21 статья о спортивном маркетинге. Для тех, кто в игре

Андрей Малыгин

Перед вами – сборник статей автора по актуальным вопросам современного спортивного маркетинга. Семь из них были опубликованы в книге «Маркетинг в спортивной индустрии», вышедшей в свет в 2018 году. В сборник вошло и много новых материалов, в которых представлены авторские трактовки процесса управления спортивным маркетингом, раскрыты основные модели и протоколы – SOVATIC, атрибутивного подхода к построению бренда и управлению событиями, методами функционального анализа индустрии и тайм-маркетинга.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги 21 статья о спортивном маркетинге. Для тех, кто в игре предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

← Часть 1. Современное понимание спортивного маркетинга

Часть 2. Управление маркетингом в спорте

3. Финансирование спортивных организаций: структура и маркетинговые задачи

Деятельность спортивных организаций разного типа (федераций, лиг, клубов, сооружений, школ и т.п.) требует значительных финансовых и материальных ресурсов, а задача их получения стоит в числе приоритетов спортивного менеджмента. Понимание социальной и экономической природы финансирования, сущности способов привлечения необходимых средств, специфики и целей их источников, позволяет построить эффективную бизнес-модель и стратегию развития спортивной организации с учетом ее миссии, позиционирования и поставленных целей.

Источники доходов спортивных организаций

Структура доходов спортивных организаций часто оказывается в центре внимания экспертов и аналитиков, поскольку именно на основе ее анализа делаются выводы о степени успешности менеджмента.

Наиболее распространенные сегодня подходы к анализу источников финансирования не всегда отражают многообразие и особенности способов получения спортивными организациями денежных и материальных средств. Например, в известном исследовании Football Money League рыночные источники доходов ведущих футбольных клубов Европы анализируются по трем основным группам — выручку в день матча (Matchday), коммерцию и продажу телеправ²⁶ (рис 3.1). Но этот подход не может быть использован для адекватного анализа финансирования российских клубов, т.к. значительная часть поступлений ресурсов имеет вовсе не рыночный характер.

Рис. 3.1. Структура доходов футбольных клубов DFML

Российская нормативно-правовая база регулирует отношения хозяйствующих субъектов в спорте, отдельно определяя в качестве основных источников доходов некоммерческих физкультурно-спортивных организаций регулярные и единовременные поступления от учредителей (участников, членов); добровольные имущественные взносы и пожертвования; выручка от реализации товаров, работ, услуг; дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам; доходы, получаемые от собственности некоммерческой организации; другие не запрещенные законом поступления²⁷.

Такая трактовка открывает широкие возможности для финансирования, но затрудняет разработку конкретных маркетинговых стратегий и инструментов.

В ходе анализа практики финансирования российских и зарубежных спортивных организаций²⁸ были определены девять основных источников поступления экономических ресурсов, сгруппированные по своей сущности в пять кластеров (рис. 3.2).

Кластер Инвестиции

В этот кластер включены поступления от частных и государственных инвесторов — как владельцев спортивных организаций, так и привлекаемых извне. Их объединяет схожесть целей финансирования — стремление инвесторов получить выгоды (экономические, социальные, политические) от вложений в спортивную организацию. Тем не менее, государственные (Government Investment) и частные инвестиции (Private Investment) в спорт имеют существенные отличия.

Государство, заинтересованное в обеспечении условий для здорового образа жизни граждан, а также в международном спортивном позиционировании страны, вкладывает деньги в строительство спортивных сооружений, детский спорт и спорт высших достижений. Государственные средства расходуются также при проведении спортивных событий, в том числе коммерческих.

Кроме того, бюджетные деньги используются при финансировании профессиональных спортивных клубов, что само по себе зачастую вызывает много вопросов по поводу целесообразности таких расходований средств налогоплательщиков. Профессиональный спорт относится к сфере развлечений, значит, профессиональные лиги и клубы должны рассчитывать на собственные возможности.

Рис. 3.2 Основные источники поступления финансовых и материальных ресурсов в спортивные организации

Тем не менее, в сезоне 2015\16 года среди клубов РФПЛ лишь четыре принадлежали частным владельцам, один — общественно-государственному объединению, два — госкомпаниям и девять — администрациям субъектов федерации.

Субъектами государственного финансирования являются государственные органы управления физической культурой и спортом, определяющие получателей бюджетных средств.

В России их государственная поддержка спорта осуществляется в форме:

— предоставления бюджетных средств на оплату товаров, работ, услуг, выполняемых юридическими лицами по государственным контрактам;

— дотаций, субсидий, субвенций физическим и юридическим лицам, а также бюджетам разных уровней;

— предоставления бюджетных ассигнований казенным предприятиям на выполнение план-заказа.

Помимо этого, деньги из государственного бюджета поступают в спортивные организации косвенным путем через учредительские взносы, госкомпании и фонды.

С одной стороны, наличие возможности получать и использовать бюджетные средства можно рассматривать как конкурентное преимущество, но в то же время, такая модель финансирования весьма уязвима, поскольку делает спортивную организацию зависимой от единственного источника и, по сути, атрофирует коммерческую функцию менеджмента. В условиях усиления кризисных явлений в национальной экономике, государственные расходы оптимизируются, в том числе и за счет существенного сокращения финансирования профессионального спорта.

Частные инвесторы ставят пред собой прежде всего экономические цели — получение доходов и прибыли, а также преференций для собственного бизнеса от властей за поддержку спорта. Инвестирование в спортивную организацию может иметь не только денежную, но и материальную форму — вложения недвижимости, основных фондов, установка оборудования и т. п.

Финансовое инвестирование также может осуществляться через покупку ценных бумаг спортивных организаций, в том числе, размещаемых на биржах. Например, наиболее известный биржевой индекс Dow Jones StoXX Football Index содержит информацию о 22 футбольных клубах.

Инвестиционные источники финансирования особенно важны на начальных этапах существования спортивных проектов. По мере их развития ожидания инвесторов связаны с постепенным возвратом вложений за счет продажи рыночных продуктов, привлечения спонсоров и т. п.

Маркетинговые задачи менеджмента спортивных организаций в отношениях с инвесторами (как государственными, так и частными) связаны с формированием предложений (в том числе, доведенных до уровня бизнес-планов), способствующих достижению ими поставленных целей.

Кластер Заимствования

При необходимости получить единовременно большие объемы финансовых ресурсов, например, при строительстве собственного стадиона, спортивные организации могут получить кредиты. Кредиторы (Lenders) — банки и другие организации, заинтересованы в получении исключительно экономических выгод от предоставления денежных средств с рассрочкой возврата ссуженной суммы.

Кроме денежной, существует товарная форма кредита. Спортивная организация может получить имущество, сооружения и т. п. во временное пользование. Так, для проведения соревнований арендуются спортивные сооружения или оборудование. Такой способ получения ресурсов не является доходом, но с его помощью организация получает ресурсы, необходимые для решения поставленных задач.

Ключевая маркетинговая задача спортивного менеджмента — качественный анализ рынка кредитных услуг, позволяющий выбрать наиболее эффективных партнеров.

Кластер Поддержка

Безвозмездное предоставление денежных и материальных средств для поддержки спортивных организаций, событий и спортсменов из альтруистических или патриотических соображений имеет давнюю историю. Это позволяет благотворителям и меценатам (Maecenas) продемонстрировать свою социальную ответственность, реализовать желание помочь любимому виду спорта. Субъектами финансирования здесь выступают благотворительные организации, предприятия различных форм собственности и частные лица.

Рис. 3.3 Приоритеты краудфандинга спортивных проектов в России и Великобритании (2015 г)²⁹

Задача маркетинга при поиске меценатов — предлагать и поддерживать их уникальный статус состоявшихся уважаемых и социально ответственных людей. Благотворительным организациям важно дать возможность направить средства по назначению тем, кто, по их мнению, может эффективно решить значимые социальные проблемы. Еще одним вариантом поддержки спорта является краудфандинг (Crowdfunding) — добровольное предоставление денежных средств частными лицами.

