Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями

Валентин Андреевич Шумовский, 2023

Сегодня взаимодействие между людьми, принимающими решения, стало ключевым фактором устойчивости и развития бизнеса. Один из главных источников проблем для руководителей и предпринимателей – переизбыток информации и неэффективные коммуникации. Коммуниканомика предлагает рассматривать практики взаимодействия принимающих решения как актив компании. Такой взгляд позволяет расширить пространство бизнес-анализа и находить новые возможности для повышения эффективности.В книге описаны несколько авторских моделей и даны инструменты, основанные на личном опыте решения реальных бизнес-задач – как успешном, так и неудачном. Предлагается новый, учитывающий национальные особенности, взгляд на управление изменениями и лидерство, даются полезные рекомендации по организации командной работы и описываются форматы взаимодействия, позволяющие повысить результативность и укрепить сотрудничество.Книга будет полезна, в первую очередь, собственникам и руководителям среднего бизнеса.

Глава 1. Два слепых пятна современной экономики

В названии этой главы — отсылка к школьному курсу анатомии человека. На сетчатке глаза есть область, не чувствительная к свету. Она носит название «слепого пятна». Большинство из нас считает, что это небольшой участок, в котором теряется лишь малая часть зрительной информации. Однако советский физик и математик Яков Перельман в книге «Занимательная физика» утверждает, что при взгляде на ночное небо в зону слепого пятна попадет часть небосвода, равная по площади 120 дискам полной Луны. Однако мозг за тысячелетия эволюции научился «достраивать» картинку исходя из контекста и предыдущего опыта.

На протяжении всей своей истории экономика действует примерно так же — для объяснения явлений, не укладывающихся в рамки общепринятых моделей, эти модели «достраиваются» концептами и абстракциями, называемыми обобщенно «допущениями «при прочих равных условиях». При том, что реальные участники рынков действуют в равных условиях примерно никогда.

Впрочем, цель этой книги не в том, чтобы критиковать экономистов. Обоснованно считаю, что в большинстве своем это умные и увлеченные своим делом люди. Часто — выдающиеся. Уже много лет стараюсь быть в курсе тенденций в исследованиях экономических процессов, а собирая материал для этой книги просмотрел работы нобелевских лауреатов^[2] по экономике за последние годы. Сокровища интеллектуальной деятельности, без малейшей иронии. Однако все-таки не похоже, что экономическая наука в ближайшее время сможет с приемлемой долей вероятности предсказывать кризисы и системные изменения в реальном мире.

Экономика как наука имеет констатирующий характер и экономисты, с которыми мне приходилось сталкиваться на моих карьерных траекториях, были настоящими профессионалами, способными не только объяснять ключевые процессы там, где есть установленные правила игры, но и придумывать в границах этих правил весьма изящные решения. Но если моим командам приходилось действовать поперек правил (с соблюдением всех норм закона), то именно руководители финансово-экономических подразделений наиболее активно блокировали инициативы, а вполне логично полученный нами в итоге (как говориться — «не благодаря, а вопреки») беспрецедентный результат помещался ими в категорию случайного везения. Было, знаете ли, несколько обидно.

Итак, первое «слепое пятно» вижу в трактовке современной экономической теорией понятия «актив». Здесь, опять же, есть несколько подходов, из которых я выбрал наиболее показательный для аргументации Коммуниканомики. Пытливый читатель может усмотреть в этом попытку подогнать задачку под ответ, но это не так. Другие модели изложенному далее не противоречат, я проверил.

Под активом в экономической теории понимается то, что может быть использовано для достижения целей бизнеса. При этом я категорически не утверждаю, что финансовые цели — доход и прибыль — должны являться для российского предпринимателя главными и единственными. Скорее наоборот, на первом месте всегда стоит что-то другое — от желания заработать денег на загородный домик в пределах 200 км от Петербурга до потребности сделать мир лучше. Но на втором — если мы говорим о бизнесе — всегда должны быть доход и прибыль как производная дохода. То есть если деятельность определяется формулой «что-то важное плюс деньги» для меня это предпринимательство, а если денег в формуле нет — то нет.

