Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Артем Ганноченко, 2018

Книга о том, как действовать с максимальной эффективностью и достигать желаемых результатов, обладая ограниченными ресурсами. Результатники и процессники – это два типа сотрудников. Автор рассказывает об их особенностях и показывает, как настраивать ресурсы организации – человеческие, финансовые, материальные, временны́е, чтобы все они работали как единое целое. Человеческий ресурс является ключевым, ведь сотрудник – это ресурс компании, который управляет остальными ресурсами. Книга научит правильному мотивированию и обучению сотрудников, а также планированию и оценке их работы.

Глава 1

Цели и задачи управления человеческими ресурсами

1.1. Есть ли у вас толковые сотрудники?

Этот вопрос я очень часто слышу от собственников компаний и генеральных директоров. Проблема актуальна. Если посмотреть на популярные семинары и тренинги, направленные на целевую аудиторию руководителей, то они на 90 % состоят из программ по управлению персоналом, его мотивации и развитию, ведению переговоров с сотрудниками и т. п. Популярны такие темы: «Построение отдела продаж», «Развитие продаж», «Лидерство», «Формула успеха» и т. п. Все они посвящены работе с персоналом и его развитию. Причин тому две:

1. Материала по персоналу очень много, взять только популярные книги, тотчас же становящиеся бестселлерами.

2. В каждой компании возникают проблемы с персоналом, особенно с исполнительской дисциплиной и, следовательно, умением управлять персоналом.

Вот и мы столкнулись в компании с круговой порукой, усугублявшейся некомпетентностью сотрудников и отсутствием у них элементарной исполнительской дисциплины. Поэтому, не стремясь к оригинальности, начну с популярной темы, к тому же сложной при реализации идеала в реальности, — управления человеческими ресурсами.

Если вы собственник, топ-менеджер или руководитель любого звена, где у вас есть в подчинении сотрудники, то вам, скорее всего, знакомо ощущение «загнанной лошади», когда вы тянете на себе огромное количество важных задач, оперативной деятельности и нет времени даже подумать о стратегическом развитии компании или отдела, не говоря уже о планировании точных мероприятий и действий, которые еще предстоит внедрить. Когда вы трудитесь, не поднимая головы и не отрываясь от работы, часто возникают мысли: «У нас вообще кто-нибудь работает?». Такое бывает во всех компаниях любого масштаба.

Когда я только начинал руководить, то еще не разбирался в мотивах многих руководителей и собственников. Очень часто слышал от них такое высказывание: «Закрыл свою компанию, так как не понимал, кто на кого работает, поскольку мои сотрудники все время от меня чего-то требовали, и мне это надоело». В 22 года, став директором по продажам крупной компании, я первое время тоже не понимал смысла этих слов и действовал, побуждаемый юношеским максимализмом и без определенных знаний о рентабельности бизнеса и управлении людьми. Но в дальнейшем начал учиться тому, чему не учат в наших университетах: зарабатывать деньги в условиях ограниченных ресурсов.

Сотрудники, которые тогда находились у меня в подчинении, постоянно требовали повышения заработной платы, выдачи им беспроцентных ссуд от компании, вываливали на меня свои проблемы, перебрасывали мне свои задачи, поставленные мной же, и делали все не так, как я задумывал. Иногда создавалось такое впечатление будто они ходят на работу ради того, чтобы требовать от меня чего-либо, а я хожу на работу, чтобы удовлетворять их потребности.

Будучи молодым и энергичным, я работал много, за себя и за остальных. Интуитивно решал возникающие вопросы с персоналом, постепенно набираясь опыта и систематизируя свои навыки, и в конечном итоге пришел к своей системе управления, которой теперь пользуюсь и которую совершенствую. Если раньше тратил время на достижение результата, то теперь приоритеты поменялись, как и цели в работе, и сам подход к ней. Теперь я выделяю три цели, а для достижения каждой из них ставлю от трех и более задач:

1. Создание системы из разных элементов, работающих как единое целое.

