Большие люди ритейла

Группа авторов, 2014

Книга рассказывает о людях, создавших новый ритейл в России: Сергее Галицком, Льве Хасисе, Илье Якубсоне, Максиме Ноготкове, Олеге Высоцком и еще 20 руководителях торговых сетей. Это первое издание о лидерах современной розничной торговли, которые прошли непростой путь становления одновременно с нашей страной. В книге представлена собственная философия успешного бизнеса, фундаментальная основа его развития, взгляд героев на отношения с людьми – покупателями, деловыми партнерами, сотрудниками. Жизненные ценности, мировоззрение предпринимателей и топ-менеджеров раскрываются через призму их бизнеса. Многие принципы и цели людей, посвятивших себя отрасли, вокруг которой традиционно существует огромное количество стереотипов, станут для читателей неожиданностью. Книга тех, кто интересуется стартапами, философией бизнеса, человеческими судьбами.

Виктор Адамов

Генеральный директор ООО «Строительный Торговый Дом «Петрович»

В основе успешной жизни лежат только две вещи — это способность адаптироваться к изменениям и здоровье

Окончил Санкт-Петербургский технический университет, а также стокгольмскую школу экономики. С 2000 года работает в СТД «Петрович». Занимал должности логиста, управляющего базой. С 2003 по 2013 год — исполнительный директор, с 2014 — генеральный директор ООО «Строительный Торговый Дом «Петрович».

Расскажите, пожалуйста, как вы оказались в ритейле? С чего начиналась ваша карьера?

Поначалу я работал в Москве, в небольшой фирме, — мы торговали норковыми шапками. Потом приехал в Петербург и устроился в компанию, которая занималась поставкой строительных материалов. Я отвечал за направление кровли. И, собственно, благодаря этой работе познакомился с компанией «Петрович», по-моему, это был 1999 год. Когда уволился с прежнего места работы, там были трудности с деньгами, предложил свои услуги собственникам «Петровича» — на тот момент они уже хорошо меня знали.

Ритейл — это осознанный выбор или просто судьба завела вас в эту область?

Все получилось случайно. По образованию я газоэлектросварщик; высшее образование получал по технологии веществ и материалов. Но, когда начинал трудовую деятельность, это были 90-е годы, в принципе, образование и род деятельности мало у кого совпадали. Я просто не был исключением.

Скажите, вас не смущает довольно пренебрежительный термин «торгаш», который раньше был так популярен в нашей стране?

Я думаю, и на сегодняшний день отношение к торговцам не слишком хорошее. Разве что теперь я чаще слышу слово «коммерс», чем «торгаш». У нас в стране, наверное, есть две самые нечтимые профессии — это чиновник и тот самый «коммерс». Люди, далекие от современного ритейла, демонстрируют обычно такое понимание отрасли: «Купил дешевле, продал дороже». Это та ментальность, в которой мы родились, — все, кто старше 30 лет, с этой установкой, в принципе, и живут. Как на это можно обижаться или не обижаться? Мы все живем в окружении предрассудков и стереотипов, заложенных с детства. Если человек с бородой, значит, он террорист, если он торгаш, значит, ворует. Продолжать можно бесконечно. Вряд ли что-то можно сделать с этим восприятием в краткосрочной перспективе.

То есть все это из области стереотипов, на которые можно просто не обращать внимания?

Да, наверное, так. Я бы не сказал, что получается их не замечать, скорее, нужно воспринимать как данность. Возможно, мне не нравится климат в Петербурге, ну и что? Какой смысл об этом говорить? Я лично горжусь своей работой. Делаю ее хорошо — так, что мне за себя не стыдно. У нас достойная работа и достойная компания, в которой работают замечательные люди.

Если говорить о гордости, в какой момент у вас впервые появилось это чувство в связи с работой в «Петровиче»?