За счет большого количества доноров небольшие индивидуальные взносы могут составить значительную сумму, позволяющую спортсменам или командам принять участие в соревнованиях, построить спортивное сооружение, приобрести экипировку и инвентарь. При этом каждый из многочисленных доноров может почувствовать себя причастным к важному и полезному для общества делу. С появлением интернет-платформ (в России это прежде всего planeta.ru, bumstarter.ru), краудфандинг становится все более значимым источником финансирования. Так, в Великобритании и США национальные команды по некоторым видам спорта собирают средства для проведения тренировочных сборов и поездок на международные соревнования (рис.3.3). Добавим, что благодаря интернету, перевести деньги на поддержку спортсменов можно практически из любой точки планеты.

Основными задачами маркетинга при использовании краудфандинга является разработка конкурентоспособности предложения, способного вызвать у потенциальных доноров интерес и желание помочь.

К этому источнику финансирования могут быть отнесены добровольные взносы родителей на поездку детских команд на соревнования, закупку экипировки и т. п. При этом следует отличать, например, приобретение родителями дополнительных платных услуг в детских спортивных школах, подобный источник доходов относится к следующему кластеру.

Кластер Коммерческая деятельность

По своей сути коммерческая деятельность спортивных организаций заключается в обмене создаваемых ими продуктов (событий, услуг, товаров, информации) на деньги и время клиентов. Спрос на продукты определяется их способностью решать актуальные проблемы потребителей.

Так, событие помогает болельщикам удовлетворить потребность в эмоциональном зрелище. Посетитель фитнес-клуба совершенствуется благодаря его услугам. Покупатель кроссовок получает удобную обувь для ежедневных пробежек, а читатель спортивной газеты — новые знания. К этой категории доходов можно отнести членские взносы участников федераций и других объединений, а также членов спортивных клубов. Таким образом оплачиваются их управленческие, организационные и спортивные услуги.

Рыночный обмен используется и в массовом спорте, но здесь есть специфика, связанная с особой формой оплаты клиентами продуктов-событий и услуг. В отличие от профессионального спорта, здесь своеобразной валютой становится время. Так, родители, пришедшие совершенно бесплатно на матч детских футбольных команд поддержать своего ребенка, уделяют несколько часов своего времени пребыванию на стадионе. Это время может быть использовано организаторами матча для коммуникаций с рекламодателями и спонсорами. Такая временная цена является важным маркетинговым ресурсом, которым необходимо дорожить и правильно его использовать.

Маркетинговые задачи в отношении спортивных продуктов (Products) наиболее очевидны и понятны: анализ рынков и факторов маркетинговой среды, стратегическое планирование, разработка конкурентоспособного рыночного предложения, установление адекватной цены, создание комплекса маркетинговых коммуникаций, построение системы продаж. Полноценный маркетинг позволяет спортивной организации получать стабильный доход от клиентов, быть независимой от возможностей и изменений приоритетов инвесторов.

Продажа коммуникационных возможностей рекламодателям и спонсорам (Sponsors) и составляют значительную часть доходов многих российских спортивных организаций. Не вдаваясь в подробности о различных мотивах административных, аффилированных и коммерческих спонсоров, отметим, что их цели — продвижение своих брендов через спортивный объект (событие, персону, организацию и т.п.), развитие отношений с представителями целевых аудиторий, коррекция публичного образа (имиджа), демонстрация корпоративной и социальной ответственности и т. п.

Разработка и активация предложений для спонсоров, ориентированная на их потребности, является главной задачей маркетинга при работе с этим источником финансирования.

Продажа медийных, имиджевых и лицензионных прав (Rights) спортивными организациями также является частью ее коммерческой деятельности. Эти права возникают только в случае наличия у нее большой лояльной аудитории. Например, в бюджетах европейских футбольных топ-клубов значительную долю составляют доходы от продаж телевизионных прав (рис. 3.1).

Фото 3.1 Лицо рекламной кампании Gillette — российский футболист Александр Головин

Как и в случае со спонсорством, продажа этих прав связана с наличием у спортивной организации значительной аудитории клиентов, способной заинтересовать телекомпании, лицензиатов и т. п.

Несколько особняком стоит продажа трансферных прав, существующая в некоторых видах спорта, но также являющаяся одним из существенных источников доходов. Маркетинг прав акцентируется на формулировании выгод от их приобретения, значимых для потенциальных покупателей.

Кластер Участие в соревнованиях и спортивных шоу

Спортивные клубы, команды, отдельные спортсмены могут получать доходы от участия в соревнованиях и спортивных шоу. Их организаторы, заинтересованные в том, чтобы зрители и болельщики могли видеть на аренах самых лучших атлетов, создают привлекательные финансовые условия для команд и отдельных спортсменов.

Чем выше статус турнира, тем большие выплаты предлагаются их участникам. Так, ФК «Зенит» заработал за участие в Лиге Чемпионов УЕФА около 25 млн евро в сезоне 2015—2016 гг.³⁰, что составляет не менее трети бюджета клуба³¹.

Маркетинговые стратегии на основе моделей финансирования

Модель финансирования спортивной организации определяет выбор ее маркетинговых стратегий. В тоже время для того, чтобы изменить модель финансирования потребуется использовать весь арсенал маркетинговых инструментов.

Рис. 3.4. Структура доходов российских спортивных организаций и проектов³²

На практике структура источников финансирования спортивных организаций зависит от многих факторов: организационно-правовой формы, наличия доступных экономических ресурсов, целей и амбиций владельцев, количественных и качественных характеристик клиентов, спортивных результатов и т. п.

В ходе исследования, проведенного Sport Marketing School, была определена структура доходов нескольких спортивных событий разного типа (рис. 3.4). При этом, даже у схожих событий структура доходов оказалась совершенно разной.

Так, организаторы полумарафона в одном из российских городов получают доходы от спонсорства, продажи продуктов (участие в марафоне, экспо и т.п.), а также бюджетные средства. Организаторы марафона в другом городе, помимо этого, получают средства от владельцев (инвесторов) проекта.

Пятую часть бюджета соревнований в ДЮСШ небольшого российского города составляют добровольные взносы родителей (краудфандниг), а в структуре доходов детского футбольного турнира международного масштаба львиная доля приходится на спонсорские вложения. Матчи Ночной хоккейной лиги (НХЛ) проводятся в основном на средства владельцев клуба, а турнир одной из любительских футбольных лиг (ОЛФЛ) полностью финансируется за счет самих участников (продукты).

Помимо оценки существующей системы финансирования, участники экспертного опроса высказали свои мнения по поводу желаемой структуры доходов (рис. 3.5). Так, организаторы соревнований в ДЮСШ предполагают, что им следует сохранить в структуре долю доходов от краудфандинга (20%), увеличить на 5% долю поступлений от меценатов, значительно сократить зависимость от бюджетных средств (с 65% до 35%). Новым заметным компонентом в структуре доходов (20%) должны стать поступления от спонсоров. Кроме того, было высказано пожелание о предложении родителям дополнительных услуг (продукты), доходы от продажи которых могли бы составить не менее 5%. Подчеркнем, что желаемая структура более сбалансирована, менее зависима от одного-двух источников финансирования. Это может значительно повысить эффективность деятельности спортивной организации.

Рис. 3.5. Существующая (ДЮСШ-1) и желаемая (ДЮСШ-2) структуры доходов соревнований в детской спортивной школе

В результате такого анализа могут быть определены маркетинговые цели и построена стратегия, с помощью которой модель финансирования станет более совершенной. Например, акцент на спонсорстве потребует от менеджмента ДЮСШ серьезной работы по повышению привлекательности детского соревнования прежде всего среди жителей города. Наличие лояльной аудитории — необходимое условие для привлечения спонсоров. Не менее важным является формирование компонентов бренда детского спортивного события, обладающего значимыми для потенциальных спонсоров ценностями (детский спорт, здоровый образ жизни, местный патриотизм и т.п.).

Подводя итог нашему краткому анализу, следует отметить, что устойчивое и динамичное развитие спортивных организаций, эффективность решаемых ею задач определяется тем, насколько сбалансирована структура источников ее финансовых и материальных ресурсов. В зависимости от типа организаций, меняются приоритеты и значимость этих источников, а маркетинговые цели, стратегии и инструменты позволяют адекватно учитывать их специфику.

Точная постановка маркетинговых задач менеджменту спортивных организаций, учитывающая структуру финансирования в каждом конкретном случае, позволяет добиваться существенных конкурентных преимуществ.