2. Сотрудники — это ресурс, который управляет ресурсами.

3. Сотрудниками необходимо управлять так же, как и ресурсами.

1.2. Создание системы из разных элементов, работающих как единое целое

Прежде чем начать рассказывать о целях компании в управлении персоналом, хотел бы немного отвлечься и сделать немыслимое, на первый взгляд, сравнение сотрудников с древними воинами. Ведь многие же сравнивают бизнес с войной, существует понятие «маркетинговые войны», есть системы управления сотрудниками, основанные на военных уставах. Вот и я хочу сравнить сотрудников с древними воинами, прежде всего с варварами. Все мы помним Конана-варвара, великого воина, могучего и мускулистого, с огромным оружием, поднять которое способен только он. Используя это оружие и свою мощь, он шел напролом, снося все на своем пути.

Варвары — свирепые воины и в качестве сотрудников только что созданной компании способны провернуть кучу дел и… только потом задуматься о сделанном. Это очень даже хорошо на первом этапе работы компании — ограничений и страха у таких сотрудников нет, они идут к цели, несмотря на все сложности. Именно они часто совершают прорыв в бизнесе и быстро добиваются результатов, но за счет качества, чаще всего наломав дров и не добившись эффекта. Но опять же, повторюсь, на начальном этапе развития компании именно такие сотрудники достигают результатов, приводящих к росту организации. В то время как организованные и системные сотрудники на этапе принятия решения выбирают оптимальный вариант при наименьших затратах, а чаще решают, стоит ли это вообще делать, «варвары» уже это сделали. Скорее всего, они перевернули горы, скрепкой выкопали траншею и потратили огромное количество энергии и сил, но сделали.

Другой тип сотрудников я называю «легионерами». Разница очевидна: у них нет чудовищной силы и свирепого напора.

На картинке мы видим противоположность «варварам» — нет таких форм, как у Арнольда Шварценеггера, вместо голого торса доспехи, шлем на голове, руки хоть и жилистые, но не такие мощные, как у варвара. «Легионеры» не всегда могут работать в только что созданных компаниях, особенно с небольшими бюджетами и инвестициями. Такие сотрудники не будут сами ремонтировать зависший компьютер или подключать принтер, им нужны совсем другие условия: лагерь для привала, повозки с провиантом для отряда. Они будут хорошо выполнять одно дело, профессионально и четко отрабатывать свой хлеб в системной компании.

Мы можем представить, что, сойдись варвар и легионер один на один, у легионера не было бы шансов победить в поединке. Но что будет, если сойдутся 40 легионеров и 100 варваров? Как ни странно, но варвары, имея более чем двукратное преимущество, потерпят поражение, все их старания окажутся тщетными при столкновении с четко отработанными действиями и построениями легионеров. Вот в том и состоит сила легионеров, что они становятся единым целым — любой маневр отдельно взятого легионера синхронизируется с другими легионерами, они будут чувствовать плечо своих братьев по оружию, знать каждое их действие и движение. Выбрав нужное построение, легионеры выйдут из битвы победителями с минимальными потерями.

В истории произошло много сражений варваров и легионеров, были случаи, когда 200 легионеров с минимальными потерями становились победителями, устояв перед 1000 свирепых варваров. Секрет результативности легионеров очевиден, как и секрет свирепых воинов в поединке один на один.

Римская империя благодаря легионерам захватила огромные территории и просуществовала 1229 лет. Причем была самым большим и сильным государством того времени. На протяжении всех 1229 лет она вела войны, как захватнические, так и оборонительные, и держалась именно на легионерах. С другой стороны, громоздкая и неповоротливая империя в конечном итоге уступила более мощной силе. В 476 г. н. э. последнего императора сверг Одоакр, в прошлом варвар, который покинул свой народ на Дунае и отправился учиться в Италию, где за короткое время стал телохранителем императора, а после — начальником отряда наемников-варваров.

