Я руководитель отдела

Валентина Панкратова, 2021

Вас назначили руководителем отдела. Вы профи в своей специальности. Но есть много вопросов по организации деятельности подразделения. Каких людей нанять, как организовать их работу и как их проконтролировать? Как сделать, чтобы специалисты меньше ошибались и работали более эффективно? Что предпринять, чтобы подчиненные помогали друг другу и не ссорились? Эти и многие другие вопросы встают перед молодым руководителем. Ответы приходят с опытом, которого на начальном этапе катастрофически не хватает. Данная книга может пригодиться как молодым, так и опытным руководителям.

Набираем людей

Все люди разные. Кто-то равнодушно работает с 9.00 до 18.00, а кто-то старается до умопомрачения, засиживается по вечерам. Кто-то помогает другим, а кто-то принципиально делает только свое. Кто-то легко соображает и делает все быстро, а кто-то работает раздражающе медленно. Кто-то искренен и получает удовлетворение от работы, а для кого-то нынешнее состояние — это только ступенька карьеры, которую он строит, подчас шагая по головам.

На мой взгляд, первое, на что надо обращать внимание, так это на характеры своих подчиненных. Для каждого рода деятельности подходят разные типы личностей. Не все могут сходу понять, кто перед ними, подходит ли кандидат по своих психологическим характеристикам, поэтому в каждом конкретном случае лучше обращаться за помощью к рекрутерам. Именно они помогают руководителям составлять психологические требования к кандидатам и сопоставлять приходящих людей на соответствие данным требованиям.

К примеру, в Отделе кадров нет разъездов, не требуется излишняя креативность, не нужны навыки продаж или аналитики. От кадровиков требуется аккуратность в работе с бумагами и данными, внимательность в заполнении документов, терпение при выполнении монотонной работы, вежливость и спокойствие при общении с клиентами, т.е. остальными работниками Компании, и т.д.

Считается, что специалисты неразъездных подразделений склонны относиться к своим коллегам «по-семейному». Я с этим согласна. В свой отдел я совершенно сознательно отбирала определенный тип людей. В первую очередь я смотрела, насколько кандидат располагает к себе в общении. Я принципиально считаю, что проводить в одном кабинете по восемь часов в день с раздражающим тебя работником — это самый что ни на есть демотивирующий фактор, как для руководителя, так и для рядовых специалистов.

Итак, к каким общим критериям я пришла.

В нашей Компании первыми выходили на кандидатов рекрутеры. Они проводили с ними телефонные интервью. На этом этапе я просила рекрутеров обращать внимание на речь кандидатов.

— Умение говорить, в том числе грамотность речи. Это не значит, что ко мне мог попасть веселый балагур. Нет, как раз слишком болтливые люди, какие бы обаятельные они ни были, также как и коряво излагающие свои мысли, отсекались рекрутерами еще на стадии телефонного интервью.

Дело в том, что кадровику постоянно приходится общаться с работниками Компании, поэтому ему крайне необходимо уметь четко формулировать свои мысли. Особенно это важно при консультировании работников. Часто я сталкивалась с тем, что косноязычие кадровика приводило к тому, что работники неправильно понимали суть законодательных норм. «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется» — это и про кадровиков тоже.

— Скорость речи. Я просила рекрутеров отсекать на этапе телефонного собеседования всех медленно говорящих кандидатов. Как правило, скорость речи показывает жизненный темп человека. В Отделе кадров постоянно требуется скорость, поэтому нанимать туда слишком расслабленных работников просто непозволительно. Впрочем, тараторящих тоже. По моим наблюдениям, те, кто очень быстро работает в «режиме автомата», допускает слишком много ошибок. Мне попадались брильянты, способные при высоком темпе работы сохранять предельную внимательность. Но, надо понимать, что достаточно простая кадровая работа — не для них. Максимум через пару лет мои умницы начинали искать выход из кадровой круговерти. И это нормально! Людям такого плана необходимо постоянное движение вперед. А, значит, решение задач более высокой сложности. Т.е. даже оставаясь в Отделе кадров, они уходили из механического кадрового делопроизводства (предлагаю обозначить КДП).

Очные встречи проводились только с теми, кто хорошо показал себя на телефонном интервью с рекрутером. Беседуя с кандидатом, я оценивала его по следующим критериям:

— Приятен в общении. Один из главных принципов слаженной работы отдела — работа с удовольствием. А значит, в подразделение надо набирать людей приятных друг другу.

— Позитивен в оценке своей прошлой работы. Я не брала людей, которые ругали своих прошлых коллег и руководителей. В норме, люди говорят с уважением.

— Отношение к своим ошибкам. Если кандидат пытается проанализировать, что именно он сделал не так, и думать, как исправить, и как не допустить подобные ошибки в будущем — это нормально. Если объясняет, что ему мало дали времени, места, информации и прочее, то это не мой человек. Впрочем, занимающихся излишним самобичеванием тоже не желательно брать в свой штат.

— Навыки работы в команде. Всегда внимательно слушала, как кандидат рассказывает про свою прошлую работу. Если говорит только про себя — не есть хорошо. Если постоянно употребляет местоимение «мы», не отделяя себя от коллектива — гораздо лучше. Как правило, такие люди считают само собой разумеющимся интересоваться работой всего отдела и вовремя приходят на помощь своим коллегам.

