматологии, и закваски для них были постольку поскольку. Это не давало желаемых результатов, и Сергей решил открыть филиал в Москве. Для этой задачи он отправил в столицу своего друга Ивана.

Ключевая ошибка здесь была в том, что Иван получил должность не за профессиональные качества, а за личные заслуги. Он имел не самую хорошую репутацию, всегда терся с нечистыми на руку людьми, но умудрялся разруливать сложные истории. Вот первая ситуация, которая помогла Ивану получить в управление московский филиал. Сергей находился с девушкой в Польше, где у него угнали автомобиль Porsche. У Ивана магическим образом нашлись связи, он вышел на угонщиков, не побоялся с ними встретиться, за определенные отступные выкупил машину и вернул ее Сергею.

Вторая история. В компании Сергея был сотрудник, который занимался хищением денег. И наворовал он их на целую квартиру! Иван с помощью жестких рассказов о том, как секатором можно отрезать пальцы, запугал воришку, заставил продать квартиру и закрыть долг. Сергей пришел к выводу, что Иван может решать задачи любой сложности и ему можно доверять. Так простой парень из города Ирпень получил возможность продвигать бизнес в Москве. Речь не шла о компетенциях в управлении, развитии бизнеса, ведении переговоров и других не менее важных вещах. Лояльность оказалась важнее профессионализма.

Иван был заядлым игроком в покер и оказался знаком с моим бывшим однокурсником Михаилом. Миша на тот момент жил в Киеве, что-то зарабатывал, но больше терял на покере и прожигал жизнь. Когда Иван переехал в Москву развивать закваски, он первым делом позвонил Михаилу и пригласил работать вместе. Ну а Миша, вечно безработный и в долгах, с радостью принял его предложение. Московский филиал и все телефоны компании Иван оформил на Мишу, поскольку сам не был резидентом РФ.

Когда возникли задачи выше их компетенций, а такими были почти все, Михаил решил позвонить мне. В институте мы неплохо общались, я выручал его с учебой и иногда давал деньги в долг. В общем, Михаил в очередной раз подумал, что я — именно тот человек, который может ему помочь. Сначала мне было неинтересно, но потом присмотрелся к продукту и в качестве эксперимента решил приготовить кисломолочку дома. Этот вкус был несравним ни с одним магазинным йогуртом. Просто потрясающий! Перспективы стали очевидны. Продажу гаджетов нельзя было назвать бизнесом в полном смысле этого слова. Да, какие-то процессы мы уже наладили, но это было не то.

И вот мой бывший однокурсник пришел со странным запросом выстроить маркетинг для VIVO. Я начал спрашивать, что сейчас у них есть, раз они уже задумываются о рекламе, и понял, что ребята абсолютно не последовательны. В бизнесе так нельзя.

Правильные действия, сделанные в неправильной последовательности — это неправильные действия.

— Ребята, вы что? Какая реклама на ТВ? Вас же нигде нет, ни в одном магазине.

Да, на тот момент я не был экспертом в маркетинге и рынке товаров народного потребления, но для меня, да и для любого здравомыслящего человека было очевидно, что продукт должен сначала появиться на полках, и только потом его нужно рекламировать. Ведь ни один человек не поедет через всю Москву за закваской в единственную точку продажи. В итоге мы договорились о работе и моей зарплате 2000 $ в месяц. В начале 2013 года я вышел в офис. Иван же постоянно ездил в Киев или просто отсутствовал.

В какой-то момент я замкнул на себя вообще все процессы и взял бухгалтером свою сестру, у которой было специальное образование. Иван формально являлся руководителем, а Михаил учредителем фирмы. Также Миша отвечал за продажи, хотя ни разу ничего не продал. Фактически же руководил всем я. Комичность ситуации проявлялась в общении Ивана по телефону с киевским офисом. Он слушал вопрос от Сергея Годовиченко, ставил телефон на беззвучный режим, переспрашивал меня и уже мой ответ передавал. Ни на один вопрос самостоятельно он ответить не мог.

Иван любил красивую жизнь и старался ни в чем себе не отказывать, это слабо сочеталось с низкими продажами нашего стартапа. Чтобы не опускать планку, Иван, контролировавший деньги, которые выделял Киев, пошел на обман — он запрашивал бюджет якобы на аренду склада, которого в реальности не существовало.

