Винегрет смыслов про автосервис

Александр Жигалов

Книга об инструментах управления бизнес-процессами независимого автосервиса. Основана на успешной практике и годится как сборник готовых идей и концепций для внедрения в бизнес. По мнению коллег автора, в большинстве своём это новые подходы, о которых мало кто слышал. Адаптируйте, перерабатывайте если надо, и используйте. Свежая точка зрения через рассуждения и интерпретации автора — подсказка собственникам и руководителям автосервиса для переосмысления оргструктуры и стратегии развития бизнеса.

Раздел 4. КОММУНИКАЦИИ

Коммуникационные звенья

Коммуникационные звенья есть ключевой фактор для построения структуры из малых команд.

В этом разделе и этой главе я бы хотел затронуть вопрос, который абсолютно никого не удивит и не откроет ничего нового, но поиски ответов на него станут плавным подведением к дальнейшим размышлениям-смыслам, которые, возможно, откроют для вас новую картину по вопросу организационной структуры вашего автосервиса.

Начнём с размышлений о двух понятиях: коммуникация в рабочем коллективе и коммуникация с клиентами для реализации поставленных задач.

Когда люди общаются друг с другом, то информация передаётся непосредственно от одного человеку к другому, а сообщённая/полученная информация последовательно транслируется далее от второго к третьему, затем от третьего к четвертому и т. д. И все мы прекрасно понимаем, что каждый раз при линейной передаче одной и той же информации по цепочке из разных людей будет происходить искажение и потеря исходного контекста, и через три и более таких последовательных передач информации, она (эта информация) может оказаться крайне непохожей на исходную. Как в известном афоризме про испорченный телефон. И проблема даже может усугубиться потерей информации как таковой, либо частично, либо целиком.

В типовой сервисной практике, как правило, происходят следующие последовательные коммуникации:

клиент говорит что-то мастеру-приёмщику (просит

что-то проверить), МП говорит бригадиру, бригадир

говорит механику, и потом обратно механик

передаёт в ответ свою информацию бригадиру

(например, про найденный дефект и характер

проблемы), бригадир сообщает мастеру-приёмщику,

а МП транслирует уже клиенту;

механик изъясняется в рабочем листе или

дефектовочной ведомости, или устно, затем

бригадир по своему формирует картину ремонта,

объясняет мастеру-приёмщику, и МП начинает это

всё объяснять клиенту.

И все мы понимаем, что в такой цепочке повторяющихся циклов взаимодействия с клиентом может происходить банальная утеря какой-либо информации, которая порождает проблемы и ущербы. Например, клиент попросил что-то, МП передал бригадиру, а бригадир забыл сказать механику. Или сказал, но тот не услышал или забыл в свою очередь. Равно, как и наоборот: механик нашёл недостаток, сказал бригадиру, а тот забыл сказать МП. В итоге при выдаче автомобиля клиенту выясняется, что то, о чём он просил, — не сделали.

Или, ещё пример: механик выявил недостатки, а клиенту об этом так и не сказали, и в итоге имеем отрицательный результат с точки зрения удовлетворённости клиента.

Ещё возникают проблемы коммуникации другого характера. Это когда в последовательную цепочку штатных процессов вмешивается дополнительное лицо, жаждущее как бы помочь делу, а на самом деле оказывающее медвежью услугу.

Наглядный пример из нашей практики на стадии начального развития. МП принимает клиентов, слушает жалобы каждого, и записывает их. Пообщавшись с одним из них, уяснив отдельные пожелания, передаёт машину механику или бригадиру, и на словах транслирует клиентскую информацию по некоторым нюансам, уточняет, поясняет задачи по машине, что нужно сделать и на чём акцентировать внимание.

И вот приходил какой-то «помощник» на приёмку, и, видя, что у МП образовалась очередь из клиентов, которые хотят скорее сдать машину в ремонт, этот сочувствующий принимал внутреннее решение помочь МП и его бригаде. И начинал на приёмке помогать принимать машины. Открывал заказ-наряды, описывал жалобы. Так принял одного клиента, потом второго, передал задачи механикам, потёр руки, получил удовольствие от того, что помог и разрулил на приёмке, и пошёл решать свои дела.

А потом у тех клиентов, которых он принял как в помощь мастеру-приёмщику, возникали свои вопросы, и они звонили МП, который их не принимал, и задавали вопросы по типу таких:

«А вы проверили мой подкрылок? Я при приёме моего авто просил об этом того, кто меня принимал. А колодки посмотрели, какие у меня сейчас стоят — оригинал или не оригинал? Я об этом просил того, кто меня принимал».

И этот МП на своём конце связи в лучшем случае пожимал плечами, т. к. он не принимал машину и не общался с этим клиентом. И начинал выкручиваться, отправлялся к бригадиру или механику, повторял им просьбу клиента, или звонил тому помощнику, который помогал ему принимать, выяснял, передал ли тот просьбу клиента механику…

И уже известный нам с вами МП хватался за голову, когда выяснялось, что они упустили какую-то просьбу клиента.

И услуга в таком коммуникационном режиме теряет качество. Клиент недоволен. И этот МП проклинает того «помощника» за помощь, которая оказалась ничтожной. Так как этот помощник по доброй воле врезался в штатную коммуникационную цепочку и потом сам же вышел из неё. Из-за чего произошла потеря информации.

Похожие ситуации происходят, когда клиент находится в цеху и смог пообщаться с сотрудником (это мог быть директор или другой механик), и потом выясняется, что клиент о чём-то просил, а его коммуникатор ничего не передал мастеру-приёмщику.

Более того, клиент зачастую может поговорить о чём-то с механиком, который ремонтирует его автомобиль, и то, о чём он с ним говорил, не узнает МП, и из такого варианта зачастую возникают следующие проблемы: забыли про просьбу клиента, которую он озвучил механику, или механик сформировал неверные ожидания у клиента по какой-то проблеме или ремонту.

И поэтому мы в таких случаях разъясняем механикам, о чём уместно общаться с клиентами, а каких тем в разговоре с клиентами следует избегать.

Получается, что если на приёмке по каким-то причинам создалась очередь, и если кто-то решил помогать, то уместнее сделать так: брать на приём клиента и сопровождать его до конца, ведя всю цепочку коммуникации и весь цикл сделки от и до. В противном случае, если так помочь не получается, то лучше клиентам потерпеть и подождать, чтобы один МП пропустил через себя коммуникации всех клиентов. Иначе временное вмешательство в коммуникацию сделки и передача этой сделки другому исполнителю, как правило, грозят потерей информации и упущениями, которые в итоге приводят к снижению качества оказываемой услуги.

И мы запретили такую практику, когда директор или другой сотрудник начинает помогать МП принимать автомобили. Особенно утром, когда сразу несколько клиентов приехали и сошлись в одно время на приёмке, один чуть пораньше приехал, другой чуть опоздал. И стоят они рядом или в очередь и каждый хочет, чтобы как можно скорее приняли машину именно у него, чтобы она оперативнее пошла в работу. И от желания помочь, принять всех быстрее и запустить в работу, на выходе зачастую получалось всё плохо. И поэтому у нас стало применяться правило: если кто-то принимает машину, то именно он и должен вести сделку до конца.