Наверное, оно появилось достаточно рано. И это не связано с тем, что у нас все идеально, — нам всегда есть куда развиваться, и до сих пор остается много вещей, которые надо улучшать. Но дело в том, что я пришел в компанию, когда мне было 24 года, и по большому счету рос вместе с ней. Знаете, это как с ребенком: когда ему 2 годика, родители гордятся тем, что он сам пошел на горшок; в 3 года радуются тому, что он взял в руки ложку и сам ест, в 4 — восхищаются его знанием алфавита, а в 5 — умением читать. Так же и в бизнесе. Становление компании — это долгий процесс эволюции, он пока не закончен и еще будет продолжаться. Произошло очень много событий — невозможно выделить что-то одно: в разные моменты у меня была гордость за разные вещи. Наверное, есть смысл сказать только о том, что мне до сих пор нравится ходить на работу. Я знаю, что хочу сделать сегодня, и понимаю, что мне необходимо сделать завтра. А гордость в первую очередь всегда была за людей. Потому что, когда люди достигают чего-то значительного, когда они двигаются вперед, развиваются и когда ты понимаешь, что вот этот человек за год добился очень многого, приобрел новые компетенции и научился принимать решения, это вызывает лучшие эмоции.

Политика компании состоит в том, чтобы растить менеджеров внутри организации?

Не совсем так. Политика компании в том, чтобы на каждой должности работал лучший человек в отрасли. В определенный момент мы отошли от принципа исключительной ориентации на собственные ресурсы. Примерно 3–4 года назад сломали эту традицию. Во-первых, ограничиваясь кругом собственных людей, есть опасность стать несколько зашоренными. Конечно, человек изнутри изначально разделяет ценности компании, и это существенно сокращает время его адаптации на новой позиции. Но в то же время он не привносит в компанию новые идеи. Во-вторых, мы стали уже чуть богаче и начали позволять себе смотреть на людей со стороны. Зачастую ориентация на внутренних специалистов направлена на потребности по экономии бюджета, потому что, как правило, люди со стороны стоят дороже. И я могу сказать, что на сегодняшний день у нас есть яркие примеры сотрудников, которые выросли внутри компании практически с нулевых должностей до управляющих сетей, директора по персоналу, начальника отдела качества. И есть примеры менеджеров, приглашенных со стороны, которые здорово усилили команду, — коммерческий директор, директор по маркетингу, директор по рекламе, финансовый директор. Это комплексный подход, и нет однозначных установок: «Делай так, а не иначе». Я бы сказал, основной принцип такой: «Поступай разумно».

Какую миссию выполняет ваш бизнес, если говорить о нематериальных целях?

Наша миссия состоит в том, что мы строим жизнь. Путем постоянного развития создаем достойную жизнь для сотрудников, успешный бизнес для партнеров и прочный фундамент для общества. Одна из главных наших ценностей — это открытость в отношениях. Мы ведем себя честно с покупателями, поставщиками, собственными сотрудниками — со всеми, с кем взаимодействуем и сотрудничаем. И это не только вопрос выполнения взятых на себя обязательств. Мы не вводим людей в заблуждение, не скрываем информацию — всегда открыты для диалога.

Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, — у человека должен быть интерес к саморазвитию

Едва ли найдется ритейлер, который не заявляет о честности как об одном из главных принципов. А в чем, на ваш взгляд, отличия «Петровича» от других компаний?

Мне трудно об этом говорить: у меня серьезный дефицит знаний в части других компаний, потому что последние 14 лет я работаю в «Петровиче». Тем более сложно рассуждать об этом с позиции генерального директора — мне кажется, что у нас замечательная компания, все здесь круто, интересно и, конечно, лучше, чем у всех остальных. Но я бы не хотел никого вводить в заблуждение своей предвзятостью. Могу сказать одно: мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат. Здесь не пансионат и не клуб по интересам. Мы должны зарабатывать сами и давать возможность зарабатывать нашим коллегам. Только в этом случае модель будет работать.

Как компания поступает с теми, кто перестает давать результат и больше не отвечает потребностям бизнеса?