Работать было тяжело, мы приходили в офис каждое утро вовремя, а Иван появлялся в 15:00 на пару часов, нес какую-то чушь, играл в онлайн-покер и занимался личными делами. Осложнял ситуацию тот факт, что, как выяснилось позже, Иван плотно сидел на коксе. Многие его действия были совершенно неадекватными. На наших рабочих встречах он мог задавать такие вопросы:

— Вы знаете, что когда во время войны люди шли в наступление и даже побеждали, но нарушали приказы, то потом, когда они возвращались, им рубили головы?

— Хорошо, Иван, очень интересная информация. Давай к делам.

— Ну, а вы как считаете? Это правильно или нет?

— Иван, нам надо дела обсудить.

— Ну хорошо, ладно. Слушай! Последний вопрос. А что бы ты выбрал… Представь, что ты выпрыгиваешь из окна, и у тебя ломаются две ноги. Это первый вариант. Второй вариант, ты неделю ходишь с привязанным к ноге металлической цепью ведром с говном… и ты не можешь от него избавиться. Что ты выберешь из этих вариантов?

Я слушал и понимал, что человек или не отошел от прошлой ночи, или с утра уже занюхал. А мы тут говорим о маркетинговых планах и концепциях, о построении организации.

— Ладно, Иван, иди спать. Мы сами все сделаем, только не мешай, — так заканчивались многие наши совещания.

Смешно и грустно одновременно. Оставалось только абстрагироваться от этого, потому что я видел потенциал в бизнесе с заквасками и надеялся, что Сергей раскроет глаза и все поймет. Лично ему я ничего сказать не мог, у нас не было тогда связи, Иван всячески этому препятствовал. Я просто знал, что есть какой-то Сергей в Киеве и вроде бы он собственник. Однажды наш первый контакт с ним все-таки состоялся. Мы обсуждали сайт для России, и я подключился к конференции в Скайпе. Во время общения я сильно активничал, выдвигал много инициатив, и Сергей тогда обратил внимание, что в Москве есть какой-то Валера, который действительно работает.

Дальше стали возникать неприятные ситуации. Мы приходили на работу, нам нужно было проводить платежи, покупать картриджи в офис и оплачивать зарплаты, а денег не было. Я звонил Ивану, он «абонент не абонент», спал или был не в адеквате, как обычно. Приходилось из собственных денег выплачивать зарплату сестре и Мише, хотя тот делал ноль продаж и вечно косячил. Он терял печать фирмы, не довозил документы, назначал потенциальному клиенту встречу на утро, а сам в это время спал и был не на связи. Я орал на него и пытался вразумить любыми способами, но он как был раздолбаем, так им и остался, а зарплату из моих денег спокойно получал.

Все закончилось в один момент. Мне позвонил Сергей, представился и спросил, где у нас хранится товар. Я ответил, что товара немного и он в офисе в холодильнике.

— Понятно. Все, вопросов больше нет, — ответил Сергей.

Так он проверил, куда действительно шли деньги для аренды склада. Совершенно без задней мысли я ответил, как есть. Тут же мне начал названивать Иван:

— Ты! Ты змея, я пригрел змею. Ты меня подставил! Ты почему это сказал? Должен был сразу же положить трубку и перезвонить мне!

— Я не давал тебе никаких обещаний прикрывать твои мутки, — был мой ответ.

Дальше посыпались угрозы в стиле Ивана.

— Ну хорошо, давай! Хочешь войну, ты ее получишь, — ответил я.

Но воевать не пришлось, больше я Ивана не видел. Слышал, что он вернулся в Ирпень, открыл на кредиты пивные магазины, прогорел и остался всем должен.

Беру бизнес на себя

События развивались стремительно. Одна за другой появлялись ситуации, когда требовалось принимать радикальные решения, иначе весь бизнес мог рухнуть.

Сергей написал, что временное управление оставляет за собой, мы не должны предпринимать никаких действий, пока он не прилетит в Москву и не пообщается со мной лично. После этого Миша резко лег в больницу с воспалением. Мы с сестрой не остановили работу и продолжили пахать. Сергей приехал в Москву и после знакомства пригласил меня в Киев, чтобы решить судьбу московского филиала.

