Настольная книга руководителя

Анна Сергеевна Поляхова, 2020

Когда я работала руководителем, проходила много тренингов, но все это было не то. Мне чего-то не хватало, чтобы стать «супер-руководителем». Спустя какое-то время я поняла, что мне было бы проще внедрить идеи в работу команды, если бы всю информацию я получала от человека, который варился в том же "котле", что и я. На практике так и есть, хочешь быть хорошим учителем, ты должен испытать на себе все методы, которые предлагаешь для эффективной и качественной работы. Когда я начала писать эту книгу, то моя цель была подсказать руководителям и лидерам команд, как нужно работать. Поэтому, я решила пойти самым простым путем и описать, что именно я применяла в работе, и как это отразилось на действиях и результативности моих команд.

Почему так?

Когда я посещаю организации, то в силу своей должности и своего опыта, не могу не обращать внимание на работу персонала. Расскажу одну историю о работе магазина N.

Хожу я в этот магазин раза три в неделю. В нем работают четыре продавца в смену и руководитель. В зале чисто, цены верные, около кассы стоять и ждать, когда продавец наберется смелости и подойдет, чтобы пробить товар, не надо. На личные темы в зале сотрудники не разговаривают. Рядом с магазином всегда чисто. В общем, приходишь и чувствуешь, что они действительно заинтересованы во мне, как в покупателе.

Но тут, руководителя перевели в другой магазин, и, конечно, на его месте начал работать новый. Остальные сотрудники остались в том же составе. И, что теперь я наблюдаю. Стою жду возле кассы самого смелого продавца. Теперь я отлично осведомлена о политике компании, за что им платят, за что удерживают, какие планы им ставят и что сегодня обязательно нужно продать, а все это благодаря их внезапной любви к общению на личные темы в зале при покупателях. Рядом с магазином грязно и их это устраивает, руководителя же устраивает, а они не хуже.

Все я знаю, все я вижу, кроме одного… Я не вижу, что они заинтересованы во мне, как в покупателе. И теперь, если рядом откроется подобный магазин, то я начну ходить туда, так как мне мало интересно, что им нужно мне сегодня продать… А, ведь в магазине поменяли только руководителя.

Вы как управленец должны понимать, что отношение к компании, выполнение своих обязанностей, стремление к развитию, как внутри своей должности, так и для построения карьеры в компании, это в свою очередь личный пример. Личный пример — это фундамент взаимодействия между командой и их лидером, т.е. вами, и также он является фундаментом взаимодействия между сотрудниками и компанией. Своим «личным примером» Вы показываете как нужно работать и какие действия приведут к успеху.

Но не только личный пример является значимым фактором для успешной работы команды. Можно демонстрировать лучшие свои качества, но при этом не обращать внимание на работу сотрудников и на их ошибки.

В случае, когда руководитель осознано игнорирует ошибки в работе и действиях своей команды, необходимо найти причину, по которой управленец ведет себя таким образом. И срочно менять ситуацию. Если этот пункт относится к Вам, то задайте себе несколько вопросов. Они на первый взгляд обычные, но если Вы ответите на них честно, то сможете повлиять на ситуацию и свое отношение к действиям или бездействиям вашей команды. И так:

1) Когда я первый раз проигнорировал(а) ошибку в работе сотрудника?

2) Почему я это сделал(а)?

3) Что я думаю, когда мои сотрудники некачественно, не правильно выполняют свои обязанности?

4) Почему я бездействую, когда вижу, что мои сотрудники совершают действия, идущие в разрез с правилами и регламентом компании?

5) «Взгляд в будущее». Что произойдет и с чем я столкнусь, если буду продолжать бездействовать и не буду менять или исправлять ситуацию?

6) Какая мотивация мне нужна, чтобы изменить свой подход к работе и выполнению своих обязанностей?

В случае, когда руководитель делает это неосознанно, например, есть факт выгорания, то решить эту проблему можно с помощью тренингов либо сессий. Если ваша организация проводит внутренние тренинги, для развития персонала, посетите один из них, если компания такой вид обучения не применяет, то можно записаться на тренинг у сторонней организации. Это поможет вам не только в плане вашей работы, но также будет иметь влияние на ваше эмоциональное и физической состояние вне стен организации, что, согласитесь, будет для вас плюсом. Для развития персонала применяются и коучинг-сессии, которые помогают решить проблему в индивидуальном порядке, разобраться в состоянии сотрудника и понять в каком направлении ему теперь надо идти. Во многих компаниях есть психолог, если ваша компания имеет в штате такого сотрудника, то можно обратиться к нему. Также, есть бюджетные варианты, прохождение тренингов онлайн, либо специализированная литература, которая доступна каждому. Способов изменить ситуацию очень много, от вас требуется начать ими пользоваться, и не в коем случае не откладывать на первое число или понедельник. Так как меняться нужно сразу, как только вы осознаете, что ваши действия приводят к отрицательному результату.

Главное, чтобы вы понимали, что ваше отношение к работе и выполнению своих обязанностей, напрямую влияет на работу вашей команды в целом.

Управленец — это стержень команды! Если руководитель считает, что-то не важным, его команда будет считать также.