Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями

Валентин Андреевич Шумовский, 2023

Сегодня взаимодействие между людьми, принимающими решения, стало ключевым фактором устойчивости и развития бизнеса. Один из главных источников проблем для руководителей и предпринимателей – переизбыток информации и неэффективные коммуникации. Коммуниканомика предлагает рассматривать практики взаимодействия принимающих решения как актив компании. Такой взгляд позволяет расширить пространство бизнес-анализа и находить новые возможности для повышения эффективности.В книге описаны несколько авторских моделей и даны инструменты, основанные на личном опыте решения реальных бизнес-задач – как успешном, так и неудачном. Предлагается новый, учитывающий национальные особенности, взгляд на управление изменениями и лидерство, даются полезные рекомендации по организации командной работы и описываются форматы взаимодействия, позволяющие повысить результативность и укрепить сотрудничество.Книга будет полезна, в первую очередь, собственникам и руководителям среднего бизнеса.

Глава 3. Лидеры и руководители. В поисках золотого тянитолкая

Когда мне попадается в сети заголовок вроде «Сегодня большинство топ-менеджеров и владельцев бизнесов отмечают, что самая трудная задача при внедрении инноваций — набрать действительно подходящих для этого людей» у меня сразу возникает вопрос: а какие люди для каждого отдельно взятого топ-менеджера и/или владельца бизнеса попадают в категорию «подходящие»? Это утверждение, вообще-то, не про обобщенный профиль «подходящие люди», а про десятки и сотни индивидуальных профилей людей, подходящих для каждой конкретной компании в конкретных обстоятельствах.

В названии этой главы отсылка одновременно к индийской сказке про волшебную антилопу, выбивавшую копытами из земли при каждом шаге золотые монеты, и к детской миниатюре Корнея Чуковского про доктора Айболита и необычного зверя, к которому «вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».

В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят представители среднего бизнеса с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев — руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов. Когда начинаешь погружаться в задачу — почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем. Предполагается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня — будут сосредоточенно и непрерывно мониторить значимые изменения во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть, либо использовать себе во благо. Как следствие — минимизировать убытки и способствовать повышению доходов.

Я связываю это с определенной «романтизацией» лидерства, возникшей в последние годы под влиянием информационной среды, практически монополизированной западными моделями. Созданными, что очевидно, для индивидуалистической бизнес-среды. Это, пожалуй, один из самых больших обманов из всех, в которых повинны современные медиа. «Магический» образ лидерства закрепился в сознании российских управленцев в результате катализированной реакции русского высококонтекстного мышления и персонально-ориентированных западных моделей.

В низкоконтекстной западной культуре к лидеру предъявляются, в общем-то, те же требования, что и к любому субъекту бизнеса. Чтобы конкретно, понятно и с ориентацией на измеримые показатели. Даже будучи визионером, руководитель, принимающий решения на стратегическом уровне, вынужден переводить свои метафоры и прогнозы на язык фактов, цифр, процессов и контрольных показателей. В России это часто считается не обязательным, хоть и крайне желательным параметром видения и основанной на нем стратегии. Когда я провожу сессии с участием руководителей стратегического звена как модератор — один из наиболее часто возникающих конфликтов начинается с моей фразы «это абстракция, состоящая из абстракций». Вбрасывается она в отношении какого-то из внесенных предложений и служит мотивировкой для отказа помещать предложение на флипчарт без «распаковки» хотя бы до первого уровня абстракции.

Вы не представляете с каким жаром и вызовом топ-менеджеры начинают доказывать мне, что звучать должно именно так и никак иначе, потому что менее абстрактную формулировку сложно будет «донести коллективу» так, чтобы «люди вовлеклись». Когда-то такие дискуссии затягивались и высасывали из меня дикое количество энергии, но с опытом появилось несколько рабочих алгоритмов, позволяющих разрешать такие конфликты в режиме «нетоксичной беспощадности». Донести мало. Необходимо понимать как коллектив будет это реализовывать с минимальным вашим участием. Что возвращает нас к аспекту интерпретации.

Чем выше уровень абстракции — тем больше вариантов интерпретации он порождает. То есть меньше вероятность того, что стратегические решения будут реализованы в том виде, в каком они задумывались без космического объема промежуточной коммуникации.