Я прилетел в Украину на встречу с Сергеем и Алексеем Новосельским — управляющим и генеральным директором VIVO. Алексей сказал, что эксперимент по выходу на российский рынок провалился, они потратили 50 000 $ и ушли в серьезный минус, поэтому будут закрывать филиал, но продолжат поставлять небольшие партии через питерского дистрибьютора.

Это был переломный момент в становлении меня как предпринимателя. Я видел, что у VIVO был огромный потенциал и мы действительно можем много заработать. У нас повысились продажи, не так быстро, как хотелось бы, но они росли. Однако украинский офис видел возможность поставлять продукцию только через питерскую компанию «Левейн». На самом деле это грозило провалом. Киевский офис этого не понимал. Я пытался переубедить Сергея:

— При таком подходе вы не сможете развиться и выйти на серьезный уровень. Продажи будут копеечными. Да, понимаю, вы не хотите рисковать, но Москва — это стратегический рынок. Я готов взять риски на себя, сделать самостоятельно компанию здесь и инвестировать свои деньги. Мы заключим договор и будем работать, но при таком раскладе я хочу эксклюзив на страну.

— Составь план и покажи, как ты видишь развитие, а там посмотрим.

После этого разговора я не спал всю ночь и написал 45 пунктов того, что планирую делать. Начиная от создания сайта и команды, заканчивая мероприятиями по продвижению продукции. Нашел в Интернете информацию по развитию дистрибуционных компаний, узнал много новых слов, например про BTL ^[3] и мерчендайзинг ^[4]. Именно этот список стал действительным рабочим планом развития компании на ближайшие пару лет.

Мне удалось убедить Сергея и даже скептически настроенного Алексея поверить в мой план. Ударили по рукам и решили это отметить.

Когда мы сидели в баре и обмывали сделку, Сергей вдруг спросил:

— Валера, а как ты относишься к Михаилу?

— Ну, он парень в целом неплохой, но слабенький, туповатый и часто безответственный. Каким был в институте, таким и остался. Миша постоянно опаздывает на работу, продажами не занимается. Но я чувствую перед ним ответственность, он привел меня в твою компанию. У него сложная судьба, родителей нет, живет со старенькой бабушкой. Я считаю, что должен быть ему благодарным за знакомство с VIVO.

— А хочешь послушать, что говорит про тебя твой друг Михаил? — сказал Сергей.

Я не понимал, что происходит, ведь Миша лежал с воспалением в Москве. Это оказалось ложью, на самом деле он летал в Киев. Неожиданно для меня Сергей включил запись диктофона. Когда я услышал его голос, создалось ощущение, будто я попал в криминальную драму. Слишком странно все это было.

— Здравствуйте, мы находимся в аэропорту Бровары и сейчас у нас встреча с Михаилом, который хочет нам поведать что-то невероятное. Он специально прилетел для этого в Киев. Давайте послушаем, что он задумал и что хочет?

И по записи я действительно услышал, как в машину сел Михаил, как закрылась дверь авто. Они куда-то ехали, и Михаил начал вещать:

— Сергей, я все понимаю, за что ты Ивана отстранил, но там не все так, как ты думаешь. Валера — непростой человек, он умеет производить впечатление. Если ты приедешь в Москву, он тебя встретит на крутой машине, отведет в дорогой ресторан. Он вообще за деньги родную мать продаст!

И примерно в таком ключе полчаса поливания меня грязью! Сергей внимательно слушал Михаила, а потом сказал ему:

— А что тебе Валера такого плохого сделал?

— Да нет, ничего. Ну просто на самом деле в Москве все держится на мне. Я продажами занимаюсь, все продажи, которые есть, — это мои продажи. Я могу руководить компанией в Москве!

За моей спиной Миша пытался меня слить, но делал это слишком топорно.

Я вернулся обратно в Москву, в офисе сидел бледный Михаил. Позвал выйти на крылечко, не удержался — дал пинок под зад и велел проваливать.

Миша на прощание решил нам нагадить и заблокировал доступ в помещение. В итоге мы с боем прорывались через охрану, чтобы забрать все вещи и холодильник с продукцией. Временный офис пришлось устроить в квартире сестры. Действовать надо было быстро.