К активам в типовых случаях относят:

[1] Финансовые ресурсы (капитал). Деньги, которые находятся на счетах компании и могут быть использованы для финансирования ее деятельности.

[2] Производственные активы. Оборудование, здания, машины и другие материальные вещи, необходимые для производства товаров или услуг.

[3] Трудовые ресурсы. Люди, которые работают в интересах компании и вносят непосредственный вклад в производство товаров или услуг.

[4] Инфраструктура, необходимая для функционирования бизнеса. Например, транспортные сети, складские помещения, телекоммуникации и т. д.

[5] Интеллектуальная собственность и иные нематериальные активы. Сейчас это понятие, как правило, ограничивается авторскими правами на продукты интеллектуальной деятельности, патентами и ноу-хау. В моем понимании коммуникация как актив работает где-то здесь, но в сложившихся условиях это мое понимание противоречит общепринятой концепции, поскольку во многих распространенных моделях присутствует…

…[6] Информация. И это, на мой взгляд, радикально устаревший подход.

Предпосылки к тому, чтобы классифицировать информацию как экономический актив возникли еще в 40-х годах прошлого века, когда австрийский экономист Колин Кларк (Colin Clark) впервые заговорил о наступлении общества информации и услуг, общества с новой экономикой и технологией. В 40–50-х гг. ХХ в. появились статистическая теория информации и фундаментальные работы по теории информации таких гигантов мысли как Норберт Винер (Norbert Wiener) и Клод Шеннон (Claude Elwood Shannon). В 50–60-х гг. прошлого века феномен информации глубоко исследовался с позиций ее полезности и значимости для потребителя, изучались свойства информации как особого товара. В конце 50-х профессор Принстонского университета Фриц Махлуп (Fritz Machlup) опубликовал фундаментальный труд «Экономика информации и человеческого капитала», создав основу для определения экономической эффективности затрат, связанных с производством и распространением всех видов информации. Дальнейшая эволюция экономических знаний в этой области, в которой принимали активное участие советские и российские ученые, привела нас к информационной, а затем и цифровой экономике.

Все бы ничего, если бы не появление интернета, социальных сетей, а затем и платформ для распространения контента, создаваемого пользователями (USG, User Generated Content), на которых взаимодействуют пользователи с очень разными уровнями интеллекта, знаниями и навыками продуктивного мышления — от дошкольников до академиков.

Если сопоставить процесс развития теории информации с процессом становления того, что мы сейчас называем «традиционные медиа» (телевидение, радио, печатные СМИ) — похоже, что они в ключевых моментах параллельны. Не вдаваясь в излишние подробности — еще совсем недавно экономические агенты принимали решения в сегментированном и структурированном информационном поле, где своевременный доступ к определенной (заведомо достоверной) информации, распространяемой через СМИ (в т. ч. научные и отраслевые) действительно давал конкурентные преимущества. Узнал о новой управленческой технологии раньше конкурентов, сумел внедрить ее первым — получил преимущество. Сегодня информация, даже специфическая, стала ракушками под ногами человека, гуляющего по общественному пляжу. Можно набрать сколько угодно любых размеров и цветов — никаких преимуществ перед другими гуляющими тебе это не даст.

Информационные поля почасовой няни и председателя совета директоров нефтегазового холдинга вполне сопоставимы. А вот коммуникационные — отличаются фундаментально. Более того — не отказ от передачи информации или ее ограничение, а попытки склонить человека к восприятию информации без ее сознательной обработки стали формой коммуникации, которую современные управленцы (и маркетологи) используют кратно активнее, чем еще десяток лет назад.

На основе общедоступной информации сформировались целые рыночные сегменты, в которых извлечение прибыли не связано с наличием/отсутствием традиционных активов. Причем маржинальность в этих сегментах такая, что традиционным отраслям и не снилась. Рынок блогинга — самый очевидный пример. Большинство лидеров сектора не имеют капитальных активов, не пользуются активами финансовыми (кредиты, инвестиции), а средства производства и инфраструктура вполне могут быть чужими, в лучшем случае арендованными. Нематериальные активы — могут быть, а могут и отсутствовать. Труд используется, как правило, низкоквалифицированный, управленческое звено появляется тольео при выходе на уровень платформы, а это единичные случаи. В общем, абсолютно неклассический бизнес. Это вовсе не означает, что блогер как экономический агент опровергает всю теорию. На мой взгляд это означает, что в теории нет какого-то нового элемента, который сделал бы описание системы более правдоподобным.