То есть, если проецировать на пример выше: директор, решивший помочь с приёмкой, совершив акт доброй воли, уже ведет до конца всю сделку. Альтернативно — условно развлекает клиентов, чтобы отвлечь их от мыслей про ожидания и помочь скоротать время.

Я осознаю, что проговариваю банальные истины, но они есть необходимое пояснение к моим нижеследующим размышлениям про коммуникации.

Коммуникационные каналы

Давайте проанализируем ещё один аспект, открывающий нам картину происходящего с другой стороны. Помимо коммуникационных звеньев есть такое условное понятие, как коммуникационные каналы.

В различных источниках они описывались по-разному: что-то я помню ещё с военного института (про принципы построения команд, структур и организаций, а также особенности взаимодействия личного состава внутри этой структуры), а что-то упоминалось в различных бизнес-книгах.

И эти размышления настолько очевидны, что нет смысла ссылаться на источники, чтобы придать им правдивость и научность. Это не высшая математика и не сложная формула, требующая проверки либо подтверждения.

На самом деле в жизни мы постоянно с этим сталкиваемся, когда работаем:

как с малыми командами,

так и с большими коллективами.

Я ввожу собственное обоснование коммуникационного канала, даю ему определение и разъяснение, не придирайтесь к деталям — они не имеют значения. Смысл важнее.

Коммуникационный канал как понятие заключается в следующем:

когда люди как-то взаимодействуют друг

с другом и у них должна быть организована

слаженность в действиях, то между ними

обязательно существует какой-либо

коммуникационный канал для того, чтобы

общаться, обмениваться информацией и

координировать свои действия.

Примеры.

Идут два человека в лесу, или, допустим, два человека скользят на коньках, либо два парашютиста летят в свободном падении и совершают элементы воздушной акробатики или летят два лётчика на двух самолётах. Всем им, если это пары, надо держаться вместе и согласованно действовать по определённому плану, придерживаться какой-то общей организованности для достижения или выполнения общей задачи.

Либо это, допустим, два бойца-спецназовца выполняют какое-то задание. И они вдвоём, прямо рядом друг с другом, или на определённом расстоянии друг от друга, перемещаются.

И во всех разных случаях, для их общего взаимодействия и слаженности действий, канал коммуникации будет один на двоих, и он во всех приведённых примерах в большей степени является визуальным.

Благодаря постоянному визуальному контролю друг за другом, а также с помощью жестов и мимики — если расстояние позволяет — они время от времени смотрят и оглядываются друг на друга, понимая действия каждого и взаимно контролируя/корректируя местоположение относительно друг друга.

Либо, допустим, спецназовцы идут друг за другом, один касается и держит за плечо другого, и тем самым один понимает, что сзади его напарник, а другой чувствует рукой движение своего напарника. А два пилота, при групповом манёвре, могут ещё совершать переговоры по рации, в аудиорежиме.

Поэтому получается, что к визуальному способу взаимодействия в тех или иных ситуациях могут добавляться звуковой и тактильный способы (каналы) коммуникации. Чтобы взаимодействующие между собой люди одновременно понимали, что с ними происходит, и могли оперативно принимать решения. Между ними в таком случае происходит постоянный обмен информацией, как в визуальном формате, так и звуковом (в зависимости от типа примера).

Например, в случае двух лесных путников каждый может вслух сказать:

«Слушай, здесь слева яма, давай обойдём, держись чуть ближе»,

или «Внимание! Поворачиваем направо».

И как только говорящий сообщил про яму, спутник тут же увидит, что действительно, здесь слева яма, тут же это поймёт, оглянется, спланирует вариант обхода, и сообщит партнёру по путешествию:

«Давай лучше сюда повернём, я вижу, здесь лучше и безопаснее обойти».

Именно так происходит слаженное взаимодействие между двумя людьми, которые в потоке вводных данных принимают взаимно согласованные решения, если их интересует достижение общего результата.

И тогда можно принять, что независимо от количества использованных способов по обмену информацией (визуальный и голосом, или только голосом по рации, или визуальный совместно с тактильным) между двумя людьми существует один коммуникационный канал, общий, но один.

И этот условный коммуникационный канал и есть способ взаимодействия между двумя людьми (рисунок №6).

Рисунок №6

Двигаемся дальше и усложняем примеры.

Теперь у нас уже есть три человека, и мы представляем себе сейчас группы людей по трое, и для всех логично, что таких коммуникационных каналов в каждой группе будет уже три. Речь идёт о количестве каналов в том смысле, что сколько каналов может быть максимально теоретически, и мы понимаем, что для полноценного взаимодействия и слаженности людей в группе требуется использование всех каналов, т. е. по максимуму из возможного теоретически.

Если на трёх членов группы будет использоваться только два канала — то образовывается неполноценное взаимодействие в группе, и скорость и качество коммуникации ухудшаются, т. к. какой-то один человек будет являться постоянным посредником в этой группе, ему придётся в таком случае постоянно передавать информацию от одного другому и обратно (служить «приёмником-передатчиком») и качество общей коммуникации и слаженности действий в такой группе значительно ухудшается. В том числе и скорость слаженного группового реагирования на какую-то новую вводную (рисунок №7).

Рисунок №7

Как взаимодействие трёх человек выглядит в реальности на примере автосервиса?

Например, есть три механика в цехе.

Один кричит:

«Коля, закрой ворота, тут дует! Холодно».

Второй заявляет:

«Ребята, осторожно, я начинаю работать со сваркой».

Третий говорит:

«Осторожно, я сейчас выкатываю машину», или «Подсобите! Подайте мне инструмент», или «Ребята, а кто знает, как быстрее открутить эту деталь?», или «Ребята, помогите прокачать тормоза», или «Парни, я на сход-развал через 30 минут буду загонять машину, имейте ввиду, там клиент торопится», или «Ваня! Оторвись пока от ремонта этой машины, перейди на эту, вернулся клиент, надо устранить наш косяк, потом вернешься к ремонту», или «Не могу найти „спецуру“, кто-то её взял, и где она сейчас лежит, не знаю», и т. д.

То есть задача — когда они обязаны взаимодействовать в работе втроём — заключается в следующем: для слаженности, чтобы все быстро получили новую информацию, влияющую на общий результат, или когда кто-то другой что-то увидел опасное или важное, и появилась эта новая информация (вводная), надо добавить коммуникационный канал. Ведь когда кто-то один кричит остальным двоим, то получается, у него два канала, он сказал одному, сказал другому, а когда надо, чтобы другие эти двое узнали информацию от третьего, значит, у того третьего должен быть канал сообщить тому и другому, и так далее.

И если мы говорим про слаженность команды, то для того, чтобы взаимодействие было самым эффективным с точки зрения коммуникации, необходимо иметь теоретически максимальное количество коммуникационных каналов, и для группы из трёх человек это будут три коммуникационных канала (рисунок №8).

Рисунок №8

А теперь обратите внимание, как поле коммуникаций резко меняется/усложняется, когда у нас в группе (бригаде) автосервиса уже четыре механика.