4. Роль субъективации в формировании стратегических конкурентных преимуществ спортивной организации

Бурный рост спортивной индустрии сформировал потребность в компетентном маркетинге в организациях всех уровней — от международных федераций до детских спортивных школ. За последние десять лет Россия прочно заняла место среди тех немногочисленных стран, которые обладают большим опытом проведения соревнований высочайшего уровня — Олимпийских игр и чемпионатов мира, и значительная часть этого опыта связана с маркетингом. При том, что практически все крупные спортивные события получают самые высокие оценки со стороны функционеров, атлетов, болельщиков и спонсоров, маркетинг по-прежнему мало или неэффективно используется даже профессиональными клубами и лигами.

Понимание процесса стратегического маркетинга

Очевидное противоречие — наличие объективной потребности в эффективном маркетинговом управлении и одновременно неготовность использовать его стратегии и инструменты — объясняется в том числе и отсутствием нужных компетенций у менеджмента спортивных организаций.

Эффективность маркетинга всегда зависит от точного согласования всех действий менеджмента, что объясняется системной природой этой концепции рыночного управления. Использование лишь отдельных компонентов стратегий и маркетинговых инструментов (исследований, продукта, цены, рекламы или продаж) не способствует формированию устойчивых конкурентных преимуществ спортивной организации или ее продуктов. Проблемы систематизации процесса маркетинга исследованы в работах Котлера Ф., Ламбена Ж.-Ж., Макдональда М., Багиева Г., Питтс Б., Стотлара Д., Жоббера Д., Шенка М., Мастермана Г., Новаторова В., Масловой Т. И др.

Но системность процесса маркетинга не должна ограничиваться лишь инструментами. Не менее важно обратить внимание на то, кто именно будет принимать решения в области маркетинга, кто финансирует его, кто разрабатывает и воплощает стратегии и инструменты, а также организовывает взаимодействие. Речь идет об определении маркетинговой субъектности спортивной организации. Точное и правильное определение маркетинговой субъектности является важнейшим фактором формирования стратегических конкурентных преимуществ спортивных организаций.

На практике во многих случаях процесс маркетинга в спортивных организациях выстраивается бессистемно, без связи с целями, без учета возможностей и всего комплекса рыночных факторов. В специализированной литературе можно встретить три основных метода построения процесса стратегического планирования.

Так, в некоторых случаях маркетинговое планирование начинается с анализа рынка и маркетинговых исследований, за которыми следуют определение маркетинговых целей и разработка инструментов (Schwarz E., Hunter J., 2017. P.10, Shank M., 2009. P.39, Степанова О. 2008. С.368). Такой метод представляется довольно уязвимым, поскольку он не позволяет сконцентрировать анализ на специфических функциях каждой конкретной спортивной организации, определяемых миссией.

Более распространен метод построения процесса маркетинга, использующий следующую последовательность: формулирование миссии — маркетинговый анализ — целеполагание — построение маркетинговых стратегий — разработка комплекса маркетинговых инструментов (Jobber D., 2010. P.40, McDonald M., Wilson H., 2011. P.41, Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф., Сондерс Д., 2013. с.97, Дэйв А., 2018. С.541, Pitts B., Stotlar D., 2007. P.32, Aaron C. 2008. P.9) и др. Этап формулирования миссии, предшествующий анализу, делает процесс более понятным и прагматичным.

Встречаются и еще более глубокие подходы к построению процесса маркетинга, учитывающие не только миссию, но и задачи каждой отдельной спортивной организации, а также особенности ее отдельных бизнес-операций (Мастерман Г., 2015. С.330).

Тем не менее, все три упомянутых метода построения процесса маркетинга имеют существенный недостаток — они не требуют четкого определения маркетинговой субъектности, на основе которой возможно создать более адекватную программу маркетинга.

Отсутствие маркетинговой субъектности не позволяет точно понять с чьей именно позиции и в отношении какого конкретного продукта (или организации) используется маркетинг. Например, при проведении чемпионата России по горным лыжам, субъектами маркетинга будут сразу несколько организаций — Федерация горнолыжного спорта России, горнолыжный курорт, региональные власти и спонсоры. Каждый из них имеет свои маркетинговые цели и если не выбрать конкретную субъектность, невозможно будет построить систему эффективного маркетинга, а значит и добиться заданных результатов.

Понимание субъектности формировалось античными философами, позже термин стал специфически применяться в лингвистике, политике, педагогике, психологии, управлении, маркетинге и других сферах научных знаний. В нашем случае под субъектом будет пониматься лицо (организация или персона), вступающее в отношения с факторами окружающей рыночной среды в стремлении достичь поставленных экономических, коммуникационных или репутационных целей.

Возникновение субъекта маркетингового управления возможно лишь в результате осознания уполномоченными лицами своей управленческой субъектности. Это важнейшая задача менеджмента, решение которой создает базовые предпосылки для успешной деятельности. Процесс субъективации можно определить как форму организации некоего самосознания, складывание субъекта и субъективности (Фуко М., 2006. С.284). По свое сути субъективация представляет собой определение спортивной организацией возможных и необходимых для использования функций маркетинга.

Кого же следует отнести к числу субъектов спортивного маркетинга? В научной литературе чаще всего встречается описание основных участников маркетинговой деятельности без прямого указания на их субъектность, в некоторых случаях такое указание есть, но почти всегда такая субъектность ограничивается описанием функциональных типов субъектов — конечные потребители, государство, коммерческие и некоммерческие организации, специалисты-маркетологи — словом всех, кто вступает в отношения рыночного обмена (Божук С., Ковалик Л., Маслова Т., Розова Н., Тэор Т., 2011. С.45, Новаторов В., 2016. С.44). Такой же подход чаще всего используется и спортивными маркетологами (Степанова О., 2008. С.40).

Но в случае, когда речь идет о построении процесса маркетинга в качестве его субъекта выступает исключительно та спортивная организация, которая и будет использовать маркетинговые стратегии и инструменты в своей деятельности. Такими субъектами являются спортивные организации различного типа (Леднев В., 2016. С. 12), а также те организации, которые заинтересованы в спорте, как платформе для продвижения своих брендов (Малыгин А., 2018. С.273). К сожалению, практически отсутствует более глубокий анализа специфики проявления субъектности в самом процессе маркетинга.

Исследование практической деятельности спортивных организаций различного типа легли в основу разработки авторской модели процесса маркетинга SOVATIC (рис. 4.1), которая имеет ряд принципиальных отличий от традиционных взглядов. Она включает следующие основные этапы: определение маркетинговой субъектности (Subject), выявление объектов маркетинга (Objects), построение стратегического видения для каждого из объектов (Vision), маркетинговый анализ (Analyses), постановка маркетинговых целей и выбор маркетинговых стратегий (Targets), разработка маркетинговых инструментов (Instruments), маркетинговый контроль (Control) (Малыгин А., 2018. С.53). Модель хорошо адаптируется и уже успешно апробирована в спортивных организациях различного типа и получила распространение.

Рис. 4.1 Процесс маркетинга (модель SOVATIC

Одна из главных ее особенностей — наличие в самом начале процесса маркетинга этапа определения субъектности, а затем — объектов маркетинга, которыми субъект будет управлять. Правильная субъективация дает возможность затем более точно выявить все объекты маркетинга и разработать для каждого из них эффективную программу развития. Подчеркнем, что этапы определения субъекта и объектов маркетинга предшествуют анализу среды, что позволяет проводить его гораздо эффективней.

Эффективный маркетинг невозможен без четкого понимания того, кто именно будет управлять им, распоряжаться ресурсами, нести ответственность за конечный результат. В данном случае, под субъектом маркетинга, следует понимать основное действующее лицо, использующее маркетинг для достижения своих стратегических целей.

Подчеркнем, что при всей важности функции маркетинга, она является вторичной, по отношению к производственной (в спортивной индустрии производственная функция заключается в создании спортивных продуктов). Поэтому программа маркетинга разрабатывается не на пустом месте, а рамках уже существующей деятельности конкретных организаций и индивидов.

Определение субъекта маркетинга целесообразно детализировать, в соответствии с поэтапной последовательностью решения следующих задач:

— Определение границ и форм субъекта маркетинга

— Формулирование миссии субъекта маркетинга

— Анализ бизнес-модели субъекта маркетинга

— Оценка сильных и слабые стороны субъекта маркетинга

Каждый из этих этапов включает определенные компоненты, которые позволяют превратить абстрактные рассуждения о субъектности в прагматичную технологию

Определение границ и формы субъекта маркетинга

Субъект маркетинга — всегда конкретный и активно действующий участник рынка, стремящийся создать продукт, нужный представителям определенных целевых аудиторий, организующий его продвижение и продажи. Такая субъектность присуща не только спортивным организациям, ориентированным на получение прибыли — профессиональным лигам, спортивным клубам и маркетинговым агентствам.