Кто-то сейчас наверняка подумал: «Ну так в чем проблема? Лидерские качества у руководителя как раз и создают условия для того, чтобы повышать его эффективность в решении профессиональных задач». Если формулировать именно так — то да, у меня нет вопросов. Такой запрос от потенциального клиента может быть реализован, если словосочетание «профессиональные задачи руководителя» в компании имеет четкую и недвусмысленную трактовку.

В остальных случаях есть очевидное смешение понятий «лидерские качества» как области компетенций и «лидерства» как образа деятельности. Обеспечить руководителей инструментами лидерства для того, чтобы они остались руководителями, но с более расширенным функционалом — это одна задача, и она для компетентного в этой области консультанта вполне тривиальна. Сделать из руководителей (особенно исполнительного звена) лидеров — фантазийная задача по выращиванию золотых тянитолкаев. Чаще всего за ней стоит смутное желание заткнуть лидерскими качествами прорехи в организации процессов управления.

Руководитель и лидер различаются по трем связанным между собой параметрам: мотивация (как набор внешних и внутренних факторов, побуждающих к деятельности), личные качества и алгоритмы коммуникации.

Здесь целесообразно на минуту снова вернуться к теме применимости западных управленческих технологий в российских реалиях. Поскольку именно дискуссии о лидерстве и менеджменте наиболее показательно, на мой взгляд, иллюстрируют, как и почему возникают «короткие замыкания» при попытках внедрения западной теории в отечественную практику. В англоязычном сегменте интернета, включая агрегаторы научных статей, этому вопросу традиционно уделяется пристальное внимание. Вдумчивая ретроспектива позволяет четко выделить два воззрения, одно из которых очевидно западному исследователю, но явно «не отзывается» в России, а второе тиражируется у нас довольно активно, но на практике не работает, потому что не может работать по определению.

Нарратив первый: для англоязычного автора лидер и менеджер — это, в типичном случае, разные люди. Их функциональные профили могут совмещаться на одной позиции, но это про выдающихся менеджеров и лидеров. Исключительный случай, божий дар. Sometimes this works, but there's no guarantee. The better approach is to separate the two roles and use one to complement the other^[11]. Весь остальной дискурс развивается из этого базового принципа. В русскоязычном сегменте даже в высшей степени авторитетные авторы описывают руководство и лидерство как два изначально комплиментарных амплуа — настолько, что можно писать через дефис. То есть на обложке — «для лидеров», а содержание — инструменты руководителя в чистом виде.

Полагаю, что авторитетные авторы таким образом реализуют запрос целевой аудитории на «былинное» лидерство, позволяющее руководителю воспарить над тяготящей его рутиной повседневности. Хотя бы в теории, так как былинное лидерство, как и все былинное — гипербола, слабо реализуемая в практике. Особенно этим отличаются эксперты, построившие консалтинговую практику на опыте управления или владения крупными компаниями в традиционных секторах экономики. Что вполне понятно — столько лет в сложных и психологически некомфортных условиях отечественного бизнеса, пробиваясь сквозь кризисы и бестолковость. Любому захочется откликнуться на зов родного высококонтекстного менталитета и сказку сделать былью хотя бы в форме книги, раз на это появились ресурсы. Чем это обычно заканчивается в России — старшее поколение знает из курса истории периода начала XX века. На предпринимателей, которые в историю так глубоко не погружались, еще не успели набить собственные шишки и действуют на тех рынках, где еще нет наработанных годами негативного опыта общепринятых практик эта мифология производит неизгладимое впечатление. После чего консультанты, пребывающие в постоянной связи с реальностью, помогают впечатлительным предпринимателям разгребать последствия экспериментов по замещению системного руководства вдохновляющим лидерством.

Несовместимость национальных трактовок этой дилеммы, как мне кажется, убедительно иллюстрируют примеры увольнения советом директоров основателей западных компаний. Если совет принимает решение, что основатель хорош как лидер, но как операционный менеджер (= руководитель) «не вывозит», то последний встает и освобождает место для более подходящего, по их мнению, операционного менеджера. Потом, конечно, бывают триумфальные возвращения, но происходят они, опять же, по решению совета директоров под давлением обстоятельств.