Что это может быть за элемент?

Предположим, что это, как утверждает общепринятая экономическая теория, информация. Как же быть с целыми растущими рынками, в которых этот актив не определяет конкурентные преимущества? Многие блогеры тиражируют одну и ту же общеизвестную и общедоступную информацию. У одних при этом миллионы подписчиков, а у других — единицы.

Похоже, с информацией как фактором принятия экономически значимых решений случился сюжет, многократно описанный в различных народных сказках, когда что-то редкое и ценное вдруг превращается что-то общедоступное и не имеющее ценности. Например, золото — в песок или глиняные черепки. Другая подходящая метафора содержится в античном мифе про проклятие царя Мидаса, превращавшего своим прикосновением в золото все без исключения, включая еду и воду. Некоторые компании и руководители, поддавшись очарованию доступности информации, отточили навык ее извлечения из окружающей среды до такой степени, что вместо пользы она начала приносить вред.

Сегодня новые рынки и бизнес-модели создает взаимодействие между людьми. Блогер-миллионник от своего коллеги с тремя десятками подписчиков отличается исключительно социальными навыками. То есть именно коммуникация, а не информация, создает конкурентное преимущество. Пока эти бизнес-модели часто носят деструктивный характер, как история с GameStop^[3], но деструктивный-то, главным образом, для действующей, основанной на устаревшем статусе информации, теории экономических механизмов.

Какое отношение это может иметь, скажем, к заводу по производству строительной оснастки где-нибудь под Иркутском? Самое непосредственное. От того, как владелец завода влияет на коммуникацию с внешними контрагентами зависит сможет ли он выиграть конкуренцию с такими же заводами, расположенными по всей стране. Поскольку информация о них поступает к потребителю примерно одновременно. От внутренних коммуникаций зависит устойчивость бизнеса, поскольку сотрудники также могут, при желании, владеть большим объемом информации о ситуации на рынке, чем владелец или директор. Также качество управленческой коммуникации определяет стратегический запас прочности, так как именно внутренние эксперты могут предлагать уникальные конкурентные преимущества, имея возможность оценить стратегию компании в контексте всего конкурентного поля. И так далее.

Не стану утверждать, что современная экономическая наука эту новую реальность не замечает или намеренно игнорирует. При написании этой книги я вдохновлялся, в том числе, работами выдающегося российского институционального экономиста и публициста, декана экономического факультета МГУ Александра Аузана. Его позиция относительно беспрецедентной значимости человеческого капитала и влияния на российскую экономику тех факторов, которые он называет транзакционными издержками, максимально близка к тому, чтобы радикально пересмотреть роль процессов взаимодействия между людьми в экономической теории. Возможно, «последний метр» здесь не пройден лишь потому, что экономисты такого уровня сотрудничают, главным образом, с корпоративными структурами. Но там уровень стратегии и уровень исполнения разделены настолько большим числом промежуточных «этажей», что коммуникация исключительно косвенная. Даже тогда, когда стороны пытаются делать вид, что она прямая.

Предпринимателей, которых я отношу к категории среднего бизнеса, авторитетные экономисты видят, по большому счету, только как цифры в обобщенной статистике. Поэтому им сложно оценить, насколько радикально отличается влияние транзакционных издержек на работу металлургического холдинга с запасом прочности в несколько лет (и такой же инерцией) от влияния этих же издержек на судьбу небольшого регионального производства, выпускающего электротехнические изделия. От чего, я полагаю, российский бизнес — по словам самого Александра Аузана — регулярно удивляет российских экономистов^[4]. Для меня же жизнеспособность гипотез относительно коммуниканомики стала совершенно очевидной в феврале — июле 2022 года. Я тогда был исполнительным директором петербургского отделения общественной организации «Деловая Россия», объединяющей, главным образом, предпринимателей именно из сектора среднего (по общепринятому статистическому стандарту) бизнеса. Именно тогда не только наблюдал, но и непосредственно участвовал в процессах, однозначно подтвердивших прямую зависимость устойчивости бизнеса от способности собственника договариваться с поставщиками, клиентами и персоналом; находить новые источники сырья и компонентов, используя наработанные связи; применять опыт «коллег» из совершенно других секторов, обнаруживая абсолютно неожиданные параллели; вовлекать внутренних экспертов в анализ проблем и выработку решений. В общем, от того, что обобщенно можно назвать коммуникационным капиталом.

