Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала

Анна Лим

– Как адаптировать новичка в сжатые сроки и вывести на стабильный результат?– Как подтолкнуть к развитию того, у кого уже и так все развито?– Как разработать ИПР для каждого сотрудника?Помимо ответов на эти и другие вопросы, книга содержит множество упражнений, кейсы реальных клиентов со всей России, проблемы и способы их решения, пошаговые методики работы.

Уровни развития сотрудников

В этой главе вы:

— Разберетесь с понятиями «мотивация» и «компетенция».

— Поймете, какие уровни развития сотрудников существуют.

— Проанализируете, какие сотрудники у вас в отделе (компании).

— Проанализируете, как работать с каждым из уровней.

— Разберете, куда развивать сотрудника, если у него уже и так все развито.

Как я уже писала во введении, без знаний о базовых управленческих навыках говорить о дальнейших инструментах бессмысленно. Поэтому прошу уделить этой главе особое внимание.

Теория «уровней развития сотрудников» (она же «ситуационное руководство») широко распространена во всем мире из-за наглядности и моментальной применимости. Основоположниками этой концепции являются Кен Бланшар и Пол Херси. Изначально идея заключалась в наличии четырех стилей управления сотрудниками и четырех уровней развития по отношению к задаче этого подчиненного. Такой она и дошла до наших дней.

Теория ситуационного руководства основывается на двух понятиях: «мотивация» и «компетенция», а подход к работе с этими сотрудниками меняется в зависимости от степени «зрелости» сотрудника.

Давайте более подробно поговорим о терминах «мотивация» и «компетенция» с точки зрения применения на практике.

Как бы вы могли рассказать о человеке, который замотивирован? Я бы его описала как целеустремленного, инициативного, который хочет двигаться вперед и не боится работы. А какие прилагательные использовали вы?

А как бы вы рассказали о компетенции? Для меня — это знание своей работы и всех подробностей и умение применять это на практике.

Теперь, когда у нас есть понимание этих двух понятий, перейдем к самому инструменту.

Располагаем шкалу компетенции по горизонтали, шкалу мотивации по вертикали. В итоге у нас получается крест. Начинаем исследовать его.

Левый верхний квадрат. Назовем его Д1 (иногда встречается название С1, но сути это не меняет). Что у нас здесь есть?

По шкале мотивации высокий уровень, а по шкале компетенции — низкий.

Это наш новичок. Вспомните ситуацию, когда вы только что устроились на работу (или взяли нового сотрудника). Вы готовы были браться за любую работу, были дисциплинированы, решение и мнение начальника не оспаривали.

Но при этом не понимали все тонкости и нюансы работы (хоть могли и не осознавать этого). Вдобавок склонны к переоценке своих сил и возможностей (а я пройду испытательный срок не за 4 месяца, а за 1 месяц), не можете самостоятельно расставить приоритеты и хватаетесь за все дела сразу, отчего в голове постоянная каша и состояние цейтнота. Вам кажется, что вы хоть завтра готовы к самым серьезным работам, а вам не дают этого…

Даже если вы пришли из компании-конкурента, то все равно уровень компетенции на низком уровне. Это другая компания, и в ней некоторые вещи привыкли делать по-другому.

Отсюда простой вывод: идеальных сотрудников, которые моментально впишутся в работу и будут сразу показывать высокие результаты, не существует. Весь вопрос сводится к периоду выхода на результат. И тут уже многое зависит от вас как от руководителя.

Важно: первый месяц работы очень показательный с точки зрения дальнейшей перспективы работы. Вы буквально можете увидеть уменьшенную копию дальнейшей совместной работы. Если на первом этапе сотрудник уже ничего не хочет работать и постоянно чем-то недоволен, прощайтесь с ним сразу. Очень большая вероятность, что дальше будет хуже, а время, потраченное на него, не вернешь. То же касается дисциплины — если систематически опаздывает с первых же дней без объяснений, без дополнительной дисциплинарной беседы он будет продолжать опаздывать.