После того как мы все утвердили с Сергеем, я подсчитал цифры на съем недорогого офиса, регистрацию фирмы, наем двух сотрудников и закупку товара. Получилось, что нам требовалось примерно 1,4 миллиона рублей. Я с дисконтом распродал гаджеты, оставшиеся после выхода из бизнеса, и вложил эти деньги в VIVO. Взял в команду толкового парня с Ямала — Никиту, который затем привел еще одного отличного специалиста Германа, ставшего на долгие годы руководителем отдела маркетинга. С этого момента все начало развиваться в правильном русле.

Оставалось решить вопрос с питерским дистрибьютором «Левейн», который постоянно срывал нам даты поставок или привозил помятый товар с истекающим сроком годности. У них был опыт во внешнеэкономической деятельности, а Киев все никак не мог с ними попрощаться, потому что в компании был какой-то родственник. Я поехал в Питер, где представители «Левейн» мне сказали, что готовы выйти из этого бизнеса за отступные в три миллиона рублей!

— Вы смеетесь? что ли? Какие три миллиона? У вас же вообще ничего нет, о чем может быть речь?

В итоге я договорился на 600 000 рублей. Затем вспомнил про партнера, тоже из Санкт-Петербурга, с которым мы когда-то занимались гаджетами. Его звали Николай, как и моего первого бизнес-партнера по айфонам. Мы решили скинуться по 300 000 рублей и полностью выкупить себе эту историю у «Левейн», чтобы параллельно развиваться в двух городах — я в Москве, а он в Питере. Зарегистрировали две компании: одну для работы с крупными сетями на общей системе налогообложения, другую — для мелкой розницы на упрощенке. Старт был хорошим. Но и тут возникли трудности, которые в очередной раз застопорили все. Николай занялся режиссурой, каким-то своим творчеством, и фокуса на заквасочном бизнесе, конечно, не стало. Полгода длились ситуации, когда к нему приезжали закваски, он их не продавал, заканчивался срок годности, и мы их благополучно выкидывали.

В итоге я решил заниматься этим бизнесом самостоятельно, вернул Николаю его вложенные 300 000 рублей и стал единственным собственником. В Питере я нашел правильного регионального представителя, с опытом работы Key Account Manager, или сокращенно КАМ — специалиста по работе с сетями со стороны производителя. У сетей есть закупщики и категорийные менеджеры, которые отвечают за ассортимент в магазинах. Они заводят интересные новинки и выводят позиции, которые плохо продаются. Кто-то может подумать, что сети покупают продукты у производителей. На самом деле бизнес работает так, что производители фактически арендуют место на прилавках. КАМы договариваются об этой аренде, следят, чтобы товар не вывели, а, наоборот, расширили место на полке. Часто это делается руками мерчендайзеров, которые ходят по магазинам и делают работу за сотрудников магазина — поправляют товар на полках, но, разумеется, в пользу продукта своего бренда.

С приходом такого специалиста мы начали быстро расти в сетевом канале сбыта. Добавился человек, который занимался отгрузками, менеджер по дистрибьюторам и региональным партнерам и многие другие. Так я наконец-то начал полноценно реализовывать те 45 пунктов, что написал в Киеве. Важнейшим фактором успеха был продукт. Людям нравились наши закваски, они совершали повторные покупки.

Повторные покупки — самое главное в бизнесе товаров народного потребления!

Мы настроили рекламу для оптовиков и запустили интересную штуку — канал совместных покупок, который стал приносить отличные деньги из-за максимальной маржинальности. Совместные покупки — это когда люди в регионах, по сути, просто розничные клиенты, скидывались и выступали как мелкий оптовик. Делалась централизованная отгрузка, и потом организатор общей закупки распределял заказы между остальными. Мы начали участвовать в выставках и конкурсах, о нас стала писать пресса, продажи постоянно росли.

Каждый день команда старалась сделать что-то лучше. Я постоянно чему-то учился и искал новые источники знаний. Тогда еще был жив Петр Офицеров, я прошел его курс «Поставщик сети», эти знания дали отличный результат. Затем мы наладили работу с инфлюенсерами, стали проводить дегустации. Даже известная телеведущая и блогер-миллионник Ирена Понарошку написала большой обзор и назвала наши закваски самыми лучшими. Мы не заказывали у нее рекламу, так что отзыв оказался неожиданным и очень приятным.