В сухом остатке: если согласиться с тезисом, что актив — это средство переработки ресурса в продукт, то информация стремительно, но как-то незаметно для экономистов превратилась из актива в ресурс. Активов же возникло два — машинные способы обработки данных (обобщенно называемые «искусственный интеллект») и коммуникация между людьми, принимающими решения. Тот, кто владеет информацией больше не владеет миром. Им владеет тот, кто умеет сделать из информации что-то по-настоящему редкое и полезное. Сделать это можно двумя способами — «скормить» информацию умной машине или трансформировать уникальным образом через процессы взаимодействия с другими людьми. К этой мысли я еще вернусь несколько раз в других разделах.

Второе «слепое пятно» и причина явно недостаточной, по моему мнению, полезности современных экономических изысканий для российского предпринимателя в части управления коммуникацией состоит в том, что предприниматель — российский. Не стану сейчас глубоко погружать вас в содержание многочисленных исследований национальных культур и их влияния на деловую среду. Тем более, что в разрезе бизнеса это уже великолепно, на мой взгляд, сделала российский консультант и моя коллега по модерационному цеху, управляющий партнер консалтинговой группы РУКОН Ольга Самоварова в своей книге «Время управлять по-русски». Ее впечатляющий по масштабу и содержанию труд стал одним из поворотных моментов в работе над этой книгой. В качестве аргументации своей позиции приведу четыре цитаты из ее книги:

[1] «В национальных общностях под воздействием национальных культур осуществляется первичная социализация подавляющего большинства людей. Это она определяет основную совокупность символов, ценностей, моделей поведения, которые распознаются людьми как «наше всё» или, наоборот, «не наше всё».

[2] «Важной частью деловой национальной культуры являются деловые коммуникации — это они нас объединяют и позволяют договариваться. Они же могут и разъединять. Так, в части характера коммуникаций различают низкоконтекстную и высококонтекстную деловую культуру. В низкоконтекстной информация передаётся словами и текстом, однозначно и конкретно, а контекст употребляется крайне редко (такая культура свойственна, например, американцам, канадцам, австралийцам). В высококонтекстной (российская относится к этой категории — прим. ВШ) культуре слова и текст передают только часть информации, большую роль здесь играет контекст, о котором нужно дополнительно догадываться».

[3] «В обществах с долгосрочной ориентацией люди привыкли думать о будущем и планировать свою жизнь. Жители России находятся в числе /мировых/ лидеров (81 балл) по этому показателю. (США — 29 баллов, Великобритания — 25).

Высокий показатель долгосрочной ориентации жителей России демонстрирует их коллективную способность думать о будущем, учитывать его при принятии решений, действовать в интересах грядущих перспектив. Но в то же время данной способности противостоит определённый консерватизм россиян и активное избегание ими неопределенности. Это означает, что для преодоления консерватизма и неготовности к риску русским необходима действительно важная цель либо наличие опасности».

[4] «Коллективистские или индивидуалистические ценности наиболее известны, потому что они создают ключевые отличия в культурном коде разных стран.

Индивидуализм характерен для таких «западных» стран, как США, Великобритания, Нидерланды, страны Скандинавии.

При этом Россия имеет промежуточное значение характеристики «индивидуализм-коллективизм», с тяготением к коллективизму (39 баллов по шкале от 0 до 120 баллов, при этом максимальный балл за индивидуализм имеет США — 91 балл)».