— Умение переключаться. Кадровикам редко удается работать так, чтобы никто не отвлекал. Постоянно идут звонки, приходят работники. Поэтому специалистам необходимо уметь без последствий отрываться от своих дел и быстро переключаться на вопросы, интересующие руководителя / пришедшего / звонящего работника. Иногда во время собеседования я достаточно невежливо (прошу не путать с «грубо») прерывала кандидата по полуслове, задавая свой вопрос, не имеющий никакого отношения к рассказу. Люди реагировали по-разному. Наверное, даже не стоит говорить, что мне нравились те, кто спокойно и кратко договаривал мысль и тут же переходил к ответу на совершенно другую тему.

Если Вы никогда не проделывали такое упражнение, то могу поделиться случаями из жизни. Некоторые смотрели на меня с укоризной, кто-то надолго замолкал, пытаясь прийти в себя. Были личности, которые предлагали мне сначала завершить их рассказ, а потом ответить на мой вопрос. Я уважаю стремление людей не бросать начатое дело. Но на практике это выливалось в то, что, когда надо было срочно переключаться с оформления отпусков на «горящую» подготовку к тендеру, работник вставал в ступор и упрямо стремился закончить оформление отпусков.

Обращаю внимание, что к такому списку требований к кандидатам я пришла далеко не сразу. Его формировали сама жизнь и мой «опыт, сын ошибок трудных». Как видно из перечня требований при отборе кандидатов в первую очередь смотрела не на профессиональные знания и навыки, а на психологический портрет. Это моя принципиальная позиция. Профессионализм — дело наживное. А вот «паршивая овца» способна убить всю работу подразделения. В моем понимании хорошая работа возможна только когда работники выполняют её в хорошем настроении. В этом случае как раз и возникает эффект синергии.

— Профессиональные навыки. Может показаться странным, но я предпочитала брать кандидатов с небольшим опытом кадровой работы, не более пяти лет. Меня всегда пугали опытные дамы, у которых в течение многих лет сложились устойчивые представления, как над работать. Причем, повторюсь, смотрела я именно на кадровый опыт, а не на возраст. У меня работали и возрастные женщины, перепрофилировавшиеся в кадровиков на каком-то этапе своей жизни.

Я просила людей рассказывать о своих обязанностях, и как они их выполняли. Это достаточно полезный разговор. Во-первых, во время таких бесед иногда слышала очень полезные для себя вещи, до которых не додумалась сама, либо слышала подтверждение или опровержение своим задумкам, которые сама еще не реализовала, а кто-то уже успел применить. Во-вторых, прикидывала слабые места рассказывающего, чему нового работника придется обучать.

Как правило, невозможно найти кандидата, абсолютно точно соответствующего потребностям Компании. Но я никогда и не ставила себе такую цель. Когда у кандидата есть в голове теория и базовые навыки КДП, подучить его каким-то нюансам не составляет труда.

Часто я спрашивала, как человек выходил из трудных ситуаций. Если просто передавал проблемные вопросы руководителю или более опытному работнику, то для меня рейтинг кандидата падал. А если кандидат лез в Трудовой Кодекс, консультировался с юристами, коллегами, звонил своим знакомым и т.д., то для меня это был большой плюс.

— Аккуратность. Это качество критически необходимо для людей, заносящих информацию в программы и оформляющих документы. Неправильно введенные в программу данные о зарплате, СНИЛС, паспортные данные, ИНН могут иметь критическое значение. Небрежность в отношении бывших госслужащих, инвалидов, северных женщин, иностранцев и тому подобное может обернуться большими неприятностями. Конечно, ни один нормальный человек не скажет, что он плюет на аккуратность. Поэтому заинтересовавших меня кандидатов просила заполнить анкету. Дальше смотрела на почерк, на полноту и аккуратность заполнения. Небрежное заполнение анкеты — верный путь никогда не быть принятым ко мне в отдел. Кстати, аккуратность и системность мышления я проверяла еще на этапе отбора резюме. «Кашеобразные» тексты, в которых все обязанности указывались в одной куче, сразу же откладывались в сторону. К рассмотрению принимались только структурированные резюме.

Помимо указанных критериев, у меня были критерии, связанные со спецификой Компании, на которых, мне кажется, не стоит подробно останавливаться. Например, численность. В нашу большую Компанию на несколько тысяч человек не имело смысла брать человека из маленькой компашки не дотягивающей и до пары сотен человек. Также я поняла, что не стоит брать к себе людей не из финансового сектора, т.к. специфика общения с образованными и юридически подкованными работниками существенно отличается от специфики общения с плохо понимающими по-русски мигрантами или слабо ориентирующимися в законодательстве представителями рабочих профессий. Я думаю, каждый кадровик знает особенности требований в своей компании.

В заключение надо сказать, что за все двадцать с лишним лет работы у меня ни разу не было возможности единовременно набрать отдел из близких по духу людей. Работники доставались исторически, бывало, что настоятельно рекомендовались сверху. Поэтому строить работу приходилось не только с выбранными мной специалистами. По жизни мы с ними либо срабатывались, либо по обоюдному согласию расставались. И вот тогда я уже брала с рынка людей под себя. Были и мои ошибки подбора, которые приходилось исправлять, расставаясь. К сожалению или к счастью, я достаточно позитивно настроенный человек и вижу в людях только положительные качества. Поэтому со временем стала приглашать на собеседования рекрутеров, чтобы они отсматривали те психологические нюансы кандидатов, которые мне необходимы были для слаженной работы отдела.