Большие люди ритейла

Группа авторов, 2014

Книга рассказывает о людях, создавших новый ритейл в России: Сергее Галицком, Льве Хасисе, Илье Якубсоне, Максиме Ноготкове, Олеге Высоцком и еще 20 руководителях торговых сетей. Это первое издание о лидерах современной розничной торговли, которые прошли непростой путь становления одновременно с нашей страной. В книге представлена собственная философия успешного бизнеса, фундаментальная основа его развития, взгляд героев на отношения с людьми – покупателями, деловыми партнерами, сотрудниками. Жизненные ценности, мировоззрение предпринимателей и топ-менеджеров раскрываются через призму их бизнеса. Многие принципы и цели людей, посвятивших себя отрасли, вокруг которой традиционно существует огромное количество стереотипов, станут для читателей неожиданностью. Книга тех, кто интересуется стартапами, философией бизнеса, человеческими судьбами.

Питер Бооне

Генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Россия

Если бы мы в этом мире могли обращаться друг с другом чуть более уважительно, на земле возникало бы намного меньше конфликтов

Окончил европейский университет в Антверпене — MBA, бакалавр делового администрирования. Занимал различные управленческие позиции в Makro C&C в Европе, Азии, Южной Америке. В 2011 году работал директором по продажам МЕТРО Кэш энд Керри Россия. C 1 апреля 2012 года Питер Бооне назначен генеральным директором МЕТРО Кэш энд Керри Россия.

Скажите, вы с юности планировали заняться розничной торговлей?

Нет. Я вышел совсем из другой среды. Большая часть моей семьи со стороны отца — врачи. Дед был неврологом, отец тоже. По линии матери семья занималась издательским делом — они владели своей типографией и различными газетами в Нидерландах, но мама тоже пошла в медицину. Так что я вырос в семье врачей. Сам я в детстве хотел стать ветеринаром, мечтал лечить животных, которых очень люблю, но в старших классах увлекся математикой и экономикой, поэтому продолжил учебу в этом направлении. Перед окончанием университета должен был пройти практику и пошел в компанию розничной торговли. Именно тогда я впервые столкнулся с ритейлом, и мне стало понятно, насколько это сложный процесс. Он меня увлек, можно сказать, поглотил.

В каком качестве и когда вы начали карьеру в розничной торговле?

Я начал работать в 1992 году, как только окончил университет. Сначала получил должность менеджера-стажера в MAKRO, дочернем предприятии голландской компании SHV Holdings NV. Нужно сказать, идея Cash & Carry зародилась в середине 60-х годов и принадлежит двум семьям: голландской и немецкой. В Германии компанию назвали METRO, в Голландии — MAKRO. Там я и начал карьеру. Но моей мечтой всегда была работа за границей, и мне позволили осуществить ее. Пока я работал стажером, оставался в Нидерландах, потом отправился в Малайзию в качестве управляющего торговым центром, дальше перебрался в Филиппины операционным директором, затем переехал в Индонезию, а после — в Таиланд. И снова была Малайзия уже в качестве управляющего директора, Филиппины, Латинская Америка — Бразилия и Перу. После этого я приехал в Россию.

Какие у вас возникли мысли и чувства, когда вам предложили отправиться в Россию?

Россия всегда казалась мне особенной страной. Поэтому, когда меня спросили: «Интересует ли вас такая работа?», ни у меня, ни у моей жены не возникло никаких сомнений. Я охотно принял предложение. Нам обоим было очень интересно, что здесь в действительности происходит. Помню, мы приехали в Москву не в самое приятное время года, в ноябре, — это, по-моему, самый унылый месяц в России. Но тем не менее нам все очень понравилось. С профессиональной точки зрения мне интересно, поскольку существуют огромные перспективы развития, это зарождающийся рынок, который всегда привлекал мое внимание. У нас как у компании много возможностей усилить свои позиции здесь, стать полезными для малого и среднего бизнеса, для чего собственно и создавалась МЕТРО. Кроме того, с 2001 года компания успела построить в России сильный фундамент и создать хороший образ нашего бренда. А с личной точки зрения, Россия оказалась для нас с женой фантастической средой обитания. Это страна не только с богатой историей, но и с богатой культурой. Здесь есть все: классическая музыка, балет, опера. В Москве можно каждый вечер посещать концерты, постановки и шоу мирового уровня, в то время как на моей родине, например, подобные мероприятия бывают гораздо реже. Нам очень нравится здесь жить.