Идем дальше и обращаем внимание на левый нижний квадрат Д2. Мотивация и компетенция на низком уровне. Когда закончилось очарование новой работой и новыми задачами, наступает грустный период — понимаешь, что все не так уж и радужно, клиенты не выстраиваются в очереди за товаром, могут грубить, да и зарплата не такая уж и высокая, как мечталось.

Но при этом сотрудник уже что-то, да умеет. Все, что входит в его повседневные обязанности, он может выполнить. А вот если отойти от привычного шаблона — пиши пропало.

Кстати, отсюда и много обвинений в том, что клиенты непрофессионалы, да и вообще — сомнительные личности, а я ни в чем не виноват. Если слышите такие фразы от нового сотрудника, большая вероятность, что он перешел с уровня Д1. А это значит, что надо менять стиль своей работы с ним.

Важно: по моим собственным наблюдениям, четыре из пяти увольнений по собственному желанию происходят на этапе Д2. Когда стабильных результатов нет, а первый запал уже прошел. И дальнейшая работа основывается либо на упертости сотрудника (добьюсь, несмотря ни на что), либо на других удерживающих факторах. Если же таких факторов нет, то, скорей всего, сотрудник уйдет.

Более подробно про удерживающие и мотивирующие факторы к работе описано в одноименной теории Герцберга.

Если мы смогли преодолеть первое падение мотивации, это не значит, что их больше не будет. Следующая ступень развития любого сотрудника — правый нижний угол. Он же Д3. Это тот, кто уже все может сделать, но по какой-то причине не делает.

У этого уровня могут быть две разновидности: лентяй и бунтарь.

Цель Д3-лентяя — переложить всю работу на своего руководителя (или кого-то другого) и самому ни за что не отвечать. При этом сам-то он все умеет и при необходимости может продемонстрировать свои навыки. Именно у этого вида сотрудника будет распространено обратное делегирование (руководитель сам выполняет задачи своего подчиненного).

Типичные фразы: «У тебя это лучше получается», «А покажи, как ты это делаешь», «Ты лучше это делаешь. А клиент важный», «Я занят, мне некогда, поэтому сделай это за меня». Если услышали подобные фразы — поздравляю, перед вами типичный Д3-лентяй. И для продуктивной работы с этим типом надо научить его брать ответственность на себя.

У Д3-бунтаря другая задача — саботировать все, что только можно. «Я так, как ты говоришь, работать не буду», «Ты не знаешь, тебя на этой встрече не было», «Сам-то когда последний раз у клиента был?» — это только часть фраз, которые они бросают своему руководителю. Проигнорировать выполнение какой-то задачи, не сдать вовремя отчет, на любое предложение руководителя сказать: «Нет». Это типичный Д3-бунтарь.

Важно: если они обладают достаточным авторитетом в коллективе и с ними никак не работать, то они перетянут на свою сторону всех, кого только можно. В результате руководитель получит не одного демотивированного сотрудника, а несколько, а то и всех. И часто бывает ситуация, что авторитет «сильного Д3-бунтаря» оказывается сильнее авторитета руководителя.

Если же удалось выстоять и вы вместе с сотрудником выдержали все перипетии, связанные с мотивацией, вы получите приз — замотивированного сотрудника, который все умеет. Это главная опора и поддержка руководителя, это его палочка-выручалочка в сложных ситуациях.

Это прекрасный Д4, у которого и уровень компетенции, и уровень мотивации на высоком уровне. Согласитесь, это стоит того, чтобы пройти через все мотивационные и профессиональные передряги?

Важно: если не развивать сотрудника уровня Д4, то он «свалится» обратно в Д3. И как показывает практика, чем выше был уровень мотивации раньше, тем более серьезным будет проседание. Именно здесь можно вести разговор о профессиональном выгорании. И это может быть не просто «что-то я устал и не хочу работать», но и полное выгорание с последующим удалением себя из профессии. О том, как развивать Д4, поговорим в отдельной главе.

Конец ознакомительного фрагмента.