Для того, чтобы в идеале каждый мог оповестить о новой информации всех остальных участников, и все об этом узнали как можно скорее, такое возможно, например, только в том случае: если они находятся в одном помещении и могут видеть или слышать друг друга. Или если они используют звуковой канал, то обмен информацией удобно осуществить при помощи рации в открытым эфире. Кроме того, ещё есть возможность дать информацию и получить обратную связь от каждого отдельного механика другому отдельному механику без привлечения других, чтобы не отвлекать их. И, ещё раз повторюсь, при наличии всех теоретически возможных каналов коммуникации достигается максимальная эффективная слаженность в действиях группы в целом.

Для наглядности схема информационного взаимодействия группы из четырёх человек изображена на рисунке №9. И если мы подсчитаем количество прочерченных каналов коммуникации, их будет уже шесть.

Рисунок №9

То есть, когда была группа из двух человек, количество каналов, теоретически максимально возможных, было равно единице. Когда же группа стала состоять из трёх человек, то количество таких каналов выросло тоже до трёх. А если группа из четырёх человек, то теоретически максимально возможное количество коммуникационных каналов стало уже шесть.

А теперь давайте увеличим группу до шести человек.

Здесь для того, чтобы каждый человек мог каждому другому члену группы передать какую-то информацию (одновременно или по отдельности) как новую вводную, которую он получил/увидел, и чтобы каждый узнал, что появилась какая-то новая информация или случилось изменение обстановки, то таких коммуникационных каналов для всей группы требуется уже пятнадцать штук (рисунок №10).

Рисунок №10

А увеличивая количественный состав группы до восьми человек, мы поднимаем необходимость в количестве коммуникационных каналов до следующего теоретического максимума — до 28 штук (рисунок №11).

Динамика роста численности группы и каналов связи формирует переменное численное соотношение, которое я называю коэффициентом (показателем) перегруженности группы по коммуникационным каналам (далее КПГКК).

Рисунок №11

Обратите внимание, по мере увеличения количества персонала в группе КПГКК растёт быстрее, чем само число людей. То есть когда в группе 3 человека и 3 канала, анализируемый коэффициент равен одному (3:3=1), если в группе 4 человека и 6 каналов, коэффициент равен полутора (6:4=1,5), а если в группе 6 человек и 15 каналов, тогда выводим коэффициент два с половиной (15:6=2,5). То есть при росте количества людей в группе в два раза (6:3=2) КПГКК вырастает в два с половиной раза (2,5:1=2,5), но об этом чуть далее.

Даже изучая визуально схему на рисунке №11, мы видим перегруженность по коммуникационным каналам. И интуитивно всем, на мой взгляд, становится понятно, что чем больше коллектив, например, механиков, которые находятся в цеху, тем больше каналов коммуникации требуется, чтобы совместные действия выполнялись слаженно.

Если в каком-то фрагменте общей деятельности автосервиса какую-либо важную оперативную информацию передали (донесли) не всем членам команды, получается следующее: в данной группе исключили ряд каналов коммуникации, информация не дошла до всех и в определённых случаях это сыграет негативную роль в общем результате.

Например, механик или бригадир крикнул всем в цехе:

«Стенд сход-развала не занимать 10—15 минут, я еду на тест-драйв. Как вернусь, возможно, понадобится быстро поправить, поэтому не занимайте 10—15 минут».

И какой-то механик это не услышал (как вариант, посещал туалет), пришёл в цех и видит, что стенд сход-развала свободен, загнал на подъёмник стенда машину, которую он ремонтирует и повесил уже мишени. А тут возвращается бригадир и ему, как назло, надо оперативно поправить сход-развал на машине, т. к. на тест-драйве обнаружилось, что машину уводит.

И имеем проблему.

Ну, конечно, пример был взят тривиальный. Мы понимаем, что другие механики подстрахуют, предупредят этого механика, чтобы не ставил. А, может, и не успеют предупредить. Но если взять весь перечень возможных ситуаций в бизнес-процессах автосервиса, то все, кто в теме, прекрасно понимают: подобных проблем, как больших, так и малых, случается на практике много. Я про те, причиной которых является нарушение коммуникаций, напрямую влияющее на слаженность коллектива, и, как следствие, на производительность, качество и результат труда в целом по компании.

И что ещё стоит отметить: если речь идёт о простой механической работе, например, копать траншею, собирать картошку или разгружать груз, то нарушение или ухудшение коммуникации в группе влияет на общую производительность и результат не фатально. И поэтому идеальные коммуникации не актуальны в простых работах. Но как только речь заходит о более сложных и комплексных видах работ, особенно, когда каждый член группы выполняет последовательные действия (как проект) и когда в его последовательных действиях требуется принимать промежуточные решения, проводить согласования, обсуждения, консультации, определять приоритеты, когда возникает вариативность в принятии решений, то актуальность в эффективной коммуникации в разы сильнее влияет на производительность труда как отдельного члена группы, так и на достижение общего результата группы.

Если вы захотите пойти от обратного и подсчитать максимальное количество коммуникационных каналов (или звеньев) для определённого количества людей в группе, применима математическая формула, которая приведена на рисунке №12.

Рисунок №12

Искомое число в формуле назовём К: К=N (N-1) /2 (где К — количество каналов коммуникации, а N — количество человек в группе).

И чтобы вручную не рисовать график и не считать количество звеньев, можно воспользоваться этой формулой.

Благодаря этой формуле можно увидеть, что для группы в 10 человек коммуникационных каналов выйдет 45 штук (и КПГКК тут 10/45=2:9=1:4,5), а для 15 человек количество каналов будет 105 штук (и КПГКК тут 15/105 =3:21=1:7).

На какие мысли это наводит?

А мысли у меня такие.

На мой взгляд, есть некая критическая точка с количеством людей в группе, когда возникает перенасыщенность каналами коммуникации, когда взаимодействовать между членами группы становится всё сложнее и сложнее, когда людей становится в команде больше, и об этом знают все руководители с опытом.

И такими большими группами руководить становится труднее, а самое главное — удельная производительность труда будет снижаться.

Рисунок №13

И большие группы становятся менее эффективными, чем малые, особенно когда речь идет о сложных видах деятельности.

А работа групп по оказанию услуг автосервиса как раз и относится к разряду сложных, по сравнению с землекопами.

Поэтому, обращаясь к руководителям автосервисов и собственникам, предлагаю:

«Когда вы начинаете выстраивать структуру автосервиса, пожалуйста задумайтесь об этих наглядно представленных размышлениях, и проанализируйте, по какому принципу вы построили оргсхему, и учли ли вы актуальность слаженности сотрудников в группе и фактор перенасыщенности каналами коммуникации в группе».

К чему я подвожу?

Давайте рассмотрим типовую и распространённую организационную схему, которая присутствует во многих автосервисах, в том числе и дилерских. Это когда у нас есть МП, у него есть в оперативном подчинении (взаимодействии) бригадир, а у бригадира в подчинении (взаимодействии) есть механики.

И работа при такой структурной схеме команды у многих выстроена следующим образом:

Механиками руководит бригадир, он с ними

осуществляет коммуникацию во время работы

в цехе. У бригадира постоянно накапливается,

обрабатывается в его голове и протекает через

него информация как от механиков, так и от МП.