Рис. 4.2 Характеристики границ и форм субъекта маркетинга

Государственные и общественные спортивны организации (спортивные школы, федерации, сооружения, любительские и студенческие клубы и лиги и т.п.) также используют маркетинг в своей деятельности, а значит, являются полноценными субъектами маркетинга. Рассмотрим наиболее важные задачи, которые необходимо решить для определения границ и формы субъекта маркетинга.

Во-первых, необходимо определить организацию или персону, производственная деятельность которой будет в последующем обслуживаться маркетингом. Субъектами спортивного маркетинга могут быть спортивные организации разного типа различных форм собственности (федерации по видам спорта, спортивные лиги и клубы, спортивные агентства, государственные и муниципальные органы управления спортом и т.п.), отдельные персоны (спортсмены, тренеры или их агенты), а также организации, которые стремятся использовать спорт для продвижения своих брендов (спонсоры, рекламодатели, лицензиаты и т.п.).

Во-вторых, помимо определения спортивной организации как субъекта маркетинга, в ней самой следует выявить те компоненты организационной структуры (департаменты, отделы, секции, отдельных специалистов), которые непосредственно выполняют функции маркетинга, т.е. также являются субъектами маркетинга. Обычно именно они распоряжаются бюджетом, выделенным на маркетинг, занимаются планированием маркетинга и осуществляют непосредственные маркетинговые действия.

Например, в профессиональном футбольном клубе топ-менеджмент принимает стратегические решения, которые воплощают в жизнь специальные подразделения или специалисты по маркетингу, по работе с болельщиками, по распространению билетов, по оказанию услуг гостеприимства, пресс-служба. Важно отметить, что маркетинговую задачу выполняет и команда — именно она создает главный продукт клуба — футбольное зрелище. А тренеры и игроки, находясь под пристальным вниманием прессы, формируют имидж клуба, подтверждают или опровергают ценности его бренда. К сожалению, об этом зачастую не догадываются не только сами футболисты, но и специалисты по маркетингу.

В-третьих, следует определить другие организации, которые оказывают влияние на маркетинг и заинтересованные в достижении результатов — стейкхолдеры. К их числу относятся партнеры, спонсоры, местные жители, представители бизнеса, общественные организации и т. п.

Например, значительный вклад в продвижение Чемпионата мира по футболу внесли партнеры FIFA — adidas, Coca Cola, Bad, Альфа-Банк и т. д. Все они были заинтересованы в успешном проведении мундиаля, поскольку от этого зависела эффективность затраченных ими ресурсов на партнерство. В процессе активации своих спонсорских прав они заполнили медийное пространство сообщениями, демонстрирующие их тесную связь с этим глобальным спортивном событием. Маркетинговая субъектность стейкхолдеров требует согласования и даже взаимодействия, иногда для этого требуется дополнительные организационные решения.

В-четвертых, для проведения особенно значимых и крупных спортивных событий создаются временные органы, выполняющие функции субъекта маркетинга. Так, в период подготовки к Кубку Конфедераций и Кубку мира FIFA, были созданы два организационных комитета (международный и локальный), и несколько компаний для решения в том числе и маркетинговых задач. Продолжительность их деятельности ограничена определенным временем до начала событий, во время их проведения и после окончания.

Формулирование миссии субъекта маркетинга

Миссия является одним из компонентов стратегического маркетинга, поскольку она определяет основные принципы деятельности спортивной организации и границы ее деловой активности. Ее разработка тем не менее, должна носить прагматичный характер — лишь в этом случае миссия станет настоящим инструментом, а не формальным лозунгом. Миссия является лаконичным выражением смысла существования спортивной организации (субъекта маркетинга), связанного с удовлетворением актуальных потребностей клиентов и ролью в обществе.

Миссия субъекта маркетинга является начальным компонентом стратегического целеполагания в маркетинге спортивной организации, раскрывает качественные характеристики его предназначения. Формирование миссии не предполагает установку ее количественных и временных параметров, они появляются позже, в форме стратегического видения, маркетинговых целей и бизнес-моделей.

Среди ключевых факторов формулирования миссии отметим: типовую миссию для разных групп спортивных организаций; специфику вида спорта; нормативно-правовое регулирование; рыночную ситуацию.

Фото 4.1 Миссия этого магазина в Альпах — связана с обеспечением любителей альпинизма качественной современной экипировкой

Так, миссии всех спортивных федераций имеют общие черты, поскольку у них общее предназначение — развитие своего вида спорта на определенной территории. А большинство профессиональных спортивных клубов создаются для получения доходов за счет участия в коммерческих спортивных соревнованиях. В отличие от них любительские клубы дают возможность спортсменам-любителям участвовать в тренировках и соревнованиях. Типовые миссии складываются на основе многолетнего опыта и вновь появляющиеся организации могут использовать их в процессе своего маркетинга.

Большую помощь могут оказать нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность тех или иных типов спортивных организаций. Например, в Федеральном законе «О физической культуре и спорте в Российской Федерации» определяется роль различных субъектов спорта, а в учредительных документах спортивных организаций (уставах, положениях) как правило формулируются общие цели их создания (не путать с корпоративными и маркетинговыми целями). Некоторые особенности и традиции видов спорта также учитываются в формировании миссии. Своя специфика есть в единоборствах и досочных видах, игровых и циклических видах и т. п.

Наиболее важное значение имеют те конкретные условия, в которых намерена вести свою деятельность спортивная организация. Есть немало примеров создания профессиональных спортивных клубов, миссия которых значительно отличается от типовой — получение доходов от участия в коммерческих соревнованиях. Вместо этого клубы становятся инструментом повышения лояльности региональной администрации или инструментом продвижение крупной корпорации.

Анализ бизнес-модели субъекта маркетинга

Правильно сформулированная миссия субъекта маркетинга создает основу для поиска наиболее эффективной концепции его деятельности — бизнес-модели. Она представляет собой специфический способ деловой деятельности спортивной организации (субъекта маркетинга), ее отношений с клиентами, партнерами и поставщиками. Бизнес-модель имеет качественные, количественные, временные и процессные характеристики.

Бизнес-модель определяется также структурой источников доходов субъекта маркетинга, которые можно сгруппировать в девять основных групп (Malygin A., 2017. P.106): государственные и частные инвестиции, займы, вклады меценатов и доноров, участие в коммерческих соревнованиях, продажа продуктов (товаров, услуг, информации), продажа прав (медийных, лицензионных, трансферных и имиджевых) и продажа коммуникационных возможностей (спонсорство и размещение рекламы).

Объективный анализ доходов покажет относительную значимость каждого из перечисленных источников, поможет определить приоритеты бизнес-модели. Например, главным источником доходов фитнес-клуба является выручка от продажи услуг (продажа продуктов). Это значит, что приоритет маркетинга — привлечении и удержании клиентов.

Бизнес-модель муниципальной детской спортивной школы будет выстраиваться с учетом того, что основным источником ее доходов является финансирование из местного бюджета, а также — продажа платных услуг. Следовательно, ее маркетинговые приоритеты — обслуживание социального заказа города на продвижение здорового образа жизни среди детей, и предоставление услуг для других категорий населения.

Профессиональный спортивный клуб имеет более сложную структуру доходов (продажа билетов, услуги ресторанов, продажа атрибутики и сувениров, сдача в аренду спортивных помещений, поступления от спонсоров, призовые от участия в турнирах и т.п.), а значит — сразу несколько приоритетов и соответствующую бизнес-модель.

Структура доходов каждой спортивной организации уникальна, как отпечатки пальцев человека, кроме того, она меняется в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств. Так, высокие спортивные результаты спортсменов на Олимпийских играх могут привлечь новых спонсоров для национальной федерации, в результате изменится структура доходов, а спонсоры получат более высокую приоритетность в маркетинге.