Насколько существенно психология бизнеса здесь отличается от того, что можно наблюдать в Европе?

Безусловно, различия между бизнесом здесь и бизнесом в Западной Европе существенные. Скажем, в моей родной стране, Нидерландах, или в Германии и здесь. В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Русские люди ждут, что ты будешь тратить свое время на общение, и готовы делать то же. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения. Этот подход заметно отличается от европейского, хотя я уже сталкивался с подобной системой в других странах: в той же Азии и Латинской Америке. Думаю, эту особенность необходимо учитывать компаниям, которые занимаются международным бизнесом. В то время как традиционный командировочный срок топ-менеджера составляет 3 или 4 года, для России, мне кажется, его нужно увеличивать. Приведу простой пример. Я ежегодно принимаю участие в Международном экономическом форуме в Санкт-Петербурге и в Международном инвестиционном форуме в Сочи. Так вот, в четвертый раз по сравнению с первой поездкой мне стало намного проще знакомиться и завязывать отношения с людьми. Просто потому, что они уже видели меня там много раз и узнают в лицо.

МЕТРО в России и МЕТРО в Германии — это тоже две разные по менталитету компании?

Конечно, разница есть. В первую очередь она связана с периодом существования компании. В Германии магазины МЕТРО начали работать в 1964 году — в октябре 2014 года мы отмечаем 50-летие. В России компания МЕТРО появилась в 2001, нам всего-навсего 13 лет. Это огромная разница! Взять, например, средний возраст сотрудников. В России он очень невелик — 33 года. В Германии люди, которые работают в МЕТРО, значительно старше. Точных данных у меня нет, но, думаю, средний возраст выше 40 лет. Еще одно различие — в соотношении мужчин и женщин. В России у нас работают в основном женщины, в головном офисе это 68 % персонала, и я этим очень горжусь. В Западной Европе вы такого не встретите: там доминируют мужчины. Различие есть и в том, как ведутся дела, как структурируется бизнес. И еще одной важной особенностью в России остается возможность дальнейшего укрепления позиций — открытие новых магазинов, новые стратегические инициативы, которые поддержат развитие. В Западной Европе настолько широких перспектив уже нет.

В нашей стране розничную торговлю всегда воспринимали настороженно. Есть ли у вас ощущение, что недоверчивое отношение сохранилось и по сей день?

Нашей отрасли в целом еще предстоит пройти долгий путь. Мы не самый привлекательный сегмент для потенциальных сотрудников. Люди просто обожают работать в банках или страховых компаниях, это кажется им более интересным. Но я придерживаюсь мнения, что наш сегмент бизнеса имеет более широкий охват. Мы занимаемся разнообразными вещами — это маркетинг, закупки, управление персоналом, операционная деятельность, стратегическое позиционирование, сотрудничество с другими компаниями, связь с правительством. В этом отношении наша отрасль может предложить молодым людям множество интересных и разнообразных направлений. И хотя позиционирование ритейла — это постоянная проблема, определенных улучшений мы все же сумели добиться. Многие сотрудники уже на личном опыте убедились в том, что развитие компании МЕТРО дало им великолепную возможность для личностного развития и карьерного роста.

Самое важное для организации — это стабильность. Необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания

И все-таки, значит ли такая «непривлекательность», что есть сложности с набором персонала?