VIVO на латинском означает «живой, сильный, действенный», и это отражало философию бизнеса. В какой-то момент всю компанию я начал рассматривать как систему движущихся информационных частиц, и чтобы проект развивался правильно, я начал создавать отделы компании по Хаббарду. Первый отдел — административный, в котором определялись стратегия, цели и миссия, к нему же относилась юридическая составляющая и безопасность бизнеса.

Затем отдел построения, который отвечал за наем, создание регламентов и коммуникацию между сотрудниками. После этих подразделений формировались отделы маркетинга и продаж. Потом финансовый, он, собственно, принимал расходы, отчитывался в налоговую. С ним была тесно связана бухгалтерия. Технический отдел отвечал за производство продукта. В нашем случае это был отдел закупок и логистики, который поддерживал наличие товара на складе.

Безусловно, важным был и отдел качества, который не только контролировал процессы на производстве, соблюдение всех норм безопасности и так далее, но и всю систему. Условно говоря, это те же люди, которые звонили клиентам и говорили: «Здравствуйте! Оцените, пожалуйста, качество обслуживания от 1 до 10». После отработки этих этапов настала очередь выстроить PR и рассказать потенциальным клиентам, какие мы классные и правильные.

Конечно, на старте мы с сестрой совмещали разные должности. Она взяла на себя несколько направлений — отделы качества и построения, технический и финансовый. А я закрыл вопрос со стратегией, продажами, маркетингом и PR. Через год с момента старта, к середине 2014-го, московский офис VIVO вырос до 25 человек в штате, делая выручку около семи — восьми миллионов рублей в месяц.

Пока компания была маленькой, приходилось использовать низкобюджетные способы продвижения и просчитывать, сколько можно получить с каждого вложенного рубля. Я придумал вот что: пошел на программу «Давай поженимся» и подарил Ларисе Гузеевой нашу продукцию. Во время эфира на Первом канале она несколько раз сказала слово «закваски». Ход оказался очень эффективным и совершенно не затратным. Кроме того, он напугал всех наших конкурентов. Сразу после выхода передачи мы получили больше 50 заказов от новых оптовиков и примерно 900 сообщений от розничных клиентов.

Я не обижал себя нормальными дивидендами, а команду — отличными бонусами в конце квартала. Будущее казалось безоблачным.

Привет, кризис

Развитие человека никогда не происходит линейно. Это всегда синусоида, где подъемы сменяют падения. Если человек держит удар, то после него всегда следует еще больший рост. Беда для VIVO в России пришла с той стороны, откуда мы не ожидали. Произошли крымские события.

Я не буду давать им политическую оценку, но все помнят, что было дальше: санкции, обвал рубля в два раза, Россия ввела пошлину против Украины в размере 5 %. Для нашего бизнеса по импорту это означало сразу минус 30 % от прибыли. Но и это не самое страшное. Последовали другие удары — появились конкуренты с более доступным по цене аналогом. Они проработали продукцию нашей категории, постарались по каждому пункту стать лучше нас. У них был более широкий фейс коробки (это важно, чтобы быть заметными на полке супермаркета), ниже цена, лучше продуманный ассортимент, качественная закваска и классный брендинг.

Вишенка на кризисном торте — моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.

К тому моменту мы уже стали достаточно узнаваемы, в Интернете росло число запросов. VIVO находилась на втором месте после «Эвиталии» (существующий больше 10 лет аптечный БАД, позиционирующийся как закваска) и старалась сократить этот разрыв. Во многих городах были настроены рекламные кампании, мы готовились активно продвигаться и стояли на полках в нескольких тысячах магазинов, подготовили ролик для ТВ и выкупили время для рекламы. Как вдруг нас директивно стали выкидывать из магазинов в связи с постоянной антиукраинской пропагандой.

Клиенты всерьез задавали нам вопрос:

— А вы нас не отравите?

Мы безуспешно пытались объяснить, что находимся вне политики и всего происходящего, но люди не верили, продажи начали падать и нас постепенно заменяли появившимся конкурентом.

