Настольная книга руководителя

Анна Сергеевна Поляхова, 2020

Когда я работала руководителем, проходила много тренингов, но все это было не то. Мне чего-то не хватало, чтобы стать «супер-руководителем». Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я. На практике так и есть, хочешь быть хорошим учителем, ты должен испытать на себе все методы, которые предлагаешь для эффективной и качественной работы. Когда я начала писать эту книгу, то моя цель была подсказать руководителям и лидерам команд, как нужно работать. Поэтому, я решила пойти самым простым путем и описать, что именно я применяла в работе, и как это отразилось на действиях и результативности моих команд.

Влияние руководителя на работу команды

Мы часто задаемся такими вопросами, как:

— почему моя команда не работает так же эффективно, как у других?;

— почему мы из месяца в месяц на последних местах по показателям?;

— почему моя команда не выполняет поставленные задачи?;

Далее, мы попробуем дать ответ на каждое"почему". И так начнем.

Для эффективной работы персонала нам потребуется знание о том, какая именно мотивация подходит отдельно взятому сотруднику. Определить мотивацию сотрудника можно не только с помощью беседы и задавая вопросы, но и наблюдая за сотрудником в течении рабочего дня. Почему мы ориентируемся не только на вопросы, для определения мотивации. Потому что сотрудник может либо сам еще не знать конкретного ответа (такое бывает у новых сотрудников), либо он может посчитать не нужным делиться с Вами этой информацией. Если Вы будете ориентироваться только на информацию полученную, в процессе диалога, то и мотивацию сотрудника Вы определите не верно. После того, как Вы определите мотивации сотрудников, Ваша задача выстроить работу команды так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на рабочем месте и у них был стимул работать эффективно.

Следующее «почему» — это последние места по показателям. Вариантов для ответа может быть несколько, вот некоторые из них:

незнание сотрудников;

отсутствие мотивации;

неверие сотрудников в достижимость цели;

непонимание, зачем это нужно.

Первое — незнание сотрудников. Это, может быть, незнание продукта, товара, услуги, и это, может быть, незнание, как выполнить задачу. Вы должны проконтролировать изучение информации по товару, продукту, услуге. Чем меньше пробелов будет в знаниях сотрудников, тем увереннее они будут предлагать, продавать, продвигать товар, продукт, услугу.

Например, компания подписала контракт с фирмой на продажу товара, как эксклюзив, который можно приобрести только в этой компании. Был запущен обучающий курс, проведен тренинг от фирмы, были сделаны распечатки с информацией по товару.

А теперь, давайте рассмотрим два варианта исхода событий:

Руководитель проконтролировал изучение товара сотрудниками. Проверил, как теоретические знания о товаре, так и практические. В данном варианте, сотрудниками будет выполнена поставленная задача, касающаяся предложения, продвижения, продажи товара.

Руководитель довел до сотрудников то, что нужно знать характеристики товара, но не проконтролировал знания команды о товаре. В этом варианте сотрудники не выполнят задачу по продвижению, продаже товара.

Вывод: чем больше знает сотрудник о товаре, услуге, продукте, тем увереннее он будет продавать, продвигать данную позицию, так как зачастую отсутствие заинтересованности сотрудника в выполнении показателя, это незнание, либо частичное знание продукта, товара, услуги.

Мотивация также имеет влияние на выполнение показателей. Это, может быть, как материальное вознаграждение (дополнительные бонусы, премия), так и нематериальное (признание, поощрение и т. д.).

Также Вы можете столкнуться с отрицанием сотрудника в том, что цель достижима, в нашем случае, отрицание возможности выполнить показатели. Здесь Вы можете провести беседу с сотрудником, в ходе которой Вы должны узнать причины неверия сотрудника в выполнение показателей, задавая соответствующие вопросы. Далее Вы можете обсудить, что может сделать сотрудник со своей стороны, чтобы выполнить задачу, с учетом помощи с Вашей стороны и помощи со стороны коллег. Затем, нужно определить, когда будут промежуточные точки контроля. После чего, с Вашей стороны, нужен будет контроль выполнения договоренностей, и если Вы пообещали помощь, то Вы должны ее оказать.

Сотрудник может элементарно не понимать значимость выполнения показателей. Он может не задумываться над тем, что выполнение тех или иных задач влияет не только на развитие и рост компании, но и на зарплату, карьерный рост и нужность данного сотрудника в компании. Здесь Вы должны дать обратную связь сотруднику и объяснить важность задачи.

Мы с вами знаем, что нужно делать для эффективной работы команды, как общаться с клиентами, мотивировать сотрудников и т.д. Но всегда ли мы выполняем действия, которые помогают достичь нам этих целей?

Ответ прост: нет, не всегда.

Что же нам мешает? Подумайте, что для Вас более желанно:

1. Получить результат здесь и сейчас;

2. Получить результат спустя длительное время.

И если быть честными, то первый вариант наберет большее количество голосов. Так и в работе, нам проще выполнить краткосрочную задачу, в то время, как компания заинтересована в выполнении долгосрочных задач в первую очередь. Другими словами, меняться нам придется сейчас, а вот результат мы получим, только спустя время.

После того, как мы ставим цель, мы начинаем составлять план по ее достижению. Пишем много пунктов. Ставим перед собой промежуточные задачи. Только, есть одно «но», а вы можете со 100%-ой уверенностью сказать, что изо дня в день, без каких-либо отговорок, будете выполнять все пункты плана? И второе, а Ваша команда согласна выполнять все эти пункты? Как писал один из моих любимых авторов:"Не говорите мне что надо делать, лучше спросите меня, почему я этого не делаю".

Если руководитель не верит в то, что все пункты плана будут им выполняться ежедневно, то от команды, тоже ждать соблюдения договоренностей не стоит.

Конец ознакомительного фрагмента.