И он (бригадир) перманентно выдаёт и

обменивается информацией с МП.

Рисунок №14

А теперь рассмотрим более полную картину и вспомним, что в наших процессах есть ещё «участники» группы — клиенты. И клиентов у мастера-приёмщика в оперативном пространстве текущего дня всегда находится несколько. Да, один клиент завершил сделку и уехал, но появился в оперативном пространстве деятельности МП уже другой. И если рассматривать этих клиентов как некие замещаемые клиентские вакансии, с которыми взаимодействует МП, то у последнего в поле зрения и в коммуникации находится несколько таких клиентов. Их может быть три или четыре, а у кого-то шесть, у кого восемь, а у кого-то и десять клиентов.

Рисунок №15

Те машины, которые сейчас в ремонте, МП держит на контроле и понимает, что скоро надо будет звонить соответствующим клиентам. Есть клиенты, которые находятся в сервисе и периодически отвлекают и требуют к себе внимания мастера. Есть ещё другие машины, которые стоят в отстойнике, и их владельцев, надо держать в уме, и вечером проверить по этим машинам приход запчастей. Возможно, вечером уместно будет с кем-то из них связаться и доложить о приходе запчастей, и придётся взаимодействовать уже с этими клиентами. Какие-то клиенты входят в оперативное взаимодействие и уходят. Это те, которые просто делают звонки, проводят какую-то консультацию. И, получается, что в среднем, грубо говоря, в оперативном взаимодействии у МП может быть до 10—15 клиентов. Последняя цифра, по моим наблюдениям, — максимально нагруженная бригада, если во главе стоит опытный мастер-приёмщик. Но в среднем, это 4—6 человек, исходя из того, что бригада у МП в подчинении — из четырёх механиков. Оперативное пространство по времени, на мой взгляд, есть интервал в два-три часа.

Поэтому в общую группу, как команду, в которой взаимодействуют все друг с другом, надо для учёта включить ещё и самих клиентов. Мы же не рассматриваем случай чистого производства. Где рабочие — это слесаря, и они на станках изготавливают детали, и там требуется коммуникация между ними. И мы не рассматриваем тот автосервис, который работает по схеме АРЗ. Когда нет фактора наличия клиентов как сущностей и, следовательно, нет необходимости взаимодействия в оперативном пространстве с клиентом.

Кстати, это мечта технарей — работа по схеме АРЗ, когда у автосервиса полная стоянка неисправных машин, клиентов нет, и предмет их труда — только железо и работа с ним.

А т. к. с клиентами происходит постоянно взаимодействие (приём, выдача, согласование, возражения, замечания, прочие дополнительные вводные), то клиентов точно надо добавлять в эту группу.

Главная мысль, к которой я хочу подвести сейчас, — следующая:

каждый раз, когда изменяется обстановка у того или иного механика по отношению к тому или иному автомобилю, хозяином которого является какой-либо клиент, для слаженной работы всей этой общей системы необходимо работать по всем коммуникационным каналам группы.

И работа по этим каналам будет заключаться в том, что если есть клиенты, и ещё есть мы — сотрудники, то при необходимости бригадиру получать согласование от клиента как обратную связь этот бригадир обменивается с ним любой необходимой информацией только через МП.

Обратите внимание на рисунок №15, который наглядно показывает каналы коммуникации при схеме:

«клиенты — МП — бригадир — механики».

Можно увидеть, что в составе потока всей информации, исходящей от каждого механика к каждому клиенту, наблюдается довольно узкое коммуникационное звено на одном из отрезков, между МП и бригадиром. Все потоки концентрируются в этом канале, и его плотность по всему информационному потоку — самая большая.

Получается, огромное количество информации либо смыслов может теряться только из-за погрешностей коммуникации бригадира с МП. Именно поэтому многие сервисмены сталкивались с ситуацией, когда мастер-приёмщик отпускал клиента в сервис, чтобы тот пообщался с механиком либо с бригадиром и ряд своих вопросов уточнил сам на месте.

Зачастую бригадир, помогая МП, говорит:

«Дай контакт клиента. Я сам с ним согласую ремонт».

И когда я работал в дилерской компании, то бригадир имел право звонить клиенту.

Но что делает бригадир в таком случае? Он исключает лишний для себя канал коммуникации с мастером, и, минуя его, напрямую звонит клиенту.

Идеальная картина с точки зрения коммуникации с клиентами, наверное, была бы следующей. Это когда нет МП и нет бригадира, и механик напрямую работает с клиентом. И некоторые автосервисы используют именно такой вариант оргструктуры. При такой структуре полностью исключаются лишние каналы (звенья) коммуникации и упрощается взаимодействие.

Рисунок №16

И вот, получается, что такая работа в определённом смысле намного эффективнее — с точки зрения простоты и скорости взаимодействия и принятия решений.

Но есть глобальный недостаток при такой схеме.

Как только мы вспоминаем про то, что мы не ремонтируем машины, а работаем с головами и умами клиентов, то задаёмся вопросом:

«Какая же квалификация должна быть у механика, чтобы он грамотно мог работать с клиентом как „великий комбинатор“: выявлять его потребности, общаться, продавать, улыбаться, проводить калькуляции и презентовать коммерческое предложение?»

В моём секторе веры нет такого варианта построения схемы по простой причине — для меня не представляется возможным воспитать механика с таким широким набором компетенций, в масштабах большой комплексной автосервисной компании. В маленьком автосервисе, где всего механиков шесть-восемь человек, построенном по принципу семейного бизнеса, когда у собственника всё находится на вытянутой руке и он сам погружен во все процессы, вполне возможно собрать команду из таких уникальных и способных механиков и вести процесс без мастера-приёмщика. Но в рамках большого трудового коллектива я в это не верю.

И поэтому есть ещё одна парадигма, которой я придерживаюсь, она — в сути варианта схемы, в которой мы убираем бригадира, и все его функции передаём мастеру-приёмщику (рисунок №17).

Рисунок №17

Теперь одно и то же лицо и загонит машину, и выгонит её, и поставит задачу механику непосредственно в цехе, и получит обратную связь от механика, и также адекватно, красиво преподнесёт её клиенту. Выходит, в этой схеме «вырезается» перегруженное звено МП-Бригадир. И мы ещё увидим такую изменившуюся картину: если в оперативном пространстве у нас бригада состоит из четырёх механиков, (кстати, почему четыре, поясню позже), и так же если в оперативном пространстве у МП находится четыре-пять клиентов, то получается команда (группа) численностью восемь-девять человек.

Эта вилка чисел — восемь-девять человек — историческая, она у меня линейно коррелируется с численностью отделения, т. к. в прошлой жизни я был военным, я уже упоминал об этом. И могу провести аналогию с организационно-командной схемой воинской части ВС РФ.

Откуда взялись цифра и количество в таких подразделениях как взвод и отделение?

Во-первых, как результат большой военной практики, которая измеряется столетиями. И именно в ведении боевых действий требуются оперативное взаимодействие и слаженность группы. И отделение — минимальная тактическая единица, ячейка, группа, где предусмотрен командир, в подразделениях общевоинского типа. И отделение, в зависимости от рода/вида войск и подразделений, бывает от 7 до 11 человек.