Попробуем представить, что совет директоров российской средней производственной компании завтра попробует уволить основателя с аналогичной формулировкой. Он встанет и уйдет? Да ладно. Будет биться насмерть, как Добрыня Никитич с Тугарин-Змеем. И не исключено, что победит, не вставая с кресла.

Нарратив второй: в англоязычных источниках распространены устойчивый оборот «лидерство — это служение» и соответствующая этой парадигме идиома «лидер-слуга» (servant leader). Если компактно — функция лидера, по сути, сервисная. Обеспечивать психологический и физический комфорт, помогать правильно взаимодействовать, создавать условия для сотрудничества и прочие поддерживающие активности. В общем, что угодно, только не вести всех за собой, подсвечивая дорогу пламенным сердцем.

Попробуйте предложить молодому российскому руководителю такую формулу лидерства — «освоить в совершенстве такие навыки и компетенции, чтобы стать для всех сотрудников компании высококлассным обслуживающим персоналом». Словами, может, и не пошлет, но про себя — сто процентов. Очень уж не сочетается такая формулировка с мистическими флюидами, которыми окутано понятие лидерства в российской семантике. Можно почитать комментарии к постам о «лидерстве как служении» в русскоязычном сегменте интернета. Очень впечатляет.

Влияет, я полагаю, восприятие русским человеком термина «служение». Он либо про /у/служить, либо — если соседствует с лидерством про — самоотверженность, самоотречение отказ от материального в пользу чего-то масштабного, очень важного. Чего-то большего, чем интересы одного человека и даже группы людей. В мыслях не держу как-то умалить фундаментальную значимость такой трактовки для русского человека, но для решения задачи комфортной температуры в офисе она, мягко говоря,

не сработает.

Безоговорочно уверен, что российскому бизнесу именно сегодня особенно

не хватает аутентичной модели лидерства. Адекватной как национальному характеру, так и вызовам, стоящим перед компаниями, образующим основу адаптивности российской экономики.

Уточнение «адаптивности» здесь имеет принципиальное значение. Будем справедливыми — основу устойчивости российской экономики в абсолютных значениях составляют государственные корпорации и их подрядчики, играющие по установленным ими правилам. А вот основу адаптивности, что убедительно подтвердили 2020 и 2022 годы — именно те компании, которые я в первой части отнес к крупным и средним. При этом доля МСБ в ВВП^[12], как ни считай^[13], объективно ниже аналогичного показателя стран, методологии которых мы продолжаем использовать в консалтинге и в обучении управленцев. Не исключаю, что, в определенной степени, как раз по причине того, что имеется «передоз» западного подхода к лидерству и дефицит аутентичных национальных моделей.

Еще раз подчеркну — я не выступаю тотально против использования западных управленческих технологий. Я предлагаю использовать без критического переосмысления только те их них, которые минимально зависят от контекста. Лопата, произведенная в Псковской области, никак не отличается по функционалу от лопаты, произведенной в Калифорнии. Если не придавать лопате какого-то более высокого смысла, чем инструмент для перемещения грунта и не стараться вместе с калифорнийской лопатой привнести в свою жизнь калифорнийское восприятие реальности.

Например, эффективность психометрических инструментов, в моем понимании, зависит, главным образом, от природного устройства человека. Поэтому я в своей работе — в том числе при разработке решений на базе Коммуниканомики — использую MBTI^[14]. Как способ извлечения данных для решения бизнес-задач он действительно работает лучше, чем другие «лопаты». Но методологию использования пришлось реконструировать, поскольку на российских задачах англо-американские стандарты применения регулярно давали сбои.

Предлагаю отойти как от парадигмы лидерства в форме служения в любой его коннотации, так и концепции былинного лидерства. Будем считать, что лидерство в российских компаниях такая же работа, как и руководство. Также требует специализации, подходящего набора навыков и компетенций. Также имеет свой пакет алгоритмов и шаблонов выполнения работы. Также подразумевает наделение ресурсами и полномочиями не случайно, а в зависимости от опыта решения конкретных задач, согласующихся с измеримыми показателями бизнеса. Единственное отличие между руководителем и лидером в моей картине мира соотносится с аллегорией двух реальностей, предъявленной в первой главе. Руководитель действует в K-реальности, оперируя статистически обоснованными процессами. Лидер реализует себя в G-реальности, реализуясь в управлении изменениями, позволяющими компании встречать набегающую волну неопределенности с достаточным запасом прочности.