Можете ли вы представить отряд системных, дисциплинированных и умелых легионеров, каждый из которых был бы и свирепым варваром, обладал недюжинной силой и ловкостью, при этом составляя единое целое со всем отрядом? Сложно такое визуализировать, поэтому таких сотрудников-воинов я всегда сравниваю со спартанцами. Прекрасная экранизация «300 спартанцев» показала истинную мощь небольшого отряда, настоящей команды, противостоявшей многотысячному войску персов.

Одоакр, обладая таким отрядом, смог свергнуть последнего императора и был провозглашен королем. И ни один легион не мог перечить его воинам. У них было все:

1. Сила каждой боевой единицы.

2. Сила команды.

3. Одна цель на всех.

Так и в правильно организованных компаниях, где каждый отдел и сотрудник — это отдельный элемент, наделенный самостоятельным сознанием и призванный действовать как отдельная боевая единица, но при этом его действия должны быть согласованы с целями компании на данном этапе. Если компания движется в сторону выхода из убытков и работает над генерацией прибыли, то и отдельный сотрудник должен преследовать ту же цель. Однако очень часто, наблюдая за сотрудниками сторонних компаний, я вижу, что они не заинтересованы в целях своей организации.

Примером тому может служить недавнее общение с закупщиком нашего клиента, который не был заинтересован в цене или характеристиках продукта, ему нужно было просто совершить покупку, а выбирал он по принципу — нравится ему продукт визуально или нет. Выбирать шину для грузового автомобиля по такому же принципу казалось мне странным. Когда мы лучше познакомились с его компанией, оказалось, что ее руководство активно работает над оптимизацией затрат. Руководители толково ставили задачи для себя: покупать продукцию по оптимальному соотношению цены и качества, но не смогли адекватно довести эту задачу до своих подчиненных. Мы же смогли найти оптимальное решение для нашего нового клиента и полностью разрешили его задачу.

Наблюдая за такими примерами, я как руководитель и управленец ресурсами сформулировал для себя постоянную задачу: целенаправлять сотрудников. Из приведенного выше примера круговой поруки вытекает, что действия отделов и сотрудников в целом могут совершенно не отличаться от персонажей басни Крылова «Лебедь, рак и щука», а полученный эффект оказаться противоположным вашим намерениям. Решить на практике данную задачу можно несложными, но обязательно регулярными методами.

Как же удерживать сотрудников в едином информационном поле?

1.3. Проведение планерок, отчетных собраний по план-факту и информирование сотрудников

Эти инструменты должны применяться регулярно и в плановом порядке.

Планерки мы проводим ежедневно для руководителей подразделений, а руководители подразделений или филиалов соответственно проводят их со своими сотрудниками. Главная задача — проверка выполненных задач или хода их выполнения на данный момент, проверка точек контроля. Планерка, кроме этого, служит информированию и задает деловой ритм на день. Есть у планерок еще одно очень полезное свойство — они поднимают исполнительскую дисциплину. Как было проверено мной неоднократно, исполнительская дисциплина поднимается при соблюдении пунктуальности сотрудниками. Я намеренно опускаю опоздание на работу, поскольку вы можете проводить планерки в любое время. Из моей практики следует, что самое удачное время для этого — утром за 5 мин перед началом работы и по скайпу. Зачем так измываться над сотрудниками, спросите вы?