Небольшая ремарка:

в авиации минимальная тактическая единица — звено и оно включает 3—4 летательных аппарата, в зависимости от рода авиации и типа воздушных судов, но то авиация — там всё намного сложнее в каком-то смысле.

Если рассматривать сухопутное отделение как минимальную группу, где предусмотрен командир, получается, именно это число — девять человек (как среднее значение) — является максимально допустимым (и в каком-то смысле оптимальным) для руководства и контроля одним командиром и позволяет достигать необходимой слаженности.

И это не то, что кто-то взял и изобрел, долго думал, выводил формулы, считал, и доказал. Так сложилось в естественной эволюции построения организационной структуры, которая рождалась не в бизнес-процессах, а добывалась потом и кровью, и порой большими жертвами. И с такими аргументами поспорить трудно. Ведь такие подразделения создавались как структуры столетиями, а изучать их и изобретать математические формулы, обосновавшие именно такие численности в подразделениях, начали относительно недавно.

Рисунок №18

Стоит отметить, что отделение в реальных условиях боевой обстановки по составу «плавает», то уменьшаясь, то увеличиваясь, в том числе и через пополнение. Это, скажем так, реальный фактор.

Поэтому численности групп, они сделаны с лёгким запасом. Но отделение может подразумевать и пять-шесть человек. Но девять-одиннадцать человек — это как раз тот предел, когда один человек в виде командира отделения способен нормально справиться с таким количеством. Дальше уже требуется, скажем так, другой командир отделения, который руководит другими девятью бойцами. И трое таких командиров отделения, сформировав три отделения, создают взвод, для которого требуется уже свой командир и несколько заместителей и других должностных лиц. А уже этот один командир взвода способен будет управлять взводом, только при помощи командиров отделения и дополнительных должностных лиц, которых — если подсчитать — тоже будет 5—8, в зависимости от рода войск и специфики подразделения.

Рисунок №19

В своём автосервисе я такой подход и применил, где рассматриваю МП как командира отделения, которое состоит из 4—5 механиков (чаще из четырёх) и предполагаю, что у него в оперативном взаимодействии (интервал 2—3 часа) постоянно находится от четырёх до шести клиентов. Стоит лишь добавить, что этому командиру (мастеру-приёмщику) я добавил заместителя. У него есть ещё правая рука, которая называется «менеджер отдела запчастей» и который тоже входит в их команду. Которую мы называем — бригада.

В итоге у меня получается команда, малая команда, с самым оптимальным числом людей. Принимая во внимание то, что в оперативном пространстве своего рода роль командных игроков играют ещё и клиенты.

И если у нас 4 механика, то вот в моменте «здесь и сейчас», у нас, как правило, в обработке 4 клиента. Потому что мы предполагаем, что каждый механик делает по одной машине в текущем моменте. Поэтому в оперативном подчинении «здесь и сейчас», как правило, у мастера-приёмщика находятся 8—9 человек. Это оптимально допустимое количество участников, с оптимальным количеством коммуникационных каналов, на грани перегруженности.

Представьте себе две другие аналогии.

Сначала про лётчиков. Например, в небе самолёты собираются в строй три самолёта, а потом к ним в полёте присоединяются ещё четыре. И вот летит строй из семи самолётов. Это уже не простая задача — собраться в небе и лететь вместе, без выкрутасов и выполнения каких-то фигур. Как только требуется сблизиться на близкое расстояние друг от друга (2—4 метра) и держать строй, такой полёт считается уже элементом высшего пилотажа.

Вы ради интереса попробуйте на автомобилях, со своими друзьями, проехать по широкой и свободной дороге в ряд и при этом держаться на трёх автомобилях близко друг к другу, и потом ещё совершать плавные совместные повороты и «петляния». Вы тогда поймёте, что вам нужно постоянное коммуникационное взаимодействие, вы постоянно должны смотреть друг на друга.

От этого и появилось такое понятие в небе, как ведущий и ведомый. Для того, чтобы все ведомые понимали — они корректируют своё внимание на него одного, своего ведущего.

Вторая аналогия.

Если мы рассмотрим затяжные групповые прыжки парашютистов, то их задача крайне усложняется, когда группа по численности становится всё больше и больше. И усложняется колоссально. Поэтому самые сложные и опасные задачи, когда парашютисты выполняют те или иные акробатические упражнения в группах, — это так называемые формации и рекорды. Когда для построения фигуры собирается большое количество участников — 50, 100 и более парашютистов. К таким прыжкам готовятся год и дольше. И там тоже определяют объекты для ориентира, своих ведущих, вокруг которых собираются все остальные. И сложность таких больших групповых прыжков — в необходимости поддержания постоянной коммуникации друг с другом. И такое количество людей в одном прыжке — огромная перегрузка по коммуникационным каналам.

Именно поэтому, все групповые полёты лётчиков и групповые прыжки парашютистов долго оттачиваются на земле. Когда коммуникация и слаженность отрабатываются на земле: лётчики, став в фигуру рядом друг с другом, смотрят друг на друга, ходят и нарезают круги, а парашютисты в похожей манере отрабатывают много раз действия в своей группе.

Поэтому, возвращаясь к воспоминаниям про несовременную организационную схему, которую реализовали в крупном дилерском центре, когда мастеров-приёмщиков подчинили одному начальнику, механиков и бригадиров замкнули и подчинили другому начальнику, а менеджеры запчастей и склад подчинялись третьему начальнику, плюс, все механики были поделены на ТО-шников, «агрегатчикив» и диагностов, понимаем — только исходя из проблемы их коммуникации, эта схема организации была обречена на провал. Что и подтвердилось позже.

Снова повторюсь: в своей компании я выбрал свой подход, это когда МП является и руководителем, и отцом-командиром, и одновременно напрямую несёт ответственность перед клиентом и руководит подчинёнными ему механиками. И тогда получается, что работает командный принцип, где управление и взаимодействие внутри команды происходит в оптимальном составе 4—5 человек. И мы видим, что такая команда способна в оперативном пространстве держать 4—5 клиентов, и это как раз то критическое количество участников, когда МП способен один всё удержать в голове. Исключили мы бригадира лишь только потому, что исходили из своего практического опыта.

И, кстати, в компании-дилере, где я работал, должность бригадира была вполне себе рабочая и обоснованная. Но в рамках уже своего автосервиса и его развития я накопил свою практику и опыт и сделал свои выводы.

На старте своего автосервиса и в первые годы я неоднократно вводил в бригады такую отдельную должность как бригадир. Если учесть, что приёмка находилась рядом с ремцехом, то после некоторых наблюдений я понял: для четырёх-пяти механиков бригадир — лишняя должность. Он превращается в перегонщика, наездника и бездельника, который сидит за компьютером. И лучше часть его зарплаты декомпозировать в мотивации мастера-приёмщика и сотрудников на других должностях, для повышения общей эффективности работы в бригаде.