Проблема не в нас, конечно, а в самой отрасли. Мы открыты 7 дней в неделю, 365 дней в году, и большая часть магазинов работает круглосуточно. Это, безусловно, отрицательно сказывается на личной жизни людей. Сотрудникам приходится работать посменно, иногда ночью, иногда в выходные, и в этом основная трудность найма персонала, поскольку люди предпочитают традиционные выходные — они хотят проводить субботы и воскресенья с семьей. Так что нужна особая склонность к такой работе. Но в нашей отрасли есть и очень привлекательная сторона — разнообразие. Кроме того, как мне кажется, с точки зрения трудоустройства область ритейла — самая большая.

Когда вы здесь формировали команду, пришлось ли вам кого-то увольнять, а кого-то, наоборот, приглашать? Много ли было перемен, связанных с вашим приходом?

Формирование команды — это непрерывный процесс. Никаких намеренных перестановок я не производил. Просто не все люди обладают способностью хорошо проявлять себя в ходе каких-либо преобразований. Это нормально, поскольку самое сложное в жизни — перемены, вынужденный выход за пределы зоны комфорта. Некоторые обязательно скажут: «Нет, в таких условиях я чувствую себя неуютно» и уйдут. Но в этом же, в переменах, заключается возможность для людей другого склада построить свою карьеру. При этом, какими бы ни были изменения, я считаю, что самое важное для организации — это стабильность. Мне кажется, необходимо, чтобы люди всегда знали, в каком стратегическом направлении движется компания. Именно этого я и хотел добиться. Теперь уже уверен, что в тот момент, когда я уйду, направление компании не изменится.

Часто ли вы проводите личные беседы со своими подчиненными для того, чтобы донести до сотрудников суть стратегии и целей компании?

Помимо общих собраний, которые мы регулярно проводим, еженедельно организуем рабочие совещания с менеджерами и коммерческие собрания. Кроме того, я провожу личные встречи с моими непосредственными подчиненными. Вдобавок ко всему, чтобы обеспечить эффективность общения со всеми сотрудниками — сейчас это уже 19 тыс. человек, — два раза в месяц мы проводим встречи за завтраком. Завтрак длится примерно час. Кроме меня, на нем присутствует по приглашениям группа людей разных должностей, из разных отделов организации. Общее количество приглашенных 20–25 человек. Встреча проходит в неформальной обстановке. В начале завтрака я минут 20 рассказываю о текущем положении дел, а затем у людей есть примерно 40 минут, чтобы задать мне любые вопросы. Помимо этого, у нас работает МЕТРО TV, и мы ведем передачи каждые два месяца, что-то вроде 8-часовых новостей. Все участники этой программы — наши сотрудники. У нас регулярно проходят встречи вне офиса, собрания для 70 ведущих руководителей, дважды в год проходят собрания всех менеджеров. Мы уделяем огромное внимание тому, чтобы вести диалог с сотрудниками разного уровня. Кроме этого я регулярно посещаю наши торговые центры, общаюсь с коллегами и клиентами в регионах.

У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь.

Означает ли это, что любой человек в компании может обратиться к вам напрямую с жалобой, предложением, чем-то еще?

Да. У любого сотрудника компании независимо от его положения, квалификации, вероисповедания, места рождения, независимо от того, является он временным членом коллектива или постоянным, есть возможность выпить со мной чашку кофе. Моя дверь всегда открыта, потому что мне очень важно получать обратную связь. Мы не совершенная организация, вовсе нет. Очень многое еще необходимо улучшить. И я бы хотел получать от собственных сотрудников информацию о том, над чем нужно усиленно работать. Мне кажется замечательным, что люди не боятся прийти ко мне и сказать: «Я думаю, нам необходимо кое-что обсудить, потому что…» или даже «Вы тут кое-что обещали и не выполнили обещания». Такое тоже может произойти: я живой человек и могу ошибиться, о чем-то забыть. Люди делятся со мной своими мыслями, приходят с идеями. Я хорошо к этому отношусь.

Каждый человек, который приходит работать в компанию, проходит специальное обучение?