Представим следующую ситуацию. Вы приехали на сервис для обслуживания своего автомобиля. Записались на 8:30, выбрав ближайшую СТО к офису, рассчитывая, что успеете в офис к 9:00. До офиса далеко, поэтому попросили своего коллегу забрать вас по дороге на работу. Приехали на сервис вовремя, даже немного раньше, но ваш персональный менеджер-приемщик опоздал на 10 мин. Извиняясь и улыбаясь, он садится на свое рабочее место и начинает загружать компьютер. Вы уже начинаете нервничать, поскольку опаздываете на работу. Ваш коллега тоже, он-то приехал вовремя и ждет вас в машине. Наконец, компьютер загрузился, теперь надо подождать, пока включится программа. Вы уже опоздали на работу, начинаются оттуда звонки, необходимо много всего сделать. Вам звонит бухгалтер, потом начальник производства, потом коммерческий, еще два пропущенных от партнеров по бизнесу. И вот вам сделали пропуск на сервис и говорят, что надо подъехать к четвертым воротам. Однако они закрыты, вы ждете и ждете, и вам уже не до планерки. Этот случай произошел у меня не так давно. Из сервиса я вышел в 9:45, опоздал на работу, да еще и подвел своего сотрудника, который просидел почти час в машине, а не на своем рабочем месте. Планерку я пропустил, день начался неэффективно, потраченное время не вернуть, а ведь это тоже ресурс, в данном случае выкинутый на ветер из-за отсутствия дисциплины на достаточно уважаемой СТО. Так автомастерская в конечном счете потеряла клиента, но не только в виде моего автомобиля, ведь там еще ремонтировали и наши корпоративные авто, поэтому в результате СТО потеряла четыре автомобиля, которые могла бы обслуживать.

Если же вы зайдете в наш офис, то увидите менеджеров уже с включенными ПК, настроенными на работу и заряженными после планерки. Все очень просто: сотрудники приходят вовремя и выполняют свою работу качественно. И все это обойдется вам бесплатно. Вы можете поставить дорогостоящее видеонаблюдение и нанять сотрудника, который будет контролировать всех на рабочих метах, купить сложные системы контроля и учета, проводить командообразование, вводить регламенты и штрафы. Все эти очень хорошие системы и методики требуют средств, проектной деятельности и времени. Пока вы будете их внедрять, начните проводить планерки и получите эффект с первых дней.

Но как проводить планерки и контролировать выполнение задач, если отделов, как и филиалов, много?

Эта задача долго стояла передо мной, когда у меня находилось в подчинении 14 отделов и еще с десяток точек контактов. Проконтролировать всех было физически невозможно даже при круглосуточном наблюдении, чем и пользовались сотрудники, выполняя задания либо в последний момент, либо вообще их не выполняя. Разумеется, в свое оправдание они находили разные доводы и вполне объяснимые причины.

Пробуя варианты с заместителями, которые объединили бы группы отделов, я столкнулся еще и с кадровым вопросом: готовых специалистов в регионе не было в силу специфики отрасли, а набирать специалистов из других регионов не позволял бюджет. Все это привело к введению протоколов планерок, совещаний и проектов. Протокол объединили в один, в нем накапливались задачи, которые не выполнялись, и планерки всё удлинялись и удлинялись. Сотрудники тратили на них свое рабочее время, поскольку присутствовать должны были все, чтобы оставаться в едином информационном поле, и некоторые откровенно на них скучали.

Затем времени на планерки стало уходить еще больше, поскольку на них фиксировались задачи филиалов и подразделений, работавших дистанционно. Однако их представители на планерках не присутствовали, следовательно, я даже не мог узнать, выполнена задача или нет, какие при выполнении возникли препятствия и сложности. Приходилось обзванивать всех носителей задач и вносить уточнения. И, даже если задача выполнялась, время уходило на решение других вопросов из повестки дня. При меньшем числе отделов можно было бы обойтись и этой технологией, но в моем случае времени явно недоставало и, даже работая ночами, проверить все не удавалось.

Между тем задачи в протоколе стали дублироваться, разные отделы и сотрудники несли ответственность за выполнение одних и тех же задач, «стрелочники» процветали. Тогда мы за невыполнение задач стали вводить санкции, от шуточных до штрафных. Ощутимый результат они приносили только первое время.