С нашим украинским партнером мы расплачивались в долларах и были полностью зависимы от курса. Когда он подскочил за счет нескольких ударов — пошлин и роста себестоимости — мы ушли в минус и начали нести убытки. Я провел переговоры с Киевом о снижении цены. Огромное спасибо Сергею, что он пошел навстречу, урезал свою прибыль, дав нам возможность выйти хотя бы в операционный ноль.

Я понимал, что дальше так продолжаться не может. Во время общения с представителями магазинов у нас просто не было аргументов, почему наши украинские закваски должны вставать на полки. И как после первых переговоров с Годовиченко я, снова не спав всю ночь, разработал антикризисный план. Постарался мобилизовать все свои умственные ресурсы, найти спасительную комбинацию в этой истории. Хотя тогда все казалось безнадежно.

Первым пунктом в антикризисном плане было сокращение расходов, начиная со своих зарплат и заканчивая маркетинговыми бюджетами. Мы вообще отказались от всего продвижения, кроме диджитала, который давал определенный поток заказов.

Вторым — перенос производства из Украины в Россию. Это был очень сложный момент, потому что у Сергея имелись свои ноу-хау и разработки. На рынке товаров народного потребления очень часто бывает, что либо производитель кидает дистрибьютора в какой-то стране и открывает свое представительство, либо дистрибьютор подставляет производителя и становится его конкурентом, наладив сеть сбыта. Для Сергея раскрытие сути технологии и производства было серьезным риском. Я очень благодарен ему за доверие, сохранение нашей дружбы и за то, что он тогда послушал меня. Это спасло бизнес.

Третьим этапом мы перераспределили бюджет. Сергей инвестировал в создание российского производства, а я возглавил процесс. Слетал в Киев, посмотрел, как все устроено, переписал и вернулся создавать аналог. С экономической точки зрения, это казалось совершенно бессмысленным, потому что в Украине было свое помещение, все очень четко работало по стандартам качества ISO 9000, ISO 22 000 и HACCP, было вложено много денег. Но, как я говорил, украинскую продукцию невозможно было продавать из-за постоянной пропаганды на ТВ.

Себестоимость продукта в Украине была ниже, прежде всего из-за дешевой рабочей силы. Производство заквасок располагалась в Броварах под Киевом, средние зарплаты там составляли 3000–4000 гривен (около 8000–10 000 рублей). В Москве было невозможно найти работников на такую зарплату, они бы стоили в три раза дороже. Каждый дополнительно потраченный рубль ложился на себестоимость продукции, уменьшал рентабельность бизнеса и его конкурентоспособность.

Тем не менее мы начали процесс переноса. Не было смысла продавать прежнюю продукцию, иначе потом пришлось бы забирать остатки украинского производства и менять их на российскую. Поэтому мы сбывали остатки в основном через Интернет и через совместные закупки, параллельно решали вопросы с документацией и поставками, организацией персонала, поиском технолога и руководителя производства и т. д.

Пока мы все это делали, нужно было понять, как выживать. Деньги заканчивались, компания была в минусе, а расход, естественно, никто не отменял. И здесь было найдено оригинальное решение.

Банк идей

Еще с давних времен у меня есть привычка вести список, который называется «банк идей». Во время планерок, общения или перед сном ко мне приходили интересные мысли. Я начинал что-то изобретать, придумывать улучшения для бизнеса и записывать их. Крутые идеи часто оказывались несвоевременны, потому что было невозможно одновременно заниматься текущими задачами и внедрять что-то новое. Приходилось расставлять приоритеты и чем-то жертвовать. Если хорошие идеи постоянно откладывать, то они просто улетят и никогда не вернутся. Но если задумка, предложение или возможность действительно крутые, то имеет смысл их сохранить, чтобы позже найти вдохновение или решение в сложной ситуации.