Да, обучение проходит каждый. Прежде чем приступить к работе, новый сотрудник стажируется. Для каждой позиции мы разработали свои обучающие программы, программы развития, помимо этого, у нас есть и международные программы. В настоящий момент, например, несколько человек, 11, если я не ошибаюсь, работают по назначению в зарубежных отделениях, за пределами России. Они будут работать в разных странах в течение определенного времени — 2 или 3 года, а затем вернутся, и перед ними будет поставлена новая задача, они перейдут на другой уровень. Причем в этой программе развития кадров участвуют представители разных специальностей — рядовые сотрудники. И я думаю, что это опять-таки одно из наших преимуществ: мы даем людям возможность поработать в разных странах, наладить международные контакты. Многие люди в компании часто путешествуют, поскольку они задействованы в международных проектах, являются участниками различных команд и групп. Не так давно, например, я тоже побывал на конференции по менеджменту от Cash & Carry International, нас собралось 500 человек. Конференция длилась 2 дня, и это была хорошая возможность для разных секторов не только обсудить интересующие вопросы, но и выстроить прочные связи между странами. В этом отношении быть частью METRO Group — огромное преимущество.

Какие особенности русских сотрудников вы успели заметить? Чем мы отличаемся от представителей других стран?

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает. Главное, люди непрерывно хотят развиваться, стремятся подняться на более высокий уровень, и мы должны только радоваться, что работаем с такими людьми.

Знаю, что вы проводите серьезную работу не только с сотрудниками, но и с клиентами. Какие способы взаимодействия с покупателями существуют в вашей компании?

О, много всего! У нас разработана целая программа, в рамках которой мы встречаемся с нашими покупателями, посещаем их торговые точки, небольшие продовольственные магазины, разговариваем, получаем обратную связь. То же самое касается и клиентов, работающих в ресторанном бизнесе, в сфере услуг. Помимо этого, мы общаемся с клиентами при помощи еженедельно выпускаемых листовок, которые рассылаются по МЕТРОпочте, и издаем для наших покупателей каталоги. В Российской Федерации у нас более 800 менеджеров по работе с клиентами, которые составляют их портфолио, выясняют ключевые потребности, общаясь один на один. Мы проводим специальные сессии, на которых собираем наших покупателей. Не меньше делается и для поддержания продуктивных рабочих отношений с поставщиками. МЕТРО организует региональные конференции поставщиков, мы регулярно проводим встречи с нашими поставщиками. Мне лично интересно бывать и в офисах наших партнеров, и на их заводах, чтобы увидеть, что происходит там. Так что мы в постоянном поиске диалога.

Когда у вас впервые возникла гордость за те результаты, которых компания добилась вместе с вами? За вашу работу в МЕТРО?

Личная гордость мне, в принципе, не свойственна. Это чувство больше относится ко всей команде, к тому, как мы работаем и чего умеем добиваться. Попытаюсь объяснить. Часто в компаниях розничной торговли наблюдаются напряженные отношения между теми, кто занимается закупками, и теми, кто осуществляет продажи. Это два разных лагеря. Мне кажется, в МЕТРО мы сумели добиться многофункциональности и сотрудничества разных отделов. Здесь все преследуют одну цель — укрепить наши позиции на рынке и соответствовать нуждам и потребностям ключевых покупателей. Наш бизнес — это бизнес для людей. Каждый день происходит взаимодействие сотрудников друг с другом, с нашими покупателями, с нашими поставщиками, с властями, и мы гордимся тем, что умеем выстраивать доброжелательные долгосрочные отношения. Должен сказать, что в нашей компании очень высокая энергетика. Люди гордятся своей работой. Они видят положительные результаты своего труда, а это очень помогает — рождает уверенность.

Говоря о философии и миссии компании, каковы они здесь, в России?

Миссия у МЕТРО везде одна. Мы здесь, чтобы поддерживать предприятия малого и среднего бизнеса, способствовать их развитию. Их успех — это наш успех. В этом отношении Россия ничем не отличается от родины МЕТРО, Германии. Может отличаться подход, и это правильно, потому что здесь другой рынок: с другими привычками, другим уровнем ожиданий, как мне кажется. Это означает, что нам необходимо определенным образом адаптироваться к условиям страны. Но в целом инструменты, которые мы используем, те же. Основная концепция, согласно которой мы работаем как Cash & Carry International, одна во всем мире.