Здесь к месту будет инженерная метафора. Свойства материала образуют четыре механические характеристики: прочность, упругость, пластичность и хрупкость. Мне представляется, что характеристики коммерческой компании как единицы материала, из которого построена экономика, абсолютно аналогичны. Многие сейчас вспомнили образ, популяризованный отличным беллетристом и отвратительным методологом Нассимом Талебом — про «хрупкость» и «антихрупкость». Если подойти к его творчеству критически обнаруживается масса нестыковок и неразрешенных внутренних противоречий, но будучи беллетристом мирового уровня эти понятия он определил в точно отмеренной пропорции абстрактности, «интуитивно понятными». Читаешь — полное впечатление, что получил ответы на самые животрепещущие вопросы. Начинаешь «прикручивать» к конкретным задачам, например в области технологических инноваций — не выходит каменный цветок и хоть ты тресни. Зато для визионерских презентаций и роликов в Тик-токе «для предпринимателей» идеальная концепция.

Так вот в моем понимании лидеры в компании отвечают за пластичность и хрупкость. Антихрупкость, если хотите, но в этом случае легко забыть, что хрупкость тоже бывает полезной. Например, во многих компаниях принято держать на контрактах с самыми важными, два-три года и больше покупающими продукт (услугу), клиентами наиболее компетентных продавцов. Однако если продукт, сервис или бизнес-модель перестанет отвечать запросам рынка отличные продавцы будут «дожимать» клиента до тех пор, пока его не «закоротит» окончательно. В таком сюжете помимо потери клиента компания получает «в довесок» нехилую дыру в репутации.

В концепции продуктивной хрупкости клиентов, имеющих опыт взаимодействия с компанией, вполне можно передавать не «самым-самым» менеджерам, а просто толковым, но с исследовательскими навыками (одна из ключевых компетенций лидера в Коммуниканомике). Если отношения с клиентом начнут «хрустеть» и «пойдут трещинами» — это станет сигналом для концентрации внимания. Дальше стандартный набор операций — понимание, интерпретация, знание, решение и действия, приносящие доход. Или, как в данном примере — предотвращающие критический ущерб.

Руководители в этой модели обеспечивают прочность и упругость. Второе необходимо, наверное, пояснить. По науке упругость это свойство, которое позволяет материалу самопроизвольно восстанавливать форму после того, как на него прекращает воздействовать внешняя сила. Показательный пример упругости бизнес-среды — динамика баланса между работой онлайн — и оффлайн. В первые месяцы локдауна подавляющее число экспертов на всех языках утверждали, что «мир никогда не будет прежним», теперь, мол, асинхронно и онлайн станет основным форматом выполнения бизнес-задач. Мир прежним, конечно, не стал, однако обратный процесс — как в глобальных технологических гигантах, так и в небольших российских компаниях, начался сразу, как только были сняты ограничения. Причем решающим фактором, как показывает мой опыт, стала вовсе не потребность «стоять у сотрудника за плечом». Люди действительно эффективнее взаимодействуют и быстрее разрешают проблемы общаясь лицом к лицу. В сухом остатке — на исполнительном уровне онлайн-работников сегодня определенно больше, чем было в 2018 году, но большинство действительно важных вопросов уровня ЛПР решаются, как и в старые добрые времена, в формате очных встреч.

У Лидера и Руководителя разные основания для деятельности, разные источники энергии и разные артефакты. Здесь артефакт — результат деятельности, создающий ощущение ее успешности (правильности). В период «медленного» мира — стабильного, поступательного развития, время от времени досадно прерываемого кризисами (не заставляющими, тем не менее, говорить о наступлении новой нормальности) руководитель двигался вперед и вверх так же стабильно и поступательно. Время от времени — по крайней необходимости или личному влечению — «ныряя» в область лидерства. Сейчас такие «ныряния» необходимы все чаще и глубже, а с пребывание в них затягивается. Поскольку и лидер, и руководитель существуют в этой динамике не сами по себе, а находятся в изменяющейся системе влияний и противоречий — все это сопровождается внутренними колебаниями по законам движения связанных маятников, то есть крайне сложно предсказуемыми.