Благодаря банку идей в период кризиса 2014 года я вспомнил, что когда-то общался с человеком, который предлагал мне познакомиться с предпринимателем из Германии, занимавшимся автомобилями. Суть его бизнеса заключалась в том, что он искал страны, где местные валюты девальвируют, приобретал там машины известных брендов: Toyota, Mercedes, Range Rover, Porsche по 50–200 штук — и отправлял туда, где валюта держится и существует высокий спрос. То есть занимался арбитражем, хорошо знал автомобильный рынок, цены, официальных дилеров и перекупов. Зарабатывал он на этом примерно один — два миллиона евро в год, являясь просто ИП. У него была минимальная команда: бухгалтер и несколько водителей. Сам он просто звонил и по телефону заключал многомиллионные сделки.

Я вспомнил об этом контакте. Предпринимателя звали Паскаль. Почему выбрал именно его из большого количества других идей? Логика здесь была проста. Я был импортером и страдал от падения рубля, поэтому захотел стать экспортером и получить валютную выручку. В девальвации российской валюты я увидел окно возможностей.

Деньги никуда не исчезают. Когда один теряет — другой в этот момент зарабатывает.

Затем я провел минимальное исследование: изучил иностранные сайты по продаже машин. Оказалось, что мы можем покупать автомобили в России, отправлять их в Китай, Африку и на Ближний Восток, получать валютную выручку и за счет этого выкручиваться.

Мне пришлось вспомнить свой английский. Благо, Паскаль — араб, живущий в Германии, и его английский был не намного лучше моего. «Я приду», «я пришел» и «я пошел» у него было просто «I go». Мы друг друга прекрасно понимали, много общались по телефону.

Затем мы с Паскалем встретились в Москве и стали продумывать, как нам организовать работу. На одном бизнес-мероприятии я познакомился с банкиром. Он развивал небольшой банк iAutobank, который специализировался на автокредитах и аукционах подержанных авто. На мероприятие они вместе с женой прилетели на вертолете. Я подумал, что узкоспециализированный банк может помочь нам. Мы пришли в пафосный офис в «Москва-Сити», нас встретила секретарша с силиконовыми губами и огромной грудью. На ее рабочем столе не было ни единой бумажки.

— Чем они здесь занимаются, в этом банке? — удивленно спросил Паскаль.

Сам владелец банка на встрече вел себя высокомерно и не мог ответить на большинство интересовавших нас вопросов. Было очевидно, что здесь что-то не так. Интуиция нас не подвела — буквально через год он сбежал в США. Выяснилось, что деньги вкладчиков на балансе банка не отражались, а сразу похищались. От его махинаций пострадало больше 700 человек.

Мы потратили немало усилий на поиск законной схемы работы, ведь основная проблема заключалась в том, что продавцы подержанных автомобилей почти всегда хотели расчеты наличными, а на снятие были установлены лимиты, превышение которых подразумевало конские комиссии. Договорившись с несколькими банками, мы ударили по рукам с Паскалем.

Он сказал:

— I trust you, — и инвестировал первые 200 000 евро.

На эти деньги я купил машины и отправил их в Германию. Сделка прошла успешно. На каждой последующей продаже мы зарабатывали от 5000 до 50 000 евро в зависимости от марки автомобиля. Паскаль в общей сложности инвестировал больше миллиона евро.

Нужно понимать, что рынок продажи новых и подержанных машин был очень живым, мы работали не в вакууме. Здесь действовал принцип «у кого деньги, тот быстрее покупал», еще и сбивал цены. Случались моменты, когда Паскаль выбирал какую-то машину, говорил, что ее нужно брать, мы ехали смотреть и не успевали, потому что ее покупали конкуренты. Самыми востребованными, кстати, оказались Range Rover Autobiography и Evoque. Резкий скачок спроса на эти марки был связан с предстоящим в Саудовской Аравии принятием закона, разрешающего женщинам водить машины. Новости о возможном законе появились давно и автомобили в прямом смысле скупали сильно заранее.

Все машины мы отправляли в автосалон Паскаля: большое стеклянное здание и парковка на несколько сотен автомобилей, где они проходили предпродажную подготовку. Приезжали китайцы, африканцы, арабы, выбирали нужную модель и заключали сделки. После чего водители или автовозы доставляли машины в порт, и оттуда авто отправлялись по всему миру. Простая модель! Паскаль очень любил этот бизнес и занимался им с огромным удовольствием.