Источники доходов создают основу конструкции деловых отношений спортивной организации с ее клиентами, партнерами и поставщиками. При выборе приемлемой бизнес-модели учитывается ряд специфических факторов — деловой опыт спортивной организации, участие в ее деятельности знаменитостей, наличие «административного ресурса» и т. п.

Оценка сильных и слабых сторон субъекта маркетинга

Для решения этой задачи может быть использован хорошо известный метод SWOT анализа. Сильные стороны спортивной организации как субъекта маркетинга характеризуют ее способность создавать конкурентоспособную систему обслуживания своих клиентов, ключевым компонентом которой являются спортивные продукты (события, услуги, товары или информация). Слабые стороны характеризуют отсутствие у субъекта маркетинга возможностей для создания конкурентоспособных продуктов.

Например, если в структуре доходов профессионального спортивного клуба появляются поступления от спонсоров, а менеджмент клуба не обладает нужными компетенциями по созданию маркетинговых коммуникаций для бренда спонсора. В результате могут возникнуть высокие риски разрыва отношений с партнером. Этот фактор может стать слабой стороной субъекта маркетинга и потребует либо усиления профессиональных компетенций, либо отказа от этого приоритета, а значит и от источника доходов. В то же время наличие у клуба собственного стадиона создает обширные возможности для проведения рекламных спонсорских активаций. Эта очевидная сильная сторона и значимое конкурентное преимущество клуба. SWOT анализ предполагает также оценку возможностей для развития субъекта маркетинга, а также внешних угроз, способных помешать достижению маркетинговых целей.

Объективная оценка состояния и потенциала субъекта маркетинга в определенной рыночной среде позволяет принимать более адекватные решения по управлению процессом формирования конкурентных преимуществ спортивной организации.

Традиционный подход к процессу разработки программы маркетинга не акцентирован на решении важной стратегической задачи — определения субъектности. При недостаточном опыте менеджмента это приводит к тому, что маркетинг становится значительно менее системным, недостаточно адекватно учитывающим специфику миссии спортивной организации. Недооценка или пренебрежение субъективацией — одна из системных проблем управления маркетингом и формирования стратегических конкурентных преимуществ.

В процессе субъективации осуществляется точное понимание специфики, типовых маркетинговых функций и приоритетов каждой спортивной организации, что позволяет разрабатывать наиболее эффективные программы маркетинга, адекватные факторам рыночной среды.

Субъективация представляет собой комплексный процесс, включающий четыре основных этапа: установление границ и форм субъекта маркетинга, анализ его миссии и бизнес-модели, а также оценку сильных и слабых сторон спортивной организации.

Субъективация предшествует остальным компонентам процесса управления маркетингом — определению объектов маркетинга, маркетинговому анализу, стратегическому видению, целеполаганию и выбору маркетинговых стратегий, разработке комплекса маркетинговых инструментов.

Использование подобного подхода в практической деятельности спортивных организаций способствует повышению эффективности маркетинга и формированию стратегических конкурентных преимуществ спортивных организаций.

5. Программа маркетинга спортивной школы: принципы и структура

Сама природа спорта предполагает устойчивую связь между подготовкой атлета к соревнованиям и его участием в соревнованиях. Результат тренировки — всесторонняя готовность к соревнованию, определяется в свою очередь наличием у спортсмена базовых навыков, которые формируются в самом начале его пути — чаще всего в детской спортивной школе. Невозможно переоценить роль этого компонента современной спортивной индустрии — от состояния и развития системы подготовки юных спортсменов зависит уровень спорта высших достижений, массового и профессионального спорта. Именно спортивные школы составляют организационную и функциональную часть детского спорта, лежащего в основе «пирамиды спорта».

Спортивные школы как участники рынка

Особое место спортивных школ в спортивной индустрии и постоянная естественная ротация воспитанников определяет объективное наличие спроса на их услуги. Но при этом существует система острой конкуренции за время детей и деньги их родителей со стороны иных способов развития и развлечения — общеобразовательных и музыкальных школ, детских центров, военно-спортивных клубов, компьютерных игр и т. п.

Спортивные школы — общее название типа спортивных организаций, объединенных общими функциями — формирования спортивных навыков и подготовки спортсменов разного уровня к соревнованиям. К ним следует относить не только детские спортивные школы, но и те, которые предлагают свои услуги взрослым людям.

Существует несколько разновидностей спортивных школ, отличающихся по формам собственности, целям деятельности, бизнес-моделям, целевым аудиториям, ведомственной принадлежности, видовой специализации и т. п. (рис. 5.1).

Несмотря на существенные различия, все они действуют на рынке спортивно-оздоровительных услуг, где приходится искать источники финансирования и конкурировать за клиентов, спонсоров, инвесторов, доноров, а во многих случаях и за бюджетные средства. Наиболее эффективной системой формирования конкурентных преимуществ является маркетинг. Подчеркнем, что ключевой функцией любой спортивной школы является достижение спортивных результатов, маркетинг же играет вторичную роль, систематизируя экономические и социальные отношения с окружающей средой.

Рис. 5.1 Признаки классификации спортивных школ

Построение программы маркетинга спортивной школы представляет собой процесс взаимосвязанных и в большей степени последовательных шагов, каждый из которых требует глубокого осмысления и тщательной разработки. В данной статье мы рассмотрим одну из наиболее эффективных моделей создания программы маркетинга SOVATIC. Ее этапы — определение маркетинговой субъектности спортивной школы (Subject), определение объектов маркетинга (Objects), построение стратегического видения (Vision), проведение анализа факторов маркетинговой среды (Analyses), выбор маркетинговых целей и стратегий (Targets), разработка и применение маркетинговых инструментов (Instruments), а также маркетинговый контроль (Control).

Определение маркетинговой субъектности спортивной школы (Subject)

Каждому типу спортивной организации присущи свои специфические способы деятельности, стратегическая миссия, ценности и бизнес-модель, на основе которых будет выстраиваться весь маркетинг. Субъект маркетинга — конкретный и активно действующий участник рынка, использующий маркетинг для получения конкурентных преимуществ. Маркетинговая субъектность присуща и спортивным школам, независимо от того, государственные они или частные. Все они в той или иной мере вынуждены использовать маркетинг в своей деятельности, а значит, являются полноценными субъектами маркетинга.

Среди задач, которые необходимо решить на этапе субъективации следует выделить четыре наиболее значимые.

— Необходимо проанализировать правовые характеристики спортшколы — ее организационно-правовую форму, учредительные документы, определяющие границы ее маркетинговых возможностей. В рамках решения этой задачи также следует определить, какие компоненты организационной структуры спортивной школы выполняют функции маркетинга — анализ рынка, выбор целей и стратегий, разработку, продвижение и продажу спортивных продуктов.

2. В самой спортивной школе следует выявить те компоненты организационной структуры или отдельных специалистов, которые непосредственно выполняют функции маркетинга, т.е. также являются субъектами маркетинга. Обычно именно они распоряжаются бюджетом, выделенным на маркетинг, занимаются планированием маркетинга и осуществляют непосредственные маркетинговые действия.

Например, в частной спортивной школе стратегические решения принимает топ-менеджмент, а их воплощением в жизнь — специальные подразделения или специалисты по маркетингу. Маркетинговой субъектностью обладают и тренеры школы, поскольку они создают основные продукты — спортивные услуги, непосредственно общаются с клиентами, а иногда и с представителями СМИ и общественности, формируют репутацию. К сожалению, об этом зачастую не догадываются не только сами тренеры, но и специалисты по маркетингу.

В современном мире, где огромную роль в распространении информации играют социальные сети, определенная маркетинговая субъектность есть даже у клиентов школы. Дети, их родители и спортсмены-любители щедро делятся впечатлениями о тренировках и соревнованиях, создавая тем самым маркетинговые коммуникации с высокой степенью доверия. Понимание маркетинговой субъектности каждого из элементов организационной структуры позволяет правильно распределить и реализовать функции маркетинга

3. Следует определить другие организации, которые могут оказывать влияние на маркетинг спортивной школы и заинтересованные в достижении успешных результатов ее деятельности стейкхолдеров. К их числу относятся учредители, партнеры, спонсоры, местные жители, представители бизнеса, общественные организации и т. п.

Например, учредитель или владелец спортивной школы определяет основные стратегические направления ее развития, в том числе и маркетинговые приоритеты. Маркетинговая субъектность стейкхолдеров требует согласования и даже взаимодействия, иногда для этого требуется дополнительные организационные решения.