Однажды, общаясь с Александром Фридманом^[1], я попросил у него совета о том, как при такой загрузке повысить исполнительскую дисциплину при выполнении задач. Александр предложил идею с индикатором, который будет собирать информацию обо всех задачах и сводить их в протоколе. Индикатором выступила сотрудница отдела качества, прагматичный, обязательный человек без чувства юмора. Развивая идею Александра, мы подвергли протокол изменениям и теперь вносили в него не только исполнителя и постановщика задач, но и приемщика результата, в чьей роли выступали непосредственные пользователи. Это повысило результативность и качество выполнения задач.

Была изменена проверка задач и проработка их на планерках. Теперь «индикатор» проверяла выполнение задач каждый день и представляла на планерках протокол, где указывала закрытые задачи, невыполненные, перенесенные или требующие доработки. Время планерок сократилось до 10 мин. После планерки протокол попадал мне на стол, и я работал уже только с невыполненными задачами, для чего заранее резервировал время. Все проблемы с невыполнением задач вкупе с причинами и рекомендациями в виде пометок были уже внесены в протокол, оставалось только их проработать. Результативность повышалась, и в конечном итоге количество задач в протоколе сократилось всего до трех-четырех.

Таким образом, сложности с проведением планерок оказались сведены к минимуму, упор же был сделан на регулярность их проведения.

Отчетные собрания мы проводим раз в неделю, что достаточно для анализа данных и применения мер при отклонении от плановых показателей. Начинать надо с планирования показателей, которыми можно измерить результаты разных отделов. Постоянно я наблюдаю за планированием и измерением показателей отдела продаж. Соответственно, при любых отклонениях выделяется только отдел продаж, который отдувается за всех, и только он, по мнению самого отдела, зарабатывает деньги и реализует деятельность компании. Эти и похожие ситуации рождают круговую поруку, когда при отрицательных отклонениях начинаются взаимные обвинения, а при успехах каждый отдел присваивает победы себе.

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.

Времени на проведение отчетных заседаний совета директоров приходится тратить много, ведь каждый отдел должен отчитаться за свою недельную или месячную работу. Начав такую практику, мы тратили на отчеты несколько часов, а сами отчеты зачастую были непродуктивными и тонули в пылу демагогии. Мы столкнулись со следующими вопросами:

1. Нужны ли все сотрудники на протяжении всего заседания? Совещания могли затягиваться, и сотрудникам и представителям отделов, которые уже отчитались, приходилось тратить время на выслушивание отчетов других отделов. Изначально мы отпускали таких сотрудников, ведь у всех важные дела, а рабочего дня и так не хватает.

2. Какие данные запрашивать от отделов? Особенно от отделов юридического, хозяйственного, безопасности, IT, логистики.

3. Как пользоваться данными? Получив их, многие не понимали, что с ними делать дальше, важны они для остальных или нет.

Ответы оказались очевидными, когда мы начали вводить планы по каждому отделу и многие показатели стали просто не нужны, но некоторые оказались взаимосвязанными и влияющими на показатели других отделов. Нужно было исходить из цели, а она заключалась в работе всех отделов как единого организма. Так мы и пришли к нужным показателям.

Прежде чем рассказывать о специфике каждого отдела и о том, как его показатели влияют на результаты компании в целом, хотелось бы рассказать об очень важном открытии, которое во многом определяет результативность отчетных заседаний и связано с постоянным изменением отчетов и показателей в них.

Во-первых, ситуация на рынке, во всех отраслях и вообще в мире стремительно меняется. Мои рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно. Разрабатывайте стратегию на один год и на пять лет или на все время существования организации, но будьте готовы к тому, что, если вы ее не будете изменять сообразно с изменениями окружающей среды, ваша компания рано или поздно уйдет с рынка и затем обанкротится. Вы можете спорить со мной об этом сколько угодно, но мое мнение останется неизменным, поскольку оно проверено временем. И чем дольше я живу, тем быстрее меняется окружающая среда. Отсюда и вывод: выживают не самые сильнейшие или умнейшие, а те, кто быстрее всего изменяется и изменяет свои компании. Разумеется, чем масштабнее компания, тем больше у нее ресурсов на компенсацию ее неповоротливости и тем дальше она может отодвинуть момент своего банкротства. Но, как мы помним из физики, чем больше тело, тем громче оно падает…