В этом случае есть два варианта. Мы либо развиваем человека, даем ему возможность найти новое интересное применение, либо расстаемся с ним. Бывает, люди упираются в некие внутренние ограничения и не могут двигаться дальше, тогда компания не в состоянии изменить ситуацию к лучшему. Но, должен сказать, большинство людей свой вынужденный уход воспринимает нормально, обид не бывает. Компания никогда не ставит вопрос «как избавиться от человека» — мы даем хорошее выходное пособие и расстаемся цивилизованно, объявив человеку о своих планах за 3–4 месяца. Он ищет себе работу, мы ищем ему замену. Искусство хорошо расставаться — это отдельная тема, которая не всем удается, но мы в этом смысле сумели найти оптимальный подход. При этом, затрагивая столь щепетильную тему, мне бы не хотелось, чтобы сложилось впечатление, будто мы по всем неугодным проходимся катком. На самом деле у нас достаточно низкая текучка: среди топ-менеджмента меньше 10 %. Люди заинтересованы в своей работе, поскольку и зарплаты у нас выше, и социальный пакет больше, и другие гарантии присутствуют. К счастью, престижность работы в нашей компании, во всяком случае в Петербурге, достаточно высокая, люди знают, кто такой «Петрович». И есть понимание, что, если приходишь в компанию, значит, должен работать. Здесь не получится валять дурака — этого никто не позволит точно. Синекур у нас нет.

Какие цели вы ставите перед собой как менеджер и как человек? Что непременно хотели бы сделать в этой жизни?

С точки зрения профессионального роста я хотел бы каждый день становиться более подготовленным, более знающим человеком и постоянно добиваться новых значимых результатов, тем самым повышая свою капитализацию и стоимость компании. На данный момент компания позволяет мне реализовывать все эти задачи и развивать себя как работника и руководителя. А что касается личных задач, то здесь, скорее, нужно говорить о миссии в жизни. Это счастье в семье, счастье моих детей и возможность сделать так, чтобы они гордились своими родителями. У меня нет каких-то грандиозных материальных целей — по большому счету мне не важно, в каком доме жить, большом или маленьком, и к деньгам у меня отношение совершенно спокойное. Да, они должны быть, чтобы можно было обеспечить базовые потребности своей семьи и при этом не слишком задумываться над повседневными тратами, но вряд ли более того.

То есть деньги для вас не являются самоцелью?

Нет. Доход важен, но в долгосрочной перспективе, а не в краткосрочной. Деньги — вещь такая. При существующей экономической модели и деньги, и сбережения, и квартиры в какой-то момент могут превратиться в пыль. Этими вещами нельзя пренебрегать, но в основе успешной жизни все равно лежат только две вещи — это адаптивность к изменениям и здоровье. Деньги нужны для образования, для путешествий, естественно, они нужны для решения бытовых вопросов. Но я не инвестор и не рассматриваю деньги как высшую ценность и конечную цель. Я, скорее, самого себя воспринимаю как долгосрочный актив, а в таком случае главная ценность — это саморазвитие.

Мы в этой компании собрались вместе и будем работать в таком составе до тех пор, пока каждый из нас удовлетворяет собственные потребности и положительно влияет на общий командный результат.

Случалось ли вам брать на себя риски, которые вызывали бы чувство страха перед будущим, ощущение, что не справитесь?

Такого не было. «Петрович» никогда не был особо закредитованным. Финансов, как правило, хватало на органическое развитие. Но, конечно, тяжелые моменты были. Было трудно запускать некоторые технологические процессы. Когда вся компания переходила, например, на новое программное обеспечение, первые два дня нас очень сильно трясло. И я уже был готов отказаться от всех этих новшеств, вернуться к старой системе. Позвонил директору нашего контактного центра, говорю: «Елена Викторовна, как у вас дела?» А она ответила, что тяжело, но в любом случае процесс уже пошел и нельзя все откатывать назад, нельзя сдаваться. И вот этот звонок меня остудил. Я понял, что люди верят в перемены и мне тоже не надо паниковать. Или еще пример, когда мы запускали единый распределительный центр, то ответственным за него людям пришлось месяц буквально безвылазно там жить, чтобы навести порядок. Мне в том числе. Было понимание, что надо приложить больше усилий, уделить вопросам становления больше внимания и понять, где у нас основные сложности. В общем-то, нам удалось навести порядок. Да, это заняло дольше времени, чем мы планировали, но уже через год наш распределительный центр стал предметом для гордости. Так что трудности случались, как и в любой работе, но страха не было. Из сложных ситуаций всегда помогали выходить люди и наше общее упорство.