Основную проблему нерационального применения западных моделей в России вижу в том, что под влиянием национальных особенностей восприятия контекста снижается возможность оценивать эффективность управленческой коммуникации на основе данных. Управленческие технологии, якобы предлагающие такую возможность, но разработанные на основе изучения западными учеными понятных им низкоконтекстных индивидуалистов, более-менее работают там, где сначала внедряется западная культура работы. При попытке прямого транслирования в российскую бизнес-среду — все ломается. Наверняка не только я обратил внимание на то, что среди составляющих бизнеса, к которым сегодня активно применяются методы бизнес-анализа, управленческая коммуникация занимает позицию «нелюбимого дитя». Причина, я полагаю, в определенном дефиците моделей, позволяющих в полной мере сохранить гуманитарную составляющую при введении технической. В том смысле, что пока все известные попытки внедрить технические средства в этот (ключевой) аспект приводят к «обесчеловечиванию» процессов, что даже у носителей западной корпоративной культуры частенько вызывает гнев и возмущение. Что уж говорить про россиян.

Триггером к написанию этой книги стала услышанная в подкасте одного из ведущих экономических ВУЗов России фраза: «Надеюсь, что… что Россия не сможет уже преодолеть притяжению западных экономических и политических моделей». «Ну вот уж категорически нет — подумал я. — Надеюсь, что не только преодолеет, но и как можно быстрее выйдет за пределы этого притяжения». Подумал — и создал в ноутбуке папку «Книга».

Резюмируем. В течение долгого времени российским предпринимателям предлагались в качестве базовых управленческие технологии, разработанные западными экспертами на основе западных исходных данных. Отечественный консалтинг в лучшем случае выступал «на вторых ролях», а в худшем — получал от ключевых заказчиков требования использовать западные модели даже в тех случаях, когда имелись сопоставимые свои. Исключением можно считать разве что работы Аркадия Пригожина, хотя и у него отсылок западным источникам предостаточно.

В итоге реализация консалтинговых разработок в российской практике на уровне каждой конкретной компании превратилась в соревнование «кто кого». Либо менеджмент при поддержке консультантов «запрессует» новые практики в систему управления бизнесом через боль и страдания (как персонала, так и свои) либо эффективные на стратегическом уровне, но чуждые на исполнительном «басурманские» инициативы зачахнут, столкнувшись с несокрушимым русским духом, балансирующим на грани коллективизма и индивидуализма, а потому способным использовать для усмирения новых веяний и то, и другое.

При этом я совершенно не утверждаю, что западные модели никуда не годятся. Как инструменты решения локальных задач они хороши. Некоторые даже очень — сам многие из них использую и регулярно в этой книге на западные модели буду ссылаться. Именно на модели, но не на практики их применения, поскольку хороши они на ограниченном круге задач в определенных условиях. Честно признаюсь, что утверждаю это не столько из патриотизма, сколько из опыта. Придерживаюсь позиции, которую обозначил в своих мемуарах Федор Иванович Шаляпин, сурово критикуя западную артистическую школу: «…только что сказанное звучит как бы бахвальством. Эта непривлекательная черта присуща, к сожалению, русскому человеку. Любит он не в меру похвастаться своим. Но у меня к этому нет склонности. Я просто утверждаю факты, как они есть».

Во времена двух корпоративных карьер довелось поработать и с западными консультантами, и с российскими. На конкурентных переговорах с британцами (как сейчас помню — в свой день рождения) впадал в тихую панику от мысли, что содержание их презентаций надо будет как-то доносить до коллектива на понятном коллективу языке. Задача в тот момент представлялась совершенно неосуществимой. Зато на этапе реализации все было вполне легко. Инструменты и сценарии их применения простые, понятные и внятно обоснованные, а смысловую «обвязку» — в корзину, сами лучше напишем.

С российскими разработками случалось ровно наоборот. Все логично и даже как-то элегантно на этапе презентации, но берешь в руки итоговый документ и подкатывает та самая тихая паника пополам с бешенством. Объем в страницах и масштаб мысли — Гумилев с Бердяевым позавидовали бы. Но как это реализовывать на практике совершенно непонятно. Исключения бывали, и не единожды, но статистически в продуктовом контексте наши все равно проигрывали с разгромным счетом.