Итак, в Коммуниканомике руководители управляют процессами, а лидеры — изменениями. Поэтому коммуниканомика — это про конструктивное сотрудничество вторых с первыми. Здесь снова уточнение к формулировке, после которого адепты вдохновляющего лидерства забросают меня гнилыми авокадо.

Лидер в коммерческой компании по статусу вторичен по отношению к руководителю при равной квалификации. То есть (а) может и должен аргументировать свои инициативы на понятном руководителю языке; (б) обязан понимать и учитывать в своих решениях ограничения и источники рисков для руководителя, а также способен представить свои инициативы с учетом этих факторов; (в) обладает достаточной коммуникативной компетентностью для того, чтобы выстраивать с руководителем партнерские взаимоотношения, основанные на сотрудничестве и соблюдении баланса интересов сторон и несет за это ответственность.

Только такой подход позволяет, с одной стороны, не «чинить то, что не сломалось», а с другой — обойти большинство характерных для проектов изменений источников сопротивления и неудач.

Вся оставшаяся часть книги посвящена тому, как эти тезисы могут быть воплощены в практике. При этом обязан сразу предупредить, что 80 % содержания будут адресованы лидерам всех уровней. Потому что для руководителей подходящая методология уже есть и называется она регулярный менеджмент. В исполнении истинных экспертов это исчерпывающий и логически непротиворечивый набор инструментов руководителя, позволяющий обеспечивать прочность и упругость бизнес-процессов. Здесь я не стану конкурировать с грандами, а предложу вам познакомиться (если еще не знакомы) с работами управляющего партнера компании «Экопси» и председателя экспертного совета конкурса «Лидеры России» Павла Безручко. Его деятельность, на мой взгляд — один из наиболее успешных примеров многолетнего сосредоточенного труда по глубокой модернизации западного концепта для применения в российской действительности.

Можно сказать, что эта книга — попытка сформулировать аналогичный концепт иррегулярного менеджмента как дополнение к регулярному в тех ситуациях, где он работает плохо. Причем обратите внимание, что осваивать иррегулярный менеджмент я предлагаю либо после, либо, на крайний случай, параллельно с регулярным. И уж никак не в отрыве от него.

Нужно четко понимать, что во всех сферах человеческой деятельности, а в предпринимательской особенно, выигрывают системы. Вдохновляющие истории про американские гаражные стартапы, ставшие корпорациями, которые так любят тиражировать «профессиональные спикеры» не про универсальные рецепты успеха, а про то, как отдельно взятые люди сумели быстро переформатировать удачную идею в системный механизм по переработке новых ресурсов (внимания, запроса на информацию, потребность в социализации и т. п.) в деньги. Иррегулярный менеджмент ни при каких обстоятельствах и условиях нельзя рассматривать как замену регулярному. Бизнес — это регулярность. Без иррегулярного компонента он быстро упрется в «стеклянный потолок», но будет работать. Без регулярного — не существует.

Почему это важно?

Потому, что для перехода на стратегический уровень принятия решений из любой позиции необходимо мыслить не событиями, а системами и архитектурами. Конструируя решения для повышения пластичности и снижения хрупкости бизнеса (проекты изменений) без учета его прочности и упругости можно в итоге получить проект, который либо «не пробьет» сложившуюся систему либо «отскочит» от нее. Либо потребует таких затрат на внедрение, что весь ожидаемый эффект будет растрачен на преодоление сопротивления. Как пытаться просверлить кирпичную стену вязальной спицей. Можно, но зачем?

При этом будем учитывать, что руководитель, в отличие от лидера, имеет внешние опоры в виде регламентов, стандартов, инструкций, методических рекомендаций и прочих нормативных установок, основанных на опыте. Лидер вынужден, как правило, опираться на не подтвержденный статистически опыт (интуицию) и свою индивидуальную конфигурацию сильных сторон. То есть играя на поле руководителя без глубокого понимания правил, по которым ведется игра, он находится в заведомо проигрышном положении. В какой-то момент, погружаясь в тему лидерства, я с абсолютной ясностью понял, что «неформальный лидер» это оксюморон. Как и «формальный». Используется он, в подавляющем большинстве случаев, в практике управления персоналом как эвфемизм для деструктивных персонажей. С одной целью: не называть саботажника — саботажником, бунтаря — бунтарем, а склочника — склочником.