Каждый раз мы, когда оставляли бригадира, то замечали, что при наличии опытных механиков огромное количество функций бригадира эти же опытные механики могли взять на себя. В частности, такие функции как грамотное составление дефектовки, грамотное расписание хода диагностики либо проведение качественной диагностики и предложение дорожной карты, либо результат для создания коммерческого предложения мастеру-приёмщику. А МП своей ролью мог закрывать функцию бригадира, которая предусмотрена в типовом дилерском центре и которая нам была навязана дилерскими стандартами. Зачастую во многих дилерских центрах, бригадир львиную долю своего времени тратил на бюрократические проволочки, оформления гарантийных рекламаций. Если учесть и этот фактор, то в формате моего автосервиса бригадир использовался на 50% от максимально возможной загрузки.

Небольшое отступление.

Я вспоминаю свою работу МП в дилерском центре. Из-за принятой гарантийной политики требовалось строгое соблюдение большого количества условий и документарных работ. Мне кажется, такая зарегламентированная бюрократия больше работала как сдерживающий фактор, чтобы в порывах «страстей и атак» ребята не стремились быстро выполнять ремонты по гарантии.

Я до сих пор помню, как мы с моим бригадиром выкручивались, просиживая до поздней ночи за оформлением гарантийных заказ-нарядов по букве закона и требованиям от производителя. У нас были спрятанные, «незаконные», вторые дежурные штамп-часы, которыми мы после рабочего дня выставляли сами время и штамповали время в рабочих листах гарантийных заказ-нарядов. То есть по факту делали так, чтобы «липа» оставалась «липовой». Подбивку под нормо-часы делали мы скорее на автомате, т. к. соблюдать все эти бюрократические правила в реальном рабочем процессе, было действительно нереально, а по нашему мнению ещё и нецелесообразно.

Важно помнить, что мы так делали исключительно чтобы успевать оперативно помогать клиентам с ремонтом в рабочее время и тем самым сохранять их лояльность, а документы оформляли уже после ремонта, в этом и заключалась наша «липовая липа».

Вернёмся к обсуждению смысла бригадира.

На мой взгляд, бригадир (или мастер цеха) как должностное лицо, реально может быть нужен, когда приёмка находится далеко от цеха, и тогда бригадир необходим из-за наличия такого географического факта, как расстояние от приёмки до цеха. И особенно не везёт тем автосервисам, у которых приёмка находится крайне далеко от цеха.

По моему убеждению, она (приёмка) должна быть в самом цеху или как можно ближе, тем более если это независимые автосервисы и к ним не предъявляются требования по дилерским стандартам!

Сами автосервисные бизнес-процессы предполагают: такое расположение приёмки является выгодным для управления. Если мы говорим про независимые автомастерские, то дилерские стандарты, которые являются для многих образцовыми, конечно же, надо иметь в виду.

Но я бы рекомендовал взять чистый лист бумаги и попробовать с нуля выстроить новую логику в своих бизнес-процессах. Так вы лично запускаете вероятность, что в пробах пера родится другой подход по организации структуры или её реорганизации, которая будет более оптимальна для управления процессами.

И моя парадигма, мой опыт показали: часть функций, действий, обязанностей и компетенций мастера цеха (бригадира), может как бы захватить мастер-приёмщик, а другую часть — механик. Тем более когда механики работают в должности десятилетиями.

Таким образом, если представить всё это графически, как на рисунке №20, в виде областей, зон в виде овалов, то МП захватывает одну зону всех функций бригадира, а механик другую зону функций и компетенции бригадира.

Рисунок №20

И это вполне себе осуществимо, и подтверждается на моей практике.

Теперь подробнее.

Какие компетенции бригадира (мастера цеха) может захватить механик? Загонять машины в цех и выгонять из цеха, грамотно составлять дефектовки. Либо грамотно формировать смыслы, отчёты, которые МП может практически без изменений оставлять в заказ-наряде для демонстрации и отчета перед клиентом. Это есть право на самостоятельное принятие решений по диагностике и выстраиванию диагностических ходов.

А какие компетенции бригадира (или мастера цеха) может захватить мастер-приёмщик? Загонять в цех и выгонять из цеха машины, ставить их на подъёмник, тестировать, и в большинстве случаев всё это делать самому. Это погружение в технологии ремонта и процессы диагностики, управление персоналом, умение работать с людьми, применение дисциплинарных рычагов к механикам, формулирование и постановка задач, включая требования их выполнения.

Ещё раз о важном.

При таком раскладе, если декомпозировать зарплату бригадира в сторону МП, тогда второй, имея зарплату выше, чем средняя по рынку, все эти дополнительные функции и компетенции вполне себе нормально осваивает и успешно тянет как дополнительную нагрузку. И интерес работать на такой должности становится выше, и желание работать в таком формате по зарплате создает дополнительную мотивацию, в отличие от тех автосервисов, где зарплата МП ниже, но зато есть бригадир. Но сложность такой должности, где МП один и выполняет роль бригадира, заключается в том, что кроме умения общаться с клиентами, он должен быть ещё и «тим-лидером», командиром, управленцем, который сможет выстроить работу механиков своей бригады. Но не все умеют командно мыслить и сплачивать коллектив. Зато при хорошем уровне зарплаты среди мастеров-приёмщиков найти на рынке труда хороших «тим-лидеров» не очень сложно. Потому что по характеру самой работы, в МП идут работать и закрепляются на этой должности такие личности, у которых лидерские качества прирождённые или быстро развивающиеся. Просто не везде и не во всех организациях требовалось проявление таких компетенций.

А если бригадир работает как МП?

Кстати, предложение тем автосервисам, у кого в структуре есть бригадир (мастер цеха). Попробуйте провести эксперимент. Разделите потоки клиентов и процессы так, чтобы бригадир сел на приёмку, принимал клиентов, их машины, и вёл сам сделку от начала и до конца, аналогично как МП. А МП, кроме своей привычной работы, взял бы на себя функции бригадира, и так же, от и до вёл клиента и ремонт его автомобиля сам.

Так вы получите двух таких руководителей на приёмке. И увидите — качество процесса станет лучше. Нет посредников в коммуникации, и равномерно распределенная нагрузка на двух руководителей сделает процесс менее нервозным. Можно на каждого такого руководителя распределить (разделить) механиков по группам (командам), и, желательно чтобы, согласно компетенциям, в этих командах был одинаковый набор механиков.

Как вариант, можно и не разделять на команды. И тогда оба этих МП в новом качестве должны согласованно работать друг с другом на один цех и на одну команду механиков. Это тот случай, когда мы имеем двух равнозначных начальников для механиков. Но в данном случае нужно обязательно предусмотреть нивелирование возможных конфликтов между такими МП. Потому что каждый будет тянуть одеяло на себя и бороться за свою личную выработку. И они будут спорить и биться за нужный им пост, диагноста, стенд сход-развала, за опытного механика. Для таких случаев выработку надо сделать общую, одну на двоих, чтобы они работали как одна команда. Если у самих таких МП разные компетенции, то одного условно можно назвать старшим мастером, другого младшим. И назначить им разные коэффициенты по выработке, которые определяют зарплату каждого.