Что, на ваш взгляд, помогает вдохновлять коллектив на трудовые подвиги?

Я думаю, ответ очевиден — это внутренняя корпоративная культура, общий дух коллектива, то, как люди благодаря этому относятся к своему делу. У нас сформировалась команда, которая верит в то, что мы делаем. С одной стороны, мы зарабатываем деньги, а с другой — создаем историю. Мы привносим новые стандарты жизни и новую культуру потребления в нашей стране. Мы не просто продаем строительные материалы, но дарим людям положительные эмоции, помогаем решить проблемы, которые их мучают, и, по сути, делаем их счастливыми. Нам это интересно. И самое приятное, когда люди говорят: «Я буду рекомендовать вашу компанию своим знакомым!». На мой взгляд, нашу компанию в первую очередь отличает подбор исполнителей. Наши сотрудники сами проявляют инициативу и вносят в обслуживание клиентов много нового. Например, у нас разработана система доставки стройматериалов покупателям в удобное для них время и в удобной форме. Мы ее полностью создавали сами, и система получилась комплексной, с учетом разноплановых потребностей покупателей. К примеру, у нас есть услуга доставки за 4 часа, но клиенты запросили еще и доставку за 2 часа. Мы это сделали, хотя я лично не совсем понимал, зачем людям это надо, поскольку получилось значительно дороже: на 70 %. Но теперь доля таких заказов — от 6 до 8 %. Меня поразило, как люди оценивают 2 часа своего времени, до последнего момента не мог поверить, что эта услуга будет настолько востребована. В общем, у нас люди творчески подходят к своей работе, откликаются на запросы рынка, и я очень часто вижу, что наши конкуренты многое у нас заимствуют. Например, мы создали клуб друзей «Петровича», начали ездить с ключевыми клиентами на рыбалку, куда-то еще, и теперь такую форму общения с покупателями уже применяют многие компании.

Какие методы нематериальной мотивации чаще всего используете?

Мы даем возможность учиться. Люди могут претендовать на грант и получать образование. У нас есть система признаний, благодарностей, мы говорим о наших сотрудниках, пишем о них. Есть такое понятие — «статусный социальный пакет», который предоставляется сотрудникам за особые достижения. В компании порядка 100 человек получают дополнительные плюсы к стандартным вещам: они могут выбрать путевку, расширенный ДМС или страховку на машину. Все это оплачивает компания. Для оптового отдела мы покупаем автомобили. Лучшим менеджерам по продажам оптового отдела выдаем сертификаты на туристические поездки. Мы выбираем лучших в профессии и награждаем их. Есть еще категория сотрудников, которая удостаивается награды «7 звезд», — таким образом мы отмечаем тех, кто проработал у нас в компании более 7 лет. В общем, это достаточно широкий перечень способов признания заслуг, и абсолютно у каждого сотрудника есть возможность отличиться. Ну и, конечно, постоянно проводим разные корпоративные мероприятия. Празднуем вместе Новый год — собираем порядка 1 тыс. человек. Ранней весной стартует проект «брейн-ринг»: команды от разных баз участвуют в интеллектуальной игре. Игра не по профессиональным вопросам, мы собираемся для развлечения, для того, чтобы вместе приятно провести время, а не для аттестации. Кроме того, у нас проходит олимпиада работников склада. Летом обязательно организуем совместный выезд на природу. Вот четыре базовых мероприятия, которые проходят каждый год, и к ним еще постоянно что-то добавляется.

Каким образом «Петровичу» удалось сформировать такую творческую и ответственную команду? Это тщательный отбор кандидатов или грамотная система обучения?