Во-вторых, представьте, что компания — это автомобиль. Как известно, автомобиль прежде всего проектируют, собирают несколько тестовых экземпляров и их тестируют. Все детали и системы должны работать согласованно и с максимальной эффективностью, а недочеты устраняться. Скажем, если две детали не совпадают по зазорам, их заменяют. Отличие же компании состоит только в том, что она уже мчится по «треку», а потому все доработки и настройки необходимо производить на ходу. И устранять неполадки максимально быстро, иначе можно угодить прямо в овраг.

1.4. Показатели, необходимые для работы компании как единой системы

Далее размещены отчеты отделов. Каждый руководитель отдела, прочитав эту информацию и в дальнейшем получив отчеты от других отделов, будет не только в курсе событий, но и поймет, какие проблемы возникают с выполнением плановых показателей в каждом из отделов и как дальше сложившаяся ситуация повлияет на его отдел. В результате совет директоров сможет составить список мероприятий и конкретных действий на будущую неделю для каждого отдела, что и послужит толчком к изменениям в виде естественной реакции на изменения окружающей среды. В итоге каждый отдел и сотрудник, вышедший с совета директоров, будет иметь план действий, который позволит определенному отделу работать с остальными совместно и в одном ключе над проблемами компании.

Далее я буду размещать отделы по степени их важности так, как это мне видится.

1.4.1. Отдел персонала

Многие руководители игнорируют показатели данного подразделения, и, хотя на рынке уже много компаний имеют в своем составе профессиональные отделы персонала, показатели для них устанавливаются не везде. И работа руководителя компании с HR-менеджерами ограничивается запросом на персонал и ответом на запрос. Однако данная тема в последнее время рывками набирает популярность, особенно это касается простой и доступной информации. Если набрать в поисковике показатели отдела персонала, то появятся ссылки на множество статей и интересных показателей, надуманных и не только. Но реальное их использование я наблюдал только в зарубежных компаниях, у нас же они не работали. Сложные показатели KPI обычно и внедрять сложно по всей компании: стоит это дорого, а про автоматизацию и сроки внедрения я просто промолчу. Но в идеале KPI должен отражать работу отдела и взаимодействовать с последующими показателями других отделов. Мы для себя вывели ряд показателей, сложных и не очень. Представим их ниже.

Показатель — повышение выручки на одного сотрудника

В системе KPI отдела персонала динамика эффективности определяется выручкой на одного сотрудника. Так как в компании работают не только продавцы, то этот показатель очень важен, хотя бы для анализа того, насколько раздут штат. Нередко можно встретить огромные отделы, где плодятся помощники помощников и всякого рода должности, не приносящие результатов. Также там попадаются случайно уцелевшие сотрудники, о которых обычно говорят: «Так сложилось исторически» или «Он работает с самого открытия». Если вы столкнулись с похожей ситуацией, значит, вам нужен данный показатель. Отслеживая его, мы еще раз подтвердили утверждение: чем больше продавцов, тем больше прибыль.

Как же определяется данный показатель? Чем проще, тем лучше.

Расчет: выручка компании / количество персонала.

Планирование показателя: компании с историей продаж накапливают данные за определенный период времени. Мы, взяв предварительные данные за год, с учетом сезонности вывели средний показатель и показатель за конкретный период. Определили желаемый плановый показатель и обсудили с руководителем персонала, за какой период и какими мероприятиями его можно достигнуть.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

Александр Фридман — консультант и бизнес-тренер: регулярный менеджмент & профессиональная эксплуатация персонала, обучение руководителей, консалтинг. — Прим. автора.