Рабочая книга руководителя отдела продаж

Александр Ягирский, 2021

Меня зовут Александр Ягирский, я занимаюсь организацией продаж для предприятий малого бизнеса. Я – практик. До того как заняться консультированием, в течение 15 лет создавал и выращивал свои проекты, которые начинали приносить прибыль с первого месяца. Когда я прихожу консультантом в компанию, в первую очередь мы диагностируем сердце любого бизнеса – отдел продаж. Отдел продаж – это люди, и при грамотной работе с ними прибыль компаний начинает расти. Так было в большинстве из 80+ проектов с оборотами от 12 до 480 миллионов рублей в год, с которыми я работал лично. Где-то компании выросли в четыре раза, где-то в десять. В этой книге я дам вам проверенные инструменты, которые помогут усилить любой отдел продаж. Вы узнаете: – Как планировать и выполнять планы – Как выстраивать здоровые отношения в отделе – Как правильно мотивировать сотрудников – Как сохранить себя на работе

Глава 5. Отчет за месяц как инструмент самомотивации

Скука. Я сталкивался с этим ощущением на работе. Впервые «накрыло» в 2009 году, когда уже несколько лет занимался собственным бизнесом. Я начал просто «забивать». Почти прекратил регулярное общение с сотрудниками.

Вроде бы продажи не падали, но ощущения, что я контролирую процессы, не было. Просто приходил в офис и смотрел, что делают сотрудники, редко общался с клиентами, переложил заботу о стажерах целиком на более опытных менеджеров. То есть буквально пустил бизнес (продажи) на самотек.

У меня были моменты, когда я не хотел идти на работу, не хотел видеть сотрудников. Они были мне физически неприятны: назойливы и неэффективны. Но я терпел это состояние и не делал того, что логично: не расставался с плохим персоналом. Это ошибка. Вы контролируете все, это ваш бизнес, делайте для своей и его эффективности все, что считаете нужным.

Затем я понял, что такой подход скоро приведет к провалу в работе. Начал разбираться в своих ощущениях, пообщался с коллегами по цеху. Понял, что в моей работе есть вещь, которая мне не надоедает, — это контроль «по цифрам».

Тогда я, будучи ответственным в компании за продажи и при этом совладельцем — опять же, ответственность, — подготовил форму отчета для себя. Заполнив этот отчет первый раз, понял, где я точно недорабатываю. Это очень сильно помогло осознать, что «скучать» мне еще рано.

С тех пор, приходя на проекты в качестве консультанта, задаю собственникам вопрос: «Какой отчет должен сдавать ваш РОП?»

Приведу здесь упрощенную форму отчета, которая помогла мне и многим моим клиентам — собственникам и РОПам — понять, на чем нужно фокусироваться, чего ожидать от своего РОПа или от себя как ответственного за организацию продаж.

Кроме цифр в этом отчете мы указываем затраты времени на тот или иной тип операций. Такой отчет, помимо общей картины продаж, позволит вам осознать, сколько времени (внимания) и куда вы направляете.

Отчет руководителя отдела продаж по итогам месяца

Блок 1. Цифры

— Анализ показателей отдела продаж.

— Выручка.

— Прибыль.

— Средний чек.

— Анализ продаж в разрезе продуктов.

— Анализ продаж в разрезе менеджеров.

— Продажи по географическому (отраслевому) признаку.

— ABC-анализ продаж по категориям клиентов (крупные, средние, мелкие) и XYZ-анализ по частоте покупок.

— Соотношение старых и новых клиентов.

— План/факт по привлечению новых клиентов.

— Лидогенерация по каналам продаж.

Блок 2. Работа с действующим персоналом (в часах)

— Анализ работы менеджеров по продажам и обратная связь от руководителя — 4 часа.

— Наставничество с действующими менеджерами — 4 часа.

— Коучинговые сессии с менеджерами — 4 часа.

— Утренние планерки — 5 часов.

— Еженедельные совещания — 3 часа.

Блок 3. Мониторинг активностей персонала

— Анализ телефонных разговоров менеджеров по продажам, подготовка рекомендаций — 4 часа.