Если предположить, что МЕТРО вдруг уйдет из России, что, по-вашему, потеряют клиенты — предприятия малого и среднего бизнеса?

Если мы уйдем из России, наши клиенты потеряют очень многое. Их обслуживает надежный и прозрачный партнер, важный и полезный для их бизнеса. Они получают постоянную поддержку и рентабельность. Но я надеюсь, что этого не произойдет. В целом концепция Cash & Carry состоит в том, чтобы клиент мог прийти, забрать товар и уйти. Тем не менее, помимо этого, мы занимаемся дополнительным обслуживанием клиентов, как я уже говорил, у нас есть менеджеры по работе с клиентами, есть служба доставки, есть эксперты на местах, которые готовы помочь клиентам. Возьмем, к примеру, рестораторов. Некоторым из них необходимо, чтобы мясо рубили особым образом. Или им нужен стейк из лосося особой толщины. Ко всем этим требованиям мы прислушиваемся и выполняем их.

В чем, по-вашему, заключается ваша главная роль как руководителя?

Для меня роль руководителя заключается в том, чтобы обеспечить защиту интересов моих акционеров в этой стране, а также защиту интересов моих подчиненных — я несу за них ответственность. Сотрудники должны знать, что я способен защитить их в случае, если мы столкнемся с какими-либо проблемами и сложностями. Кроме того, конечно, я обязан обеспечить движение компании в правильном направлении, когда речь идет об исполнительской и стратегической деятельности. И последнее по порядку, но не по степени важности — я должен доверять нашим сотрудникам, уметь внушать им чувство уверенности и свободы действовать в качестве предпринимателей.

Что вы думаете об Интернете? Он сейчас уже каким-то образом меняет ваш бизнес?

Нет, не меняет. Поддерживает. Благодаря Интернету у нас, конечно же, появляются новые инструменты для связи с нашими покупателями, которых не было 10 лет назад. Мы запустили бизнес электронной торговли с предприятиями малого и среднего бизнеса только в прошлом году, поэтому процент пока относительно невелик. Но на данный момент и не следует смотреть на количество продаж. Нужно обратить внимание на получение нами новых знаний, которые можно применить к различным сегментам бизнеса. Могу сказать, что стратегическая значимость электронной коммерции для будущего огромна. Именно поэтому мы этим и занялись.

И последний вопрос. Люди часто задумываются о том, что они оставят после себя. Что хотели бы вы оставить после себя как человек и как бизнесмен?

После себя я хотел бы оставить атмосферу. Общность, которой мы достигли в компании. Мы относимся друг к другу с большим уважением, у нас есть понимание позиции других людей. Всегда есть возможность высказать свое мнение, остаться при своем мнении, и его будут уважать. Есть возможность сказать начальнику: «Нет, сэр!» Именно это я и хотел бы оставить после себя. Получив возможность работать в соответствии с этой философией, мы смогли продвинуться вперед шагов на десять. Это я говорю о компании. Но это же касается меня как человека. Я понял, когда обдумывал свой ответ, что он будет универсальным. Мне кажется, если бы мы в этом мире могли обращаться друг с другом чуть более уважительно, на Земле возникало бы намного меньше конфликтов. И я очень надеюсь, что, создавая философию приятия в нашей компании, я этому поспособствовал. По-своему, как смог.

Русские очень эмоциональны и креативны! Кроме того, мне в русских людях нравится рвение и желание учиться. У них есть желание путешествовать, желание исследовать. С точки зрения перспективы развития это всегда только обогащает.

В Европе бизнес ориентирован на проведение сделок: существует вопрос, по нему необходимо прийти к соглашению, и именно этим все занимаются. В России я обнаружил, что нужно предварительно налаживать отношения. Все начинается с этого. Только когда вы сумели построить отношения, формируется высокий уровень доверия и уважения.

Питер Бооне, генеральный директор МЕТРО Кэш энд Керри Россия