Я много времени проводил в Германии и увидел, как можно зарабатывать на леверидже (деньгах, взятых под сделку). В частности, чтобы мы не теряли машины из-за того, что Паскаль не успевал перевести деньги, я первый раз привлек инвестиции от нескольких людей. Первыми людьми, кто поверили в меня, стали Надежда — та самая, с которой мы работали в банке, и ее муж. За три месяца я смог заработать для них около 10 % в долларах плюсом к капиталу, что явилось хорошим результатом. Так же мне давал заем Олег Иванов, который позже сыграл немаловажную роль в моем становлении как профессионала рынка, именно Олег научил правильно привлекать инвестиции.

Всего за месяц сотрудничества с Паскалем я заработал больше пяти миллионов рублей чистыми, при том, что половину прибыли забирал он сам. Это был рекорд, ведь раньше на заквасках такую сумму получилось заработать примерно за год.

Более того, мне удалось вернуть от государства НДС. Если товар импортировали в Россию и с него уплачивали ввозной НДС, то, когда его отправляют обратно из страны, государство возмещает налог. Это давало мне возможность зарабатывать и выходить в плюс, даже когда машины просто продавали в ноль. За возврат НДС я благодарен сестре! Она подготовила кипы бумаг для камеральной проверки. Никаких взяток не давали, хотя нас запугивали, что мы ничего не получим. Это все ерунда, если делать правильно. Есть установленный законом срок в три месяца, и если за это время не приходит ответ, то надо просто написать жалобу, и чиновники зашевелятся. Я тогда понял, что это самый правильный механизм действия в подобных ситуациях. В общей сложности мы вернули больше шести миллионов рублей НДС!

В период реэкспорта машин для получения долларовой выручки и спасения VIVO я очень сдружился с Паскалем. Его работа была абсолютно несистемной, но очень эффективной и прибыльной. Он постоянно все забывал, вел учет на коленке, часто косячил в документах, и это не мешало ему зарабатывать 100–200 тысяч евро в месяц. С одной стороны, я увидел в этом бизнесе большие возможности. С другой — понял, что снова стал барыгой. Начал заниматься деятельностью без какой-либо идеологии и миссии, как это было в торговле гаджетами. Несмотря на то что мы с Паскалем сблизились и делали крупные сделки, даже продали Ferrari и Bugatti, было очевидно, что это не мой мир, не мой бизнес и не те люди, которыми хочу быть окружен. Я предпочел дружить с ним, но не погружаться в этот бизнес и тем более не отказываться от VIVO.

Полученная прибыль от перепродажи машин позволила выжить, покрыть убытки, запустить производство в России, переключить продажи и продолжить рост.

Разногласия с партнером и продажа бизнеса

Ситуация стабилизировалась. VIVO Global — так мы стали называть головную компанию во избежание путаницы — начала поднимать цены, постепенно уменьшая маржинальность моей компании и ухудшая условия контракта. Ко мне пришло отрезвление, я вдруг осознал, что наш бизнес абсолютно зависим и это не мой бренд. На организованное мной производство в России из Киева был поставлен брат Сергея, который впоследствии обиделся на него и стал конкурентом.

С брендом, кстати, были потенциально опасные для Сергея моменты. Во время открытия производства в России я спросил у него, зарегистрирован ли товарный знак VIVO. Выяснилось, что нет. В тот момент у меня работал молодой и предприимчивый коммерческий директор Саша, которого я взял из крупной молдавской дистрибьюторской компании. Он пришел ко мне с очень конкретным предложением:

— Слушай, я тут прайсы от производителей бактерий запросил и посчитал.

— И что?

— Бренд VIVO в РФ защищен?

— Нет пока, в процессе.

— Смотри, мы можем все сделать сами, зачем нам Украина? Их устранение из цепочки будет означать для нас 1,5 миллиона рублей дополнительной чистой прибыли в месяц!

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

От англ. below-the-line — «под чертой». Вид маркетинговых коммуникаций, отличающихся от прямой рекламы ATL (от англ. above-the-line). Обычно BTL позволяет взаимодействовать с покупателями лично, непосредственно в точках продаж. Например, это дегустации продукции в магазинах.

4

От англ. merchandiser — «торговец». Представитель компании, который контролирует наличие всего ассортимента компании на полках магазина, расположение продукции и рекламных материалов.