Лидерство всегда проявляется за пределами формальных норм. То есть если мы говорим про лидера — подразумевается, что он или неформальный, или не лидер. Потребность в нем возникает преимущественно в ситуациях, где формальные нормы не оправдывают возложенных на них ожиданий или (уже) не выполняют те функции, для которых создавались. Ну, или еще не придуманы, так как не было соответствующего опыта. И это можно проверить в каждой конкретной ситуации.

Если в этой ситуации лидер заинтересован в улучшении системы — у него нет иного пути кроме как выступать по отношению к руководителю, «владельцу проблемы», из партнерской позиции. Тогда он действительно лидер. Если же выбирает путь конфронтации — к нему в полной мере применима одна из приведенных выше (или аналогичных по вектору) негативных характеристик. Сказанное вовсе не означает, что у саботажника или склочника нет задатков лидера. Скорее всего есть, но вовсе не по-лидерски он их использует. Я думаю, нет нужды отдельно доказывать, что почти все способы поменять формат применения «протолидера», выступающего в подобных ролях, не избавляясь от него радикально относятся к области коммуникации.

Темная триада лидерства.

В психологии есть понятие «темная триада». Это проявление определенных негативных личностных черт^[15], напоминающих симптомы психического заболевания, но проявленных не настолько ярко, чтобы говорить о патологии. Просто человек предрасположен к манипуляциям, эгоистичному и импульсивному поведению, не склонен эмпатии и доброжелательности по отношению к другим. Обладатель «темной триады» с медицинской точки зрения по всем признакам психически здоров, но какой-то он «неприятный», некомфортный в общении.

Есть такие свойства и у лидерства. Так же, как составляющие «темной триады» в психологии они являются продолжением качеств, которые в нормальном проявлении позволяют лидеру сохранять позицию, успешно решая сложные задачи в условиях неопределенности. Однако проявленные излишне, без учета объективных параметров ситуации и без связи с контуром руководства, формируют лидера неэффективного.

Эти свойства: героизм, абстрактный оптимизм и неуправляемое внимание.

Первое наверняка представляется вам сейчас наиболее спорным. Тому есть простое объяснение — значит, вы русский.

В прочем, по порядку.

Героизм.

Не щадя живота — своего и других.

В книге Ольги Самоваровой, которую я уже упоминал, меня от души впечатлил обстоятельный, вдумчивый и очень объемный анализ того, что Ольга Владимировна называет «культуронимы». Это фундаментальные сюжеты сказок, пословиц и классических литературных произведений, принятие или отрицание которых определяет для человека его национальную идентичность. Элементы и носители национальной культуры. В частности, она отмечает, что в других культурах не находится ни одного прямого аналога для понятия, являющегося одним из основополагающих культуронимов для русского человека — Подвиг. То есть слова, так или иначе означающие альтруизм, самоотверженность и умение поставить общественные интересы выше личных есть. Но ни одно из них не несет настолько же глубокого социального, эмоционального и истинно национального контекста.

С другой стороны — я обратил внимание, что в русском языке нет прямого аналога английскому «solver» — человек, обычная работа которого решать проблемы. Именно обычная. Рутинная, временами скучная и уж точно не заслуживающая каких-то особых знаков внимания и наград. Для высококонтекстной российской культуры это, конечно же, далеко не самый вдохновляющий образ. Также в русском предпринимательском словаре так и возникло адекватной замены англоязычным терминам «фреймворк» (готовый набор инструментов для решения специализированных задач) и «рефрейминг» (быстрая смена ракурса осмысления ситуации, позволяющая выйти за рамки текущего способа мышления). Поэтому мне придется их использовать при всей моей идиосинкразии к описанию предпринимательской деятельности на языке идеологического противника.