4. Необходимо четко сформулировать миссию и ценности спортивной школы. Эти стратегические средства маркетинга помогают определить смысл ее существования и позиционироваться в рыночном и социальном пространстве. Так, если школа берет на себя миссию вовлечение детей в занятия спортом, формирования у них необходимых навыков, то весь ее маркетинг будет иметь явную социальную направленность. Если же спортивная школа выбирает миссию, связанную с подготовкой взрослых спортсменов, то ее маркетинг будет выстраиваться с прицелом на получение прибыли от оказания услуг. Система ценностей субъекта маркетинга выстраивается на основы выбранной миссии и используется вместе с ней для сплочения персонала и для коммуникаций с целевыми аудиториями.

Различные спортивные организации имеют типовую субъектность, которая определяется их миссией. Например, все спортивные школы, независимо от их разновидностей имеют миссии, связанные с обучением спортивным навыкам и их совершенствованием.

5. Необходимо проанализировать бизнес модель субъекта маркетинга — спортивной школы. Речь идет прежде всего о тех принципах, на которых базируется ее деловая деятельность, структуре источников финансирования, способах обслуживания клиентов, уникальности, а также о сильных и слабых сторонах.

Например, спортивная школа, работающая по франшизе известного футбольного клуба, строит свою бизнес-модель на основе стандартов франчайзера (владельца франшизы), ориентируясь на получение максимальной прибыли от оказания спортивных услуг. Пользуясь возможностями известного бренда, у такой школы есть хороший шанс стать центром притяжения. Вместе с тем ее основной продукт может существенно отличаться от продукта муниципальной футбольной спортивной школы, команды которых принимают участие в официальных соревнованиях (первенство города и т.п.). Франчайзинговая школа обычно предлагает программы формирования навыков и их совершенствования, не формируя команды для официальных соревнований.

В зависимости от типа спортивной школы выстраивается система ее финансирования, обычно включающая доходы от оказания услуг, финансирование из бюджета учредителя, доходы от проведения соревнований, оказание маркетинговых услуг спонсорам, пожертвования и т. п.

Уникальность спортивной школы может определяться участием в ее работе титулованных спортсменов, наличием компетентных тренеров, уникального оборудования и т. п. Уникальность формирует сильные стороны спортивной школы, ее конкурентные преимущества. Но необходимо дать объективную оценку и слабым сторонам субъекта маркетинга — возможно среди них будет недостаточный уровень компетенций сотрудников, отсутствие необходимых помещений, оборудования, низкая маркетинговая активность и многое другое. При анализе сильных и слабых сторон становится ясно, какими именно ресурсами и компетенциями может располагать спортивная школа для осуществления маркетинговой деятельности. Оценка сильных и слабых сторон спортивной школы как субъекта маркетинга — часть последующего SWOT-анализа.

Результатами первого этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

— понимание менеджментом спортивной школы маркетинговой субъектности;

— определение круга стейкхолдеров;

— формулирование миссии и ценностей спортивной школы;

— определение основных характеристик бизнес-модели спортивной школы;

— оценка сильных и слабых сторон спортивной школы как субъекта маркетинга

Определение объектов маркетинга (Objects)

Спортивная школа в рамках своей спортивной деятельности создает определенные выгоды, необходимые различным группам людей для удовлетворения их потребностей. Задача маркетинга — понять какие именно выгоды и в каких формах может создавать спортивная школа на основе своей миссии, ценностей, доступных ресурсов и имеющихся компетенций. В отношении так выгод — объектов маркетинга — в последующем будут приниматься решения по их позиционированию, оценке, продвижению и продажам. Таким образом, объект маркетинга — различные выгода, которую спортивная школа может предлагать своим клиентам и по отношению, к которым будет осуществляться маркетинг.

Объектов маркетинга чаще всего бывает несколько, причем они могут быть разными по свое форме — событиями, услугами, товарами или информацией. Это те продукты, которые спортивная школа будет предлагать своим клиентам и обществу.

На этом этапе последовательно осуществляются несколько шагов.

— В первую очередь целесообразно определить относительно самостоятельные бизнес-единицы — направления рыночной деятельности спортивной школы, обладающие схожими характеристиками. Например, в муниципальной ДЮСШ они могут быть следующими: услуги, оказываемые населению в рамках госзадания; платные услуги; аренда (при наличии спортивного сооружения); атрибутика.

Маркетинг в отношении объектов, входящих в каждую бизнес-единицу выстраивается по общим принципам, с использованием похожего комплекса инструментов. Это позволяет оптимизировать процесс управления маркетингом

— Следующий шаг — собственно определение объектов маркетинга, с которыми предстоит работать менеджменту спортивной школы. Среди них — следует выделить две группы объектов — спортивные и неспортивные. К числу первых относятся стандартные продукты — тренировочные услуги, спортивные события, реже — атрибутика, информационные продукты (видео материалы, аккаунты в соцсетях). Отдельная категория объектов — маркетинговые возможности спортивной школы, предлагаемые спонсорам и рекламодателям. В случае, если школа использует модель франчайзинга, то среди ключевых объектов маркетинга будет франшиза.

Сама спортивная школа, а точнее ее публичный образ (медийный имидж) также должна быть объектом маркетинга, который следует считать наиболее важным. Результатом реализации полноценной маркетинговой программы спортивной школы должен стать ее бренд.

— Объекты маркетинга имеют разное значение для спортивной школы, поэтому для эффективного управления ими необходимо выстроить их в иерархию (табл. 5.1). Наиболее важные продукты, которые выражают сущность спортивной организации, реализуют ее миссию называют атрибутивными. Для спортивных школ это тренировочные услуги, предоставляемые в различной форме, а также публичный образ самой школы.

Таблица 5.1 Уровни иерархии объектов маркетинга спортивной школы

От атрибутивных объектов маркетинга нельзя отказаться, даже если они не приносят рыночных доходов и прибыли, поскольку в этом случае спортивная школа перестает выполнять свою миссию. Например, услуги детских спортивных школах, финансируемых из бюджета, оказывают клиентам бесплатно, но они остаются главным объектом их маркетинга.

Второй уровень иерархии составляют дополнительные продукты, которые способны расширить рынок и приносить доходы школе — платные услуги, спонсорские и рекламные возможности, атрибутика и т. п. В случаях, когда школа имеет свои спортивные сооружения и помещения дополнительным продуктом может быть их сдача в аренду. А если школа развивается по модели франчайзинга, то предлагаемая на рынке франшиза также будет относиться к числу дополнительных продуктов.

Решение по поводу начала или завершения продажи дополнительного продукта принимается прежде всего на основе оценки его коммерческой эффективности. Кроме того, учитывается ресурсные и компетентностные возможности школы создавать конкурентоспособные рыночные продукты.

Есть еще и третий уровень иерархии — к нему следует отнести вспомогательные продукты, с помощью которых спортивная школа может продвигать свои атрибутивные и вспомогательные продукты.

Определяя объекты маркетинга, следует помнить, что для каждого из них предстоит определить общие параметры его бизнес-модели, а также провести оценку сильных и слабых сторон. Ранее мы уже рассматривали принципы бизнес-моделирования по отношению к самой спортивной школе, на этот раз предстоит проделать похожую работу в отношении каждого объекта маркетинга, поскольку бизнес-модели спортивной организации и ее объектов маркетинга могут существенно отличаться.

Так, в основе бизнес-модели муниципальной ДЮСШ лежит бюджетное финансирование ее деятельности, имеющей высокое социальное значение. Оказывая бесплатные для клиентов услуги по спортивной подготовке детей, школа выполняет задание учредителя.

В тоже время, платные услуги для взрослых спортсменов-любителей вводятся в число продуктов школы для получения внебюджетных средств на основе принципа их самоокупаемости. Разные бизнес-модели требуют совершенно разных маркетинговых решений.

На этапе определения объектов маркетинга происходит понимание того, сколько программ маркетинга предстоит разработать менеджменту спортивной школы, поскольку разнотипные продукты нельзя позиционировать и продвигать, и продавать одинаково по единому маркетинговому плану. Кроме того, разнотипные объекты маркетинга (услуги, события, аренда, франщиза и т.п.), зачастую ориентированные на разные рынки и сегменты, также требуют специфических стратегий и инструментов.