— Расчет и анализ персональных воронок продаж менеджеров — 4 часа.

Блок 4. Подготовка инструкций, регламентов, КП, скриптов и т. п.

— Разработка и внедрение скрипта исходящих звонков — 4 часа.

— Внедрение и модерирование рабочего чата для регулярной (ежедневной) отчетности менеджеров и постановки задач РОПом — регулярно.

— Систематизация работы отдела продаж (описание бизнес-процесса логистики после продажи) — 0,5 часа.

Блок 5. Подбор и обучение персонала

— Подготовка профиля менеджера по продажам и объявления о наборе персонала.

— Отбор резюме — 2 часа.

— Собеседования по телефону, очные собеседования — 8 часов.

— Работа со стажерами — 12 часов:

— алгоритм работы (бизнес-процесс);

— работа с CRM;

— запись обучающего видео;

— оценка качества звонков стажеров;

— тестирование по итогам обучения;

— работа со стажерами «в поле»;

— финальная беседа со стажерами.

Блок 6. Встречи РОПа (онлайн и офлайн)

— Совещания с собственником — 4 часа.

— Проведено встреч: 12 по 2 часа — 24 часа.

— Отчеты по итогам встреч. Выводы и предложения по итогам встреч — 1 час.

Блок 7. Личные продажи

Прикладываем скриншот из CRM или документ excel

Блок 8. Самообразование — 8 часов

— Вебинары.

— Книги.

— Консультации с наставниками, собственниками, экспертами (продукт, продажи, управление).

Блок 9. Подготовка отчета

Подготовка отчета — 1,5 часа.

Блок 10. Выводы по итогам месяца и план на следующий месяц

— Какие новые продукты, способы привлечения клиентов, какие акции внедрить, что изменить.

— Сколько людей набрать, сколько и кого поменять.

— Какие инструменты контроля и отчетности добавить и убрать и др.

Коротко о главном

Причины самосаботажа РОПа

— Выгорание.

— Скучно, неинтересно заниматься той или иной задачей.

— Считает, что собственник требует невозможного.

— Конфликт с собственником.

— От РОПа ничего не зависит, нет ресурсов.

Что делать

Если вы хотите сделать результат, именно сделать, а не просто показать, — начинайте с анализа трех базовых вещей:

— Цифры.

Смотрите цифры: доходы по году, по месяцам, аналитика, сравнение с предыдущими периодами.

— Люди.

Смотрите на людей, на их результаты. Тестируйте людей. Ставьте новые задачи. Набирайте новых людей в любом случае. Учите их, смотрите на реакцию «старичков». Выбраковывайте саботажников. Сами или с помощью штатного тренера обучайте новичков и следите, чтобы «старички» их не испортили.

Если результаты упали без видимых причин — возможно, вас подставляет собственный персонал, вами манипулируют. Действуйте: беседуйте, учите, проводите разъяснительную работу. Если не помогло — увольняйте. Помните старую добрую формулу Максима Батырева: «учить — лечить — мочить».

— Процессы.

Разобравшись с показателями и состоянием персонала, смотрите на организацию процессов и выправляйте их в сторону увеличения эффективности.

Самое главное: прежде чем заниматься управлением людьми, вы должны заниматься собой. Ваши люди должны видеть и ощущать, что от работы с ними вы получаете удовольствие. Только тогда они могут ответить взаимностью и выдать отличные результаты.

Помните о своем личном состоянии, оно должно быть ресурсным. В известной книге «Поток» перечислены составляющие такого состояния: понятная цель, выполнимые задачи, удовольствие от осознания выполнения задачи и достижения цели. Если ваши глаза не горят, сложно добиться, чтобы горели у ваших менеджеров по продажам.

Практикум:

— Проанализируйте свои дела по трем базовым показателям: цифры, люди процессы. Выявите проблемные места — моменты, которые портят вам настроение и тянут энергию. Начните устранять проблемы.

— Сделайте отчет РОПа по итогам месяца, пользуясь примером отчета из этой главы.