У нас проработаны и система подбора, и система обучения. Существует внутренний корпоративный университет, в котором сотрудники проходят тренинги, при нем же работает отдельная группа по подготовке управленческих кадров. Каждый год наш собственный университет выпускает менеджеров, готовых к выполнению управленческих функций в компании. Мы достаточно много инвестируем в обучение, но понятно, что важно подбирать людей, способных к нему, — у человека должен быть интерес к саморазвитию. Есть люди, которые говорят: «Посадите меня на это место, дайте не очень большую зарплату, но, главное, ничего не требуйте». Такие в нашу компанию практически не попадают, и это как раз вопрос отбора кандидатов. Наша компания подразумевает развитие личности.

Какие программы обучения созданы внутри корпоративного университета?

Их достаточно много. Сейчас уже 70 % программ мы пишем сами, а 30 % приобретаем извне. Я, например, разработал и читаю курс по маркетингу, директор по персоналу преподает предмет «Управление персоналом», управляющий сетью ведет курс складской логистики. У нас есть собственная программа «Сервис как религия». Она включает в себя целый комплекс мероприятий: это и обучение непосредственно в университете, и работа «сервис-агентов», людей, которые обучают сотрудников на местах, и соблюдение определенных стандартов обслуживания. Мы снимаем фильмы о том, как себя надо вести. В нашей компании есть абсолютное понимание того, что нельзя дать человеку учебник по сервису и надеяться, что после прочтения он встанет на свое рабочее место профессионалом. Сервис — это многофакторная вещь. Как и здоровье, к примеру. Это не только и не столько таблетки. Хочешь быть здоровым — правильно питайся, соблюдай режим, занимайся спортом. И что в этом комплексе мер первично, сказать очень тяжело. Я считаю, успешность каждого мероприятия определяет система мер, а не одиночный акт, который привел к положительному результату. Поэтому у нас есть и собственные программы, и практика, и внешние тренеры, читающие ряд важных для нас дисциплин.

Какими методами контроля сервиса пользуется компания?

У нас есть и «тайный покупатель», и контролеры, которые собирают информацию и пишут отчеты. Могу привести очень простой пример: в квартал мы делаем в среднем 11 тыс. обратных звонков нашим покупателям, чтобы узнать, все ли их устроило в ходе обслуживания и нет ли к нам пожеланий. У нас есть оптовый отдел, сотрудники которого в постоянном режиме общаются с клиентами. Собственно, и я часто езжу на встречи. Когда могу, когда позволяет время, участвую в мероприятиях нашего клуба.

Как выглядит строительный магазин вашей мечты? Можете его описать?

Наверное, это достаточно большой торговый зал: на 50 % это формат DIY, когда человек приходит и сам выбирает то, что его интересует, а другие 50 % площади — это show room, который позволяет людям наблюдать за тем, как все это изготавливается и производится. Кроме того, обязательно должна быть возможность для клиента взять сканер, пройти по полкам, отметить то, что он хочет, а дальше заказ автоматически сформируется в накладную и попадет к менеджеру. Останется только распечатать, а после забрать заказ или договориться о его доставке. Конечно, определенная часть ритейла постепенно перемещается в Интернет, и это тоже очень интересная штука. Мы, честно говоря, не видим смысла ограничивать себя и клиентов, а потому думаем сейчас о разных вариантах.

Как можно охарактеризовать текущую ситуацию на строительном рынке России?

Нормальная ситуация. Есть плюсы, есть минусы, есть сложности, а есть то, что дается довольно просто. Рынок еще далек от насыщенности, он пока не слишком конкурентный. Сравнивать с другими странами мне сложно: я там не работал. Могу только сказать, что у нас в компании все довольно неплохо, есть положительная динамика, мы развиваемся, растем и движемся вперед. Так что ситуация, скорее, положительная.

В нашей компании есть абсолютное понимание того, что нельзя дать человеку учебник по сервису и надеяться, что после прочтения он встанет на свое рабочее место профессионалом. Сервис — это многофакторная вещь.