Здесь начинается так называемое «размножение маркетинга» — возникает феномен мультимаркетинга. Теперь все последующие действия необходимо осуществлять к каждой отдельно взятой бизнес-единице или объекту маркетинга, согласовывая их между собой.

Сильные и слабые стороны каждого объекта маркетинга будут определяться спецификой соответствующих рынков наличием компетенций и ресурсов, необходимых для эффективного обслуживания клиентов. Например, оказание платных услуг взрослым спортсменам-любителям детской спортивной школой выводит ее на новый рынок, освоение которого потребует новых знаний и навыков тренеров и менеджеров.

Их отсутствие может существенно повлиять на результаты маркетинга новой услуги — низкие продажи, неудовлетворенность клиентов, появление нежелательных репутационных характеристик. Сильными же сторонами платной услуги для взрослых может быть наличие хорошего оборудования, удобное расположение и доступная цена.

Результаты анализа сильных и слабых сторон также будут использованы для проведения общего SWOT-анализа объекта маркетинга.

Результатами второго этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

— определение основных бизнес-единиц спортивной школы;

— определение всех объектов маркетинга (продуктов) спортивной школы;

— распределение всех объектов спортивной школы по иерархическим уровням;

— определение общих принципов бизнес-модели каждого из выявленных объектов маркетинга;

— определение сильных и слабых сторон каждого из выявленных объектов маркетинга на соответствующих рынках.

Построение стратегического видения объекта маркетинга (Vision)

На этом этапе процесса разработки программы маркетинга спортивной школы менеджменту следует построить представление о возможном идеальном будущем состоянии каждого конкретного объекта маркетинга в благоприятных условиях, которое станет ориентиром для его развития. В связи с этим, видение всегда позитивно и субъективно.

Видение обладает признаками цели и имеет качественные, количественные и временные характеристики (что — сколько — когда). При этом, в отличие от маркетинговой цели, видение — это предварительное целеполагание, субъективное, позитивное и в определенной степени обобщенное понимание желаемого состояния объекта маркетинга.

Например, платная услуга для взрослых спортсменов-любителей, которую собирается внедрить спортивная школа, может проектироваться на основе миссии и возможностей школы, а также понимания менеджментом рыночных тенденций и спроса. В результате может возникнуть идея о создании в течение групп подготовки спортсменов-любителей к участию в марафонах. Но без последующего тщательного анализа рынка эта идея останется лишь видением.

На этом этапе также необходимо продумать возможную «идеальную» бизнес-модель объекта маркетинга — источники доходов и способы обслуживания клиентов. Правильно построенное видение бизнес-модели позволяет определить приоритеты будущего маркетинга.

На рисунке 5.2 приведен пример работы с видением событийного продукта ДЮСШ — открытых соревнований городского масштаба. В настоящее время структура финансирования включает три источника доходов — средства, выделяемые из бюджета, краудфандинг и безвозмездная помощь меценатов (ДЮСШ-1). В стремлении улучшить качество события, менеджмент разрабатывает его новое видение, идея которого — расширение программы соревнований за счет включения новой категории участников — взрослых спортсменов-любителей.

Рис.5.2 Видение спортивного события ДЮСШ

Это позволяет рассчитывать и на изменение структуры финансирования будущего проекта, где доля бюджетных средств будет заметно меньшей, а также появляются новые источники доходов — спонсорство и продажа участия в соревнованиях (ДЮСШ-2). Новое видение определяет и новые приоритеты построения бизнес-модели, а также и всего маркетинга соревнования.

Так, в течение года менеджменту предстоит провести большую работу по разработке спонсорского пакета и поиску спонсоров, создать предложения для будущих платных участников соревнования, его продвижению и продаже.

В тоже время, необходимо не просто сохранить, но и увеличить масштабы сотрудничества с меценатами, донорами (краудфандинг) и органами власти, распоряжающимися бюджетом.

При построении видения могут быть использованы несколько подходов — использование собственного опыта, накопленного в процессе маркетинговой деятельности, опыта других спортивных организаций (бенчмаркетинг), а также проектирование с нуля будущего состояния объекта маркетинга. Немалую роль в построении видения играет и интуиция менеджеров. Важно помнить, что создание видения — творческий процесс, требующий раскрепощения мышления.

Целесообразно продумать несколько вариантов видения для объекта маркетинга, поскольку в последующем, в результате анализа можно будет выбрать из них наиболее перспективный

Результатами третьего этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

— определение качественных, количественных и временных характеристик будущего возможного состояния объектов маркетинга;

— построение возможной «идеальной» бизнес-модели объекта маркетинга.

Анализ факторов внешней среды объекта маркетинга (Analyses)

Получив общее представление о возможном будущем состоянии каждого из объектов маркетинга, необходимо проверить их состоятельность и адекватность как возможностям спортивной школы (ресурсным и компетентностным), так и факторам внешней рыночной среды.

Выявленные прежде внутренние характеристики объекта маркетинга — его сильные и слабые стороны, будут использованы в процессе последующего SWOT анализа, как и факторы внешней среды, которые необходимо определить на этом этапе построения программы маркетинга.

Факторы, непосредственно влияющие на маркетинг спортивной школы, называют микросредой. Ключевым фактором микросреды являются ее клиенты, благодаря которым спортивная школа получает доходы, необходимые для ее развития (табл. 5.2).

Таблица.5.2 Клиенты продуктов спортивной школы

Определение людей и компаний, которые могут нуждаться в продуктах спортивной школы — первый и важнейший шаг в анализе микросреды. Часть клиентов заинтересованы непосредственно в продуктах спортшколы (услугах, аренде, франшизе и т.п.), их называют клиентами первого типа. В отличие от них клиенты второго типа (спонсоры, рекламодатели) стремятся получить от спортивной школы выгоды несколько иного плана — доступ к клиентам спортивной школы и ассоциации своего бренда со спортом.

В ходе анализа выясняются географические, демографические, поведенческие, психографические характеристики клиентов, что позволяет в последующем адаптировать к ним продукты, коммуникации и систему продаж продуктов спортивной школы. Именно клиенты определяют остальные факторы микросреды спортивной школы и ее объектов маркетинга — поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников и другие контактные аудитории.

Например, менеджмент спортивной школы, расположенной в областном центре в средней полосе России, может сформулировать следующие характеристики клиентов группы подготовки взрослых спортсменов-любителей к марафону:

— жители областного центра;

— с доходами от 100 тысяч рублей в месяц;

— ведущие активный образ жизни;

— стремящиеся к ментальному и физическому совершенствованию;

— желающие успешно преодолеть марафонскую дистанцию.

За время и деньги этих людей ведется острая борьба среди многочисленных прямых и косвенных конкурентов — фитнес-клубы, клубы любителей бега, других спортивных школ и т. п. (рис.5.3).

В тоже время, клиенты другого продукта спортивной школы — тренировочных услуг для детей, определяют совсем других конкурентов. Среди них прямые конкуренты — другие спортивные школы с аналогичным рыночным предложением и видами спорта. Спортивные школы других видов спорта, фитнес-клубы с детскими спортивными программами и спортивные секции общеобразовательных школ относятся к конкурентам второго уровня. Но кроме них, конкурентами являются и другие организации, предлагающие возможности для развития детей, а также разнообразные развлечения и хобби.

Рис. 5.3 Уровни конкуренции тренировочных услуг детской спортивной школы

Необходимо пояснить, что имеется в виду под контактными аудиториями того или иного объекта маркетинга спортивной школы. К ним могут относиться местные власти и жители, активисты общественных и политических движений, представители сообществ и любых других групп граждан. Их влияние на маркетинг спортивной школы может быть на первый взгляд незначительным, но не стоит его недооценивать. Например, коммерческий забег, который спортивная школа намерена провести для спортсменов-любителей, может вызвать неоднозначную реакцию среди городских автомобилистов из-за перекрытия улиц.

Таблица 5.3 Факторы SWOT-анализа платной услуги для взрослых спортсменов-любителей по подготовке к марафону

Факторы макросреды (политический, экономический, социальный, технологический, экологический, правовой) в разной степени воздействуют на всех участников рынка. Например, изменение правового регулирования деятельности детских спортивных школ, стимулирующее спонсорство может существенно обострить конкуренцию за спонсоров. А снижение уровня доходов населения приводит к снижению спроса на платные услуги. Все факторы микросреды необходимо зафиксировать и дать им оценку в зависимости от степени влияния на конкурентоспособность спортивной школы и каждого из ее продуктов.