Но в итоге общая выработка задаёт им мотивацию работать слаженно, и ни у кого не будет включаться ревность, когда его напарнику досталась машина с «жирным» ремонтом. Все будут рады общей «копилке». И тогда каждый такой руководитель (мастер-приёмщик) будет выстаивать процессы на общий результат и не будет споров за нужного ему механика, занятия нужного ему поста, оборудования, использования специального инструмента.

Мы так экспериментировали, и в итоге поняли, что эффективность повышается, когда бригадир просто превращается в мастера-приёмщика.

Другой вопрос, что есть такие бригадиры, которым не дано уметь общаться с клиентами. Но это уже тема для другого разговора.

Малые команды и эффективность

Из предыдущих абзацев понятно, что если мы выстроим команду по схеме, где всё вращается вокруг «тим-лидера» — мастера-приёмщика, а именно: это 4 механика, менеджер запчастей и клиенты, а также исключим такую должность как бригадир, чтобы удалить узкое горлышко коммуникации, мы получим эффективную т. н. «малую» команду.

Приведу дополнительный аргумент в пользу моих размышлений о создании вышеописанной структуры. Об этом аргументе можно более развёрнуто почитать в интернете, если кому-то будет интересно. А я тут совсем кратко. Есть такое понятие как эффект Рингельмана. Среди коллег мы его называем «теорией малых команд». Эта теория многократно подкреплена нашей практикой, и мы с командой сделали свои выводы.

Есть много других, на мой взгляд полезных бизнес-книг, которые как раз и говорят, что малые команды работают значительно эффективнее, чем большие. Особенно когда речь идёт о сложных проектах, постоянной переменчивости обстановки с появлением новых вводных и необходимости постоянно корректировать действия друг друга, сверяясь по часам и принимая быстрые решения.

Передовые технологии по управлению проектами, новые подходы к организации труда людей для достижения слаженности и эффективной работы стали первыми вводить в практику IT-компании. И уже в 2000-х годах внимательные заметили внедрение таких новых смыслов и подходов как Scrum и Agile, понятий Scrum-доски, Кан-бан-доски, Спринты и т. д.

Давайте вернёмся к примеру про самолёты.

Несколько самолётов летят в группе, и пилоты постоянно смотрят друг на друга. Любое малейшее отклонение одного партнёра тут же влияет на корректировку действий другого партнёра.

Так и в руководстве проектами.

О любых действиях и тем более изменениях моментально должны узнавать другие участники команды, которые участвуют в создании этого проекта, — если мы хотим слаженности. И для этой слаженности устраивают так называемые спринты и летучки, концентрируясь все вместе на какой-то одной задаче.

Именно в IT-командах сразу же пришли к выводу, что рабочие группы не должны быть большие. Как только рабочие группы становятся очень большими, то и работать становится сложнее. И эффективность от малых команд в удельной плотности — по эффективности и производительности — намного больше и намного лучше.

И поэтому, возвращаясь к теории малых команд, я хотел бы сакцентировать ваше внимание на моём личном опыте, когда я как руководитель выстроил систему с бригадами в четыре механика, один из которых диагност. Таким образом, я каждую команду сделал независимой. То есть изначально нет такого, что диагностику какого-то ремонта надо делать в той бригаде, а в этой не получится.

Все бригады являются самодостаточными. И все эти бригады мы пытаемся выстроить так, чтобы был один диагност-электрик и чтобы был один достаточно высококвалифицированный механик. У нас есть также должность диагноста-механика, но тут подразумевается специалист, который диагностирует отказы двигателя и другие бортовые системы, но, грубо говоря, в провода не лезет, т. е. не касается более сложных работ, где требуются глубокие знания в электрике, умения читать электрические схемы и т. д. И два механика — один середнячок и другой как бы молодой — есть часть идеологии наставничества и преемственности.

В нашей управленческой работе мы вынужденно делали определённые перестановки в бригадах, уже из существующих механиков, которые давно привыкли работать в той или иной бригаде.

Приходилось это делать по двум основным причинам:

1 — когда видели те или иные проблемы

политического и межличностного характера;

2 — когда видели, что какая-то команда (бригада)

по уровню квалификации механиков явно

слишком сильная, а другая крайне слабая.

В указанных двух случаях мы предлагали механикам рокировки. Например, в случае каких-то внутренних конфликтов, если мы понимали, что, в принципе, ничего криминального не произошло и у сотрудников просто образовалось обоюдное желание не работать друг с другом, мы принимали меры по переводу в другую бригаду, чтобы поменять местами с другим механиком. Иногда МП соглашался принять такого механика пятым в свою бригаду, и тем самым увеличить численность. Его интерес в этом случае — увеличение личной выработки и зарплаты. Но надо было учесть и интересы его механиков, чтобы не уменьшить их выработку. Такие решения каждый МП принимал самостоятельно, сможет он «потянуть» пятерых или нет.

А когда, к примеру, какая-то бригада оказывалась слишком слабой по компетенции механиков, то мы мотивировали сильных механиков перейти в другие слабые бригады, чтобы их усилить (мотивировали дополнительной разовой премией или повышением коэффициента по выработке). А слабого механика переводили в ту бригаду, где уже есть сильные. Чтобы и дело двигалось, и более слабые механики перенимали опыт у более опытных.

Конечно, все переговоры по рокировке и перемещению механиков из команд — дело крайне щепетильное, тонкое, каждый — личность. И переговоры-перемещения доставляют директорам много хлопот, проводится много совещаний, переговоров, промежуточные их результаты выносятся на общие обсуждения, идут дебаты, многим механикам не нравится, что из их команды забирают сильного механика. Но это и есть рабочие издержки по управлению трудовыми коллективами.

В итоге все бригады мы стараемся сделать равнозначными, и, соответственно, мы можем их сравнивать друг с другом и сопоставлять. Сравнивать «тим-лидеров» — командиров (МП) по критериям кто лучше, а кто хуже, что возможно, а что нет. И мы наделяем большими полномочиями мастера-приёмщика, как непосредственного руководителя для механиков.

Таким образом, мы имеем большое количество одинаковых команд. А при большом количестве одинаковых команд, мы, скажем так, создаём возможность выстраивать соревновательную деятельность, сопоставлять команды с друг другом и выявлять слабые связи и звенья, либо слабое звено мастер-приёмщик, либо слабое звено какой-то деструктивный механик. Мы анализируем феномены сильных бригад, изучаем их деятельность и находим для себя ответы на вопросы. И внедряем самый лучший опыт, принципы и подходы этих бригад в работе во все остальные бригады.

Для закрепления.

Ещё одно практическое преимущество малых команд — ими легко управлять как самому МР, так и руководству.

Когда мастер-приёмщик принимает очередных клиентов и работает в рамках этой небольшой команды, то взаимодействовать, принимать решения и добиваться максимальной слаженности легче именно при таком принципе организационного управления. А что касается руководства, то при таком подходе все команды и всех включённых в них людей оно «сажает» на единую прозрачную для всех систему показателей, единую систему KPI.

Руководство при решении проблем в командах может просто заменять лидеров (мастеров-приемщиков), и эта замена — очень простой и очевидный управленческий шаг со стороны руководства, направленный на решение проблем. Зачастую новый МП кардинально меняет обстановку и улучшает производительность бригады.