Вооружившись этими двумя промежуточными гипотезами — разрыв между экономической теорией и актуальными бизнес-процессами в части оценки роли коммуникации и недостаточное внимание к национальным особенностям принятия решений — вернемся к утверждению о четырех системных противоречиях, которые возникают в момент перехода компании от состояния, в котором стратегические и тактические решения принимает один человек (или малая группа, если бизнес совместный), декомпозируя их «внутри себя», к состоянию, когда за стратегию и тактику отвечают разные люди, а декомпозиция стратегии превращается в набор коммуникационных и коммуникативных задач.

Для понимания первого системного противоречия требуется очень короткий, но принципиально важный экскурс в математику. Точнее, в основы статистики.

Любой предприниматель, я полагаю, знает про принцип нормального распределения и характерный график, его отражающий — кривую Гаусса. И только избранные некоторые — про распределение Коши’, которое для современного бизнеса не менее, а где-то даже и более, адекватно.

Различаются эти две функции всего по одному параметру — «математическое ожидание». Одно из определений: «среднее арифметическое наблюдаемых значений». То есть, по сути — обобщение накопленного опыта в уверенность, что сочетание каких-либо отдельно взятых показателей бизнеса не может быть выше или ниже границ, заранее из этого опыта известных. В формуле Гаусса оно есть. Это, можно сказать, управляемая неопределенность — для того, чтобы спрогнозировать свою рыночную позицию в стратегическом горизонте достаточно наблюдать за ситуацией и извлекать из нее полезную информацию более тщательно, чем конкуренты. Но этот же подход накладывает ограничения, не позволяющие выходить за рамки. Например, «В нашем секторе средний рост прибыли 3 % в год, поэтому мы даже задумываться не будем, можно ли в следующем году получить 10 %». Или «Специалист нужной нам квалификации стоит 50 000 в месяц, поэтому мы не станем рассматривать специалиста, который в 4 раза эффективнее, но попросит 120 000». И т. п.

В распределении Коши математического ожидания, то есть предыдущего опыта, который можно усреднить, как фактора нет. Это портрет неуправляемой (казалось бы) неопределенности. На рисунке есть три заштрихованные зоны — в них и прячутся случайности, которые, на самом деле, не случайны. Под цифрой 1: факторов, провоцирующих негативный исход, может быть больше, чем мы прогнозируем — например, из-за изменения потребительского поведения клиенты «перетекают» в другой сегмент. Под цифрой 3 обратная ситуация. Новые факторы, увеличивающие объем доступного ресурса. К примеру, новые материалы и технологии. И, наконец, верхний сектор, обозначенный цифрой 2 — реальные возможности компании могут быть значительно выше, чем показывают операционные показатели, мнения аналитиков и интуиция генерального директора.

Дело не в скоростях «быстрого мира», о котором так любят рассуждать «Instagram-эксперты»^[5], а в том, что любой бизнес сегодня существует, образно говоря, в двух параллельных реальностях.

Реальность Гаусса («G-экономика») позволяет, как и раньше, статистически прогнозировать ключевые показатели в стратегическом горизонте. Если у вас есть восемь станков производительностью 42 детали за смену — что завтра, что через три года объем производства может составлять плюс-минус 256 деталей. Это, конечно, очень приблизительная цифра, не учитывающая ТОИР, амортизацию, вынужденные простои, авралы и т. п., но эта книга не про нормы выработки на токарном производстве, хотя для производственников тоже будет полезной. В реальности Гаусса математика по-прежнему не только царица наук, но и фактор устойчивости. Цифры, формулы, четко вычисляемые причинно-следственные связи. Эта реальность все еще влиятельна, объективна, и будет оставаться таковой долго. Невзирая на попытки адептов всяческих «вук» и «бань» доказать обратное^[6].

В реальности Коши («К — экономика») опираться на прошлый опыт для прогнозирования невозможно или некорректно. Либо имеющийся опыт не вполне подходит к изменившимся условиям, либо условия изменились настолько, что опыта принятия решений в подобных ситуациях еще ни у кого нет. Статистические данные для прямого (его еще называют «линейное» или «экстраполяционное») прогнозирования отсутствуют. Но это совсем не означает, что нет возможностей для прогнозирования. Распространенный нынче, особенно среди средних российских компаний, явный или скрытый «отказ от стратегии», происходящий, как правило, как раз из понимания, что статистически достоверная информация для прогнозирования отсутствует, наносит наиболее тяжелый ущерб как раз тем, кто пытается таким образом защититься от неопределенности — собственникам и топ-менеджерам зрелых, особенно производственных, компаний. Именно для того, чтобы хоть как-то минимизировать ущерб я и взялся за эту книгу.