Время от времени — особенно в проблемно-ориентированных сессиях — приходится наблюдать, как человек претендующий на лидерство в группе, начинает формулировать цели так, чтобы их достижение имело признаки подвига. Свою роль в этом процессе он, само собой, старается определить через архетип героя. Пресекаю такие коммуникационные эксперименты всегда немедленно и радикально.

Героизм в управлении изменениями как минимум непродуктивен. Чаще — деструктивен. Мне в этом отношении очень импонирует афоризм неизвестного мне автора о том, что «подвиг — это всегда следствие чьей-то ошибки». Не обязательно злонамеренной. Я бы уточнил — каскада ошибок. Ошибки, выявленные на начальном этапе выполнения задачи, устраняются, как правило, в рутинном, «скучном» режиме. Более того — при достаточном уровне подготовки и качественной разработке сценариев развития ситуации лидерские задачи превращаются в почти такой же «скучный» процесс, как конвейерное производство. Поскольку число непрогнозируемых ошибок заметно снижается. Однако вряд ли лидеру со стремлением к героизму «отзовется» этот абзац. Однажды примерив на себя костюм героя очень жалко с ним расставаться. Поэтому многие управленцы начинают неосознанно создавать ситуации, в которых без подвига ну совершенно не обойтись. Вот только «обычные» люди, приходящие на работу выполнять обычные задачи, воспринимают такие ситуации с абсолютно другим уровнем воодушевления. В итоге — сопротивление, которое крайне сложно преодолеть. Я его так и называю: «сопротивление подвигу». В общении с клиентами по проектам, подразумевающим глубокую модернизацию бизнес-модели, продуктовой стратегии и/или бизнес-процессов слово «сопротивление» появляется часто и почти так же часто происходит один и тот же диалог. При всей своей очевидности в подавляющем большинстве случаев он вызывает в глазах клиента вспышку неожиданного озарения.

Звучит это примерно так: «Вот смотрите. Вы принимали людей на важные и ответственные позиции^[16] исходя из тех качеств и умений, которые они приобретали годами. Этот опыт построен на следовании определенным шаблонам и включает индивидуальное понимание правильности тех или иных методов принятия решений. В Вашей компании они выполняли задачи, которые позволяли этот опыт успешно применять и совершенствовать. В изменившихся для Вас и для компании (но не обязательно для них, это вопрос интерпретации) обстоятельствах Вы ожидаете, что они в один момент пересмотрят все принципы, на которых основаны их статус и управленческая самооценка, и начнут принимать радикально иные решения. Какова по шкале от 1 до 10 вероятность того, что Ваши ожидания оправдаются?». Ответы редко бывают больше 4. Дальше разговор идет уже предметный. Либо о коммуникационных средствах повышения значимости, либо о формировании автономной команды изменений с лидерскими функциями и полномочиями.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

11

Цитата из популярной статьи в англоязычном Forbes. Дословный перевод: «Иногда это срабатывает, но гарантии нет. Лучший подход — разделить две роли и использовать одну в дополнение к другой».

12

МСБ — малый и средний бизнес; ВВП — валовой внутренний продукт.

13

Есть разные методики подсчета, которыми пользуются разные ведомства. По мнению Росстата в 2019–2022 этот показатель был около 20 %. Но есть и альтернативные мнения, имеющие непротиворечивое математическое обоснование, и утверждающие, что для сравнения с другими странами методика Росстата некорректна.

14

Myers—Briggs Type Indicator — подход к определению психологического типа человека и соответствующий стандарт опросника, основанные на работах основоположника аналитической психологии Карла Густава Юнга. Является самым популярным инструментом определения психологического типа сотрудников в США и Великобритании. Позволяет выявлять и интерпретировать характерные шаблоны поведения человека в восприятии и переработке информации, принятии решений, организации работы и планировании. В том числе позволяет прогнозировать, как человек будет действовать в условиях неопределенности.

15

Макиавеллизм, нарциссизм и психопатия.

16

Обычно подобный разговор происходит на уровне собственника или генерального директора в контексте декомпозиции новых для компании вызовов и касается директоров по направлениям или руководителей департаментов. На уровне линейного менеджмента «сопротивление подвигу» меньше, но зато на порядок больше вероятность отложенных последствий в виде локальных бунтов и выгорания.