Я руководитель отдела

Валентина Панкратова, 2021

Вас назначили руководителем отдела. Вы профи в своей специальности. Но есть много вопросов по организации деятельности подразделения. Каких людей нанять, как организовать их работу и как их проконтролировать? Как сделать, чтобы специалисты меньше ошибались и работали более эффективно? Что предпринять, чтобы подчиненные помогали друг другу и не ссорились? Эти и многие другие вопросы встают перед молодым руководителем. Ответы приходят с опытом, которого на начальном этапе катастрофически не хватает. Данная книга может пригодиться как молодым, так и опытным руководителям.

Строим команду — общение

Любая команда строится на общении. Поэтому я всячески налаживала его в своем подразделении. Надо сразу оговориться, что для работы есть рабочее время, поэтому я никогда не инициировала общение своих подчиненных после работы. Они могли ходить в кафе, боулинг, театр, кино и прочее по собственному почину с теми, кто им удобен. Организованных походов отдела по таким «злачным» местам я не практиковала никогда. Нам вполне хватало «добровольно — принудительных» корпоративов, которые нам устраивали на уровне Компании или департамента.

И тем не менее, я достаточно много внимания уделяла общению работников отдела именно в рабочее время. Для меня оно делится на несколько видов.

— Совещания. Раз в неделю, когда все руководство Компании собиралось на еженедельное совещание у Генерального директора, я собирала вокруг себя своих девочек. Время, понятно, выбирала так, чтобы никто из вышестоящих руководителей не мог нас дернуть с очередной задачей. Мы даже с рекрутерами договорились, чтобы в эти часы они не ставили нам на прием людей.

Когда я только начала проводить такие «посиделки», как мы их называли, девочки либо молчали и слушали меня, либо пытались рассказать, чем они занимаются. Я же их просила говорить только о проблемах любого сорта: о допущенных ошибках, о проблемных людях, о проблемах с программами, со смежными подразделениями, со срочными заданиями и прочее, и прочее.

Цель совещаний была такова — чтобы все работники отдела знали о существующих проблемах и были к ним готовы. Мы вместе искали пути решения (обращаю внимание — не я, а мы) — этакий мозговой штурм. Иногда в процессе обсуждения выясняли, что другому работнику легче решить проблему по каким-то причинам, иногда я брала на себя решение этой проблемы, иногда оказывалось, что проблемы вообще нет, просто работник себе что-то надумал или не понял чего-то. Короче, наши совещания были реальным работающим инструментом. И мои специалисты в течение недели специально записывали свои вопросы, чтобы потом вместе обсудить их на «посиделках».

Естественно, я также использовала «посиделки», чтобы рассказывать девочкам о нововведениях при автоматизации, изменении законодательства или указаний руководства. Всё это мы также вместе обсуждали. И я слышала много полезного для себя, как для руководителя, в плане оптимизации процессов и улучшения организации работы.

Наши совещания — это огромный шаг к формированию единой дружной команды. Как бы ни были загружены работники, но потратить один раз в неделю тридцать-сорок минут на рабочее обсуждение и поиск решения проблемных вопросов должно быть в приоритете.

— Летучки. На самом деле, мы их никак не называли. Это слово я применила только сейчас. Не все вопросы можно было отложить до совещания. Некоторые требовали немедленного решения. Обычно девчонки обращались с вопросами друг к другу или, что правильнее, к законодательству. С наиболее тяжелыми вопросами они подходили ко мне. И если я видела, что это не просто незнание или растерянность работника, а действительно интересный вопрос, плюс если в этот момент не было сверхсрочной задачи, то я предлагала быстро обсудить спорную тему. На это уходило буквально по пять — десять, реже пятнадцать, минут. Мини мозговой штурм. Если вопрос был слишком сложным, то вырабатывали временное решение, которое можно было применить немедленно (мы же говорим о срочном вопросе), а потом я уже сама и с помощью юристов искала более правильные решения, которые нам надо было брать на постоянное вооружение. Готовые решения я транслировала девочкам на еженедельном совещании.

— Личное общение. Здесь вовсе не о «поболтать о своем о девичьем». Беседы исключительно по работе. В нашей Компании раз в год проводили оценку персонала. И в рамках этого мероприятия я обязательно разговаривала с каждой девочкой наедине. О настроении работать, о планах на будущее по работе, по семье и детям. Что не хватает, что хотела бы поменять. Естественно, я не обещала исполнить все пожелания подчиненных. Иногда сразу предупреждала, о чем не стоит даже думать. Но некоторые вещи брала «на карандаш».

Подобные откровенные беседы достаточно редки и дают понимание рабочего настроения работника. Я иногда могла их проводить и два, и даже три раза в год. Скажем так, не злоупотребляла. Необходимость в дополнительных беседах возникала в случае возникновения проблем. Например, я видела, что умненькой девочке становится слишком скучно в Отделе кадров, а мне не хотелось ее терять. Мы с ней искали возможные пути ее развития в пределах отдела. В другом случае, я беседовала с давно работающей девочкой, которая слишком расслабилась и генерила слишком много ошибок. Искали причины, возможности их устранения.

— Болтовня «ни о чем». Конечно, мы общались на рабочие темы раз в неделю на «посиделках», иногда возникали спонтанные летучки. Но невозможно провести на работе девять часов, включая обед, не проронив ни слова на постороннюю тему. Мы все люди. И я предлагаю всегда об этом помнить.

Моей главной проблемой на первых порах было, как не допустить постороннюю болтовню, но при этом не стать цербером и не испортить девчонкам настрой. Помните, я всегда считала, что люди должны работать только с хорошим настроением?

Со временем я, как мне кажется, нашла золотую середину. Я стала не просто сквозь пальцы смотреть на трескотню во время работы, но и участвовать в ней. Правда, не все так просто. Для себя я установила ориентировочные временные рамки. В моем понимании, если раз в час специалисты отвлекутся от работы и расслабятся о своем о девичьем на пять — десять минут, то такой небольшой перерыв принесет больше пользы, чем вреда — и в части отдыха, и в части взаимоотношений, и в части настроения. Естественно, свою задачу при участии в нерабочих разговорах я видела в том, чтобы не только поднять настроение, но и не дать им затянуться. Поэтому старалась шутить и часто рассказывала веселые истории. Меня всегда радовало, что девчонки, возможно, подражая, также старались говорить о позитивных вещах. Так что смех на таких пятиминутках отдыха был вполне нормальным делом.

Естественно, прежде всего я задумалась о том, как ненавязчиво возвращать подчиненных к работе. Есть прекрасный способ. Поскольку, как правило, люди говорят по очереди, то я просто задавала рабочий вопрос той, которая говорила в тот момент, когда уже пора было закругляться. Девушке ничего не оставалось, как переключаться на работу. Остальные прекрасно считывали сигнал, и тоже переходили к своим обязанностям.

Конец ознакомительного фрагмента.