Подчеркну — с позиции адекватных управленческих технологий G — и К — миры это не автономные, конфликтующие друг с другом реальности, а две стороны одной монеты, которую может заработать предприниматель, оптимально совмещая подходы. Важно «всего лишь» учитывать (а) взаимное влияние реальностей в конкретной управленческой ситуации и (б) адекватность применяемых инструментов управления. Способы разрешения этого противоречия я предложу в главе «Арка коммуникации».

Второе противоречие образуется как следствие первого. Для эффективной работы в двух конфликтующих реальностях требуется разная компетентность. Заметьте — не разные компетенции, а разная компетентность. Одну и ту же компетенцию в разных обстоятельствах можно применять по-разному. Как на пользу, так и во вред. Об этом нередко забывают как разработчики моделей компетенций, так и те, кто ставит им задачи.

В разрешении этого противоречия возникают два главных эффекта коммуниканомики как подхода. В ситуации балансирования двух реальностей критически важно, чтобы люди с разными компетентностями эффективно взаимодействовали между собой.

Как этого достичь? Варианты и сценарии я предложу в главах «Лидеры и руководители. В поисках золотого тяни-толкая» и «Коллективы и команды. Смешать, но не взбалтывать».

Третье противоречие — даже не противоречие, по сути, а необходимость «на лету» создавать и поддерживать в актуальном состоянии новые форматы взаимодействия людей, принимающих в компании ключевые решения. Распространенное утверждение о том, что «прежние методы и инструменты управления в новых реалиях бизнеса не работают» не совсем заблуждение, но и корректным его не назовешь. Правильно будет сказать, что их эффективность находится в прямой зависимости от того, в каком сочетании G — и К — реальностей действует сегодня конкретный бизнес. Что, в свою очередь, следствие сочетания многих факторов, в числе которых конкурентная ситуация, технологический аспект, сложившиеся принципы сотрудничества и/или конкуренции в коллективе и в управленческом звене и еще десяток не менее значимых — необходимо постоянно модернизировать применяемый пакет управленческих технологий. Как извлекая полезные практики из внешней среды, так и создавая собственные. Более подробно об этом — в главе «Планы и сценарии. Трудный выбор между путем и целью».

Следующий «фазовый переход» — от малого бизнеса к среднему — в разрезе архитектуры коммуникаций происходит в момент появления второго уровня декомпозиции, который также можно назвать уровнем интеграции стратегий.

Такая конфигурация характерна для холдинговых структур и групп компаний. На верхнем уровне принимаются стратегические решения уровня группы. Уровнем ниже — если не игнорировать здравый смысл — стратегические решения, отражающие региональную или отраслевую специфику. Между этими уровнями — коммуникационный интерфейс, позволяющий бесшовно совмещать два «слоя» стратегии. На уровне ДЗО (региональных подразделений) — декомпозиция до тактических решений и исполнение. Здравый смысл как условие упомянут не случайно, поскольку общеизвестны, неоднократно описаны в литературе и наверняка знакомы большинству руководителей по жизненному опыту принципиально иные сценарии. В пределе — головная структура тотально «конфискует» у руководства вновь приобретенной компании стратегические полномочия, отправляя на свалку все прежние наработки и оставляя только тактику. И даже в тактику — время от времени влезая в режиме «хочу взбодрить, а то что-то они там расслабились». Такие методы управления крайне редко приносят какую-либо пользу. Как правило — конфликты, разочарования, выгорание руководителей, на которых возлагались особые надежды и «неожиданное» (хотя на самом деле вполне, прогнозируемое) снижение ключевых показателей и эффективности в целом. Инструменты коммуниканомики, призванные обеспечить, в первую очередь, ясность и подтверждаемые результаты коммуникации, на этом уровне тоже могут применяться. Но из моего опыта — как правило целесообразность их внедрения «упирается» в приоритет /внутренней/ политики над экономикой, а также в исключительный талант руководителей этого уровня найти убедительные оправдания любым своим действиям, даже если их результаты очевидно катастрофичны. Возможно, когда-нибудь я напишу об этом другую книгу.