Для комплексной оценки влияния выявленных факторов внутренней и внешней среды объекта маркетинга спортивной школы может быть использован широко распространенный метод SWOT анализа (табл. 5.3). Важно, чтобы он должен быть проведен максимально честно и объективно.

Подчеркнем, что оценку возможностей, как совокупность факторов внешней среды, способствующих благоприятному развитию продукта или самой спортивной школы, нельзя путать с будущими возможными решениями. Иными словами, в SWOT-анализе нельзя отнести к категории «возможности» решение менеджмента сформировать базу данных потенциальных клиентов в ответ на ее отсутствие. Сюда следует отнести позитивные для спортшколы характеристики, объективно складывающиеся во внешней среде.

Результатами четвертого этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

— определение клиентов и их характеристик для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

— определение конкурентов для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

— определение характеристик остальных факторов микро и макросреды объекта маркетинга спортивной школы;

— проведение SWOT-анализа для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

— принятие решение о возможности практической реализации сформулированного видения каждого из объектов маркетинга в конкретных рыночных условиях.

Выбор маркетинговых целей и стратегий (Targets)

Маркетинговые цели следует рассматривать как конкретное, реалистичное, достижимое и измеримое представление о желаемом состоянии объекта маркетинга, достигнутом за определенное время. В отличие от видения, этот инструмент стратегического маркетинга более объективен, поскольку опирается на результаты анализа.

Важно также видеть разницу между корпоративными, спортивными и маркетинговыми целями, которые определяют параметры отношений с компонентами рыночной среды спортивной школы, а их достижение определяется такими критериями как доход, прибыль, охват рынка, лояльность клиентов, соответствие нужным репутационным характеристикам и т. п.

Маркетинговые цели формулируются не только в отношении каждого из самостоятельных продуктов спортшколы, но, зачастую и для разных целевых аудиторий этих продуктов. Например, при создании спортивного событийного продукта следует учитывать разные интересы и потребности как минимум следующих групп клиентов: участников соревнований, зрителей и, возможно, спонсоров.

В отношениях с участниками менеджмент будет стремиться добиваться регистрации (а иногда и оплаты взносов) нужного количества спортсменов и команд. В отношениях со зрителями — привлечения их временных и денежных ресурсов к эмоциональному зрелищу, способу проведения досуга. А в отношениях со спонсорами — формирования эффективной платформы для продвижения их брендов.

Каждая из сформулированных целей может быть достигнута с помощью маркетинговых стратегий, которые представляют собой фундаментальные модели распределения ресурсов, ответственности и взаимодействий спортивной школы с факторами внешней среды, распределённых в пространстве и во времени. Также, как и маркетинговые цели, стратегии могут иметь специфику в связи с различными категориями клиентов.

В современном маркетинге получили распространение три типа стратегий: концентрация на сегменте, создание отличий (дифференциация) и лидерство по низким издержкам. Кроме того, могут быть использованы их комбинации.

Например, в отношении платной услуги подготовки взрослых спортсменов-любителей к марафону будет использоваться стратегия концентрации на выбранных сегментах потенциальных клиентов. А в отношении такого объекта маркетинга как публичный образ спортивной школы наиболее эффективной стратегией является дифференциация в форме брендинга.

Маркетинговая стратегия разрабатывается всегда на основе поставленной цели, установление их взаимосвязи помогает создать по-настоящему эффективные стратегические инструменты маркетинга спортивной школы (рис. 5.4).

Поставленные цели и выбранные стратегии их достижения всегда выстраиваются на совмещении двух ориентиров — видения (субъективное, позитивное, предварительное целеполагание) и результатов анализа реальных возможностей спортивной школы и ее маркетинговой среды.

Таблица 5.4 Соотношение маркетинговых целей и стратегий в отношении продукта спортивной школы

Результатами пятого этапа разработки программы маркетинга спортивной школы должны стать:

— определение маркетинговых целей для каждого объекта маркетинга спортивной школы;

— определение маркетинговых стратегий для каждого объекта маркетинга спортивной школы.

Разработка и применение маркетинговых инструментов (Instruments)

Для достижения маркетинговых целей и реализации стратегий разрабатываются инструменты, составляющие единый комплекс. Наиболее популярной и эффективной системой является модель 4Р, включающая продуктовую политику (product), ценовую политику (price), маркетинговые коммуникации (promotion) и систему продаж (place).

Продуктовая политика

Ключевую роль в комплексе маркетинга играет продукт, как способ решения проблем клиентов спортивной школы. Именно продукт является объектом маркетинга, в отношении которого принимаются комплексные ращения по позиционированию, оценке, продвижении и продаже.

Таблица. 5.5 Трехуровневая структура продуктов спортивной школы

В рамках продуктовой политики принимаются следующие задачи:

А. Определяется содержание продуктовой корзины (поскольку часть объектов маркетинга, например, персоны или перспективные идеи, не являются продуктами, следует точно определить перечень продуктов — услуг, событий, товаров и т.п.)

Б. Позиционирование продукта как способа удовлетворения актуальных проблем различных групп клиентов

В. Разработка компонентов структуры продукта на трех уровнях: базовой выгоды, реального продукта, расширенного продукта (табл. 5.5)

Г. Создание «упаковки» продукта (логотип, цвета, стандарты и т.п.)

Д. Установление взаимосвязей между продуктами спортивной школы

Все продукты спортивной школы должны быть связаны между собой в рамках поставленных целей и выбранных стратегий. Недопустимо такое состояние, когда продукты конфликтуют между собой, разрушая важнейший принцип маркетинга — системность.

Ценовая политика

Любой продукт спортивной школы должен иметь цену, поскольку только в этих условиях он может быть предложен клиентам для обмена. При этом в спортивной индустрии используется две меры цены — традиционная денежная и временная. Причем, чаще всего, менеджменту спортивных школ приходится иметь дело именно с временной оценкой предлагаемых клиентам продуктов.

Принято считать, что в случае, когда дети занимаются в спортивной школе бесплатно, цена как инструмент маркетинга перестает иметь значение и отсутствие денежной цены рассматривается как конкурентное преимущество.

Но для родителей и для ребенка важным является и то, сколько времени придется потратить на получение такой «бесплатной» услуги. Время, потраченное на дорогу до школы и обратно, время начала и окончания тренировок, их продолжительность и периодичность — все это составляет итоговую временную цену, иногда настолько высокую, что клиенты не готовы ее заплатить.

Ценовая политика связана обычно с решением следующих задач:

А. Определение уровня ценового позиционирования продуктов спортивной школы (более качественный и уникальный продукт может иметь больее высокую цену и наоборот).

Б. Определение типов цены (денежная \ временная \ денежная + временная)

В. Определение величины цены (нижняя граница — себестоимость; верхняя граница — спрос на продукт; средний уровень — цены конкурентов)

Г. Разработка инструментов ценового стимулирования (скидки, программы лояльности, кэшбек и т.п.)

Цена на услуги детских спортивных школ может регламентироваться в соответствии с требованиями соответствующих нормативно-правовых актов, и это необходимо учитывать в процессе ценообразования.

Маркетинговые коммуникации

Даже самый качественный и конкурентоспособный продукт спортивной школы по самой привлекательной цене не будет иметь успеха на рынке, если о нем не знают потенциальные клиенты. Для достижения этой цели, а также для симулирования спроса и укрепления отношений с клиентами, для формирования репутации спортшколы и ее тренеров используется система маркетинговых коммуникаций.

Она включает четыре традиционных способа продвижения: построение отношений с обществом (public relations), рекламу, стимулирование и прямой маркетинг. Каждый из них использует разнообразный арсенал инструментов — СМИ, печатные средства, интернет, уличные конструкции, специальные события и т. п. Совокупность средств и инструментов продвижения на определенные целевые аудитории составляют каналы коммуникаций.

Такие каналы могут быть прямыми — когда спортивная школа непосредственно общается со своими целевыми группами, медийными — когда для этого используются медиа посредники, обычно СМИ, и партнерскими (кросс-коммуникации) — когда сообщение передается на аудиторию партнеров спортивной школы (спонсоров и т.п.).

Конец ознакомительного фрагмента.

← Часть 1. Современное понимание спортивного маркетинга