Следующий, завершающий уровень эволюции компании (хотя здесь слово эволюция можно бы взять в кавычки) — корпоративный. В данном случае вообще сложно говорить о взаимодействии людей, разве что за пределами рабочих процессов. Взаимодействуют элементы системы. Это не плохо и не хорошо, это так, как есть. Решения в корпорации на всех уровнях конструируются на основе неполной и ограниченно достоверной информации, но идентифицируется она при этом как полная и достоверная. Как следствие — претворение масштабных решений в жизнь требует, в первую очередь, не эффективных коммуникаций, а титанической воли, несопоставимых с масштабом задачи человеческих, материальных и финансовых ресурсов, а также нечеловеческой изворотливости. Причем часто совсем не от тех, кто решения принимал.

В итоге возникают промежуточные уровни корректировки решений, число которых всегда больше, чем объективно необходимо для работы на результат. На некоторых из них решения носят характер «тактико-стратегических» или «стратего-тактических», то есть не являются ни теми, ни другими. В сухом остатке — ситуации, прямо противоречащие любимой фразе одного из моих первых генеральных директоров: «Отличие руководителя от не руководителя только одно. Руководитель не имеет права не принять решение».

Управление коммуникациями, ориентированное на принятие экономически эффективных групповых решений (в чем я вижу суть коммуниканомики) на корпоративном уровне может иметь обратный эффект, то есть привести к разбалансировке системы. Впрочем, я всегда с предубеждением отношусь к людям, критикующим корпоративные методы решения задач и не имеющим при этом опыта работы в корпоративном секторе на руководящих позициях выше среднего уровня. Это как утверждать, что у кита гибельное ожирение, поскольку его индекс массы тела около 130 при норме для человека 20–25. Корпорации просто другая форма экономической деятельности. Методы решения проблем, релевантные для компаний из другого масштаба, для них, в большинстве случаев, не подходят. А подходящие для них методы не подходят компаниям другого масштаба. Точка.

На этом теоретическую часть считаю завершенной и предлагаю переходить к практике.

Добро пожаловать в Коммуниканомику.

Примечания

2

Во избежание неточностей — нобелевская премия по экономике не вручается. Так называют премию Шведского государственного банка по экономическим наукам памяти Альфреда Нобеля.

3

Эту историю еще называют «бунт трейдеров с Reddit». GameStop — международная сеть магазинов видеоигр. Акции компании с $55 в 2013 упали к середине 2020 года до $4. Группа пользователей специализированного портала для IT-специалистов сумели договориться между собой и привлечь к своей инициативе до 50 тысяч частных игроков фондового рынка. В результате их скоординированных действий акции GameStop выросли в цене с $20 до $483 за бумагу в течение двух недель. Прибыль ключевых выгодоприобретателей, по открытым источникам, достигла 28 с половиной тысяч процентов.

4

В доказательство предложу найти в интернете и посмотреть интервью Александра Александровича Марианне Минскер, которое так и озаглавлено: «Мы ошиблись». Что произошло с российской экономикой за этот год?». Под «мы» подразумеваются российские экономисты федерального уровня.

5

На момент публикации этой книги Instagram принадлежит компании Meta, признанной экстремистской организацией и запрещенной в РФ.

6

Отсылка к популярным сегодня акронимам, якобы описывающим «новую реальность». VUCA (предложен в 90-е годы XX в.) — непостоянная (volatility), неопределенная (uncertainty), сложная (complexity), неоднозначная (ambiguity). BANI (предложен в 2016 г.) — хрупкая (brittle), тревожная (anxious), нелинейная (nonlinear), непостижимая (incomprehensible). Смотрится впечатляюще, но, как показывает практика, к любой реальной ситуации каждый из этих акронимов может как подходить, так и противоречить ей — в зависимости от интерпретации самой ситуации и образующих ее факторов.