Поэтому мастера-приёмщика мы стараемся выбирать не просто как крутого хорошего продажника, а в первую очередь как хорошего «тим-лидера» (командира), который умеет работать с людьми. И по ходу деятельности всех бригад мы сравниваем этих командиров (МП) друг с другом, у них есть свой рейтинг, и они отвечают за команды, и, естественно, их командный результат — это достижение мастера-приемщика. То есть мы больше оцениваем МП не за его индивидуальные качества, а за результат всей команды. Если в бригаде один механик «наплодил» по своей вине много недовольных клиентов, то это статистика бригады, а значит, и плохие показатели самого МП. Иными словами, нам не интересны его личные и индивидуальные показатели, нам нужны командиры, готовые взять на себя ответственность за всю бригаду и переживать за общий командный результат как за личный.

Выше упоминалось, если мы исключаем бригадира (мастера цеха) из привычной оргсхемы, то мы его зарплату перераспределяем в пользу МП. И делаем мы это с целью, чтобы зарплата у нашего МП была значительно выше, чем средняя по рынку. Чтобы путём естественного отбора находить таких сотрудников, которые способны быть управленцами, готовы к мотивации хорошей зарплатой, и в тоже самое время умеют держать удар по оперативной нагрузке и качественно работать с клиентами.

Мне приходилось встречать много автосервисов, где руководство не просто не выстроило структуру, а уничтожило сам принцип командного подхода в работе. Где всё подчинено строгой логике и стопроцентно распределены зоны ответственности. Да, такой подход решает на отлично вопрос, кто виноват.

Но в любой проблеме, если захотеть, можно понять, кто виноват. И наказать виновного. А вот что делать, чтобы такого больше не повторилось, механизм ответа на такой вопрос часто упускают.

Например, приходилось видеть, что МП это только переговорщик, и он должен только оформлять документы, продавать. На этом перечне его зона ответственности ограничена.

Когда МП превращается просто в переговорщика, он умывает руки, прекрасно осознавая, что его не накажут, если «накосячил» механик и он перед клиентом не несёт, по сути, никакой ответственности.

В случае какого-то косяка он потирает руки, улыбается, демонстрирует:

«Вот, пожалуйста, идите и поговорите с директором».

И директору приходится отдуваться за работу механика. А механики начинают давить на МП, как на пацана, который не является для них начальником и авторитетом. И требуют согласовывать побольше ремонтов, и, самое главное, простых ремонтов, отказываясь принимать сложные диагностики. И им глубоко не важно, какие там настроения у клиента, т. к. они с ним не общаются. И тогда МП имеет вот такую проблему, что кто-то там в цеху от него требует нечто, и он обращается к директору за помощью, поскольку его обижают.

Или МП может быть реально плохим продавцом. Тогда, опять же, директору приходится с этим как-то разбираться, хотя мастеру-приёмщику своей зарплаты хватает и он не понимает, почему на него кто-то давит и требует поднимать выработку.

В общем, мои доводы заключаются в следующем: когда мы сплачиваем людей вот в эти отдельные команды, то огромное количество проблемных вопросов в коллективе можно нивелировать силами одного МП, при условии, что он хороший тим-лидер. Люди в малых командах сами договариваются и находят компромиссы. То есть происходит процесс саморегуляции и притирки внутри команды. Если мастеру-приёмщику не нужна большая зарплата, а механики хотят вырабатывать много, и при этом готовы работать в быстром темпе и даже оставаться по вечерам после работы, то они выясняют эти потребности внутри своей команды с МП. И находят выходы из такой ситуации, а иногда и золотую середину.

Правда, бывает и наоборот, когда МП амбициозен, хочет много заработать, а механики у него спокойные и без амбиций. Последние могут быть очень опытными, умеют работать качественно и быстро, но не хотят оставаться после работы, а хотят вовремя уходить домой, работать спокойно, и этого темпа им достаточно чтобы заработать столько, сколько им нужно. И тогда уже мастеру-приёмщику приходится находить с ними общий язык. Зачастую люди спустя некоторое время притираются, и подбирают оптимальный для себя режим и темп работы. И в итоге достигается баланс интересов и потребностей.

Однажды я наблюдал, как сформировалась одна бригада, где МП не надо было много зарабатывать, и механикам тоже, и они уже за тридцать минут до конца рабочего времени плавно сворачивались и ровно по звонку уезжали домой. И им было хорошо, и мы как руководство не возражали. Главное, чтобы выполняли минимальный план по производительности и качеству, и всё было у них дружно.

Одновременно с этим сформировались и бригады другого типа. Коих у нас в компании побольше: когда механики остаются допоздна вместе с мастером-приёмщиком, чтобы отработать машины из резерва. И такие бригады достигали рекордов по выработке, с сохранением должного качества. А некоторые из них сохраняют такие рекордные темпы уже как несколько лет. Как только они «борзеют» в акте, и после них руководству приходится «огребать» ущерб и недовольных клиентов, то производится оперативное воздействие в виде дисциплинарных взысканий и штрафов. В ответ провинившиеся самоорганизовываются и выравнивают качество. Таких стахановцев всегда нужно держать на контроле. Поощрять за амбициозность и жёстко пресекать потерю качества.

Но при формировании таких команд возникают другие проблемы:

1 — где и как искать и подбирать таких людей,

которые умеют мыслить по командному принципу.

2 — как воспитывать и прививать коллективу

ценности по работе в команде.

Если честно, мне как личности нравилось работать в команде ещё с детства. Иметь много друзей, помогать друг другу, стоять друг за друга, и когда тебе становилось трудно, ты мог рассчитывать на поддержку своих друзей. Уже будучи в роли собственника компании, на основании своих индивидуальных особенностей я и воплощаю свои, скажем, прихоти в частном бизнесе.

Во-вторых, и для среднего, и младшего персонала командный подход очень хорошо ложится на их собственные принципы справедливости и мировоззрение.

В-третьих, этот подход очень хорошо состыковывается с выполнением задачи стать/быть клиент-ориентированным сервисом.

К сожалению, не все руководители сами умеют работать в команде, и не всем руководителям близко «командообразование» как принцип построения организации труда и бизнес-процессов. Мы стараемся плавно избавляться от таких, хотя они добровольно уходить не собираются. Параллельно требуется поиск новых лидеров, для таких команд, как бригады. Кто-то считает, что лидеров можно воспитать, но вот я наслышан, что лидер может только проявиться из числа скрытых («спящих») либо действующих лидеров. Исходя из изучения актуальных поведенческих трендов, мне удалось выяснить, что бесполезно делать из кого-то лидера. Оказывается, лидеры — это генетика. Их не надо создавать и растить, их надо искать путём провоцирования, чтобы они проявили себя. И их надо провоцировать в своей компании — для выявления, кто есть лидер (потенциальный руководитель), а кто нет, и одновременно искать новых на стороне.

Есть такой модный в бизнесе тренд. Когда публично раскрывают вопросы управления, от многих предпринимателей или бизнес-тренеров можно услышать озвученными такие мысли — все действия сотрудников можно прописать и регламентировать. Оцифровать. В том смысле, что все возможные действия расписать сотруднику, прописать скрипты, прописать процедуры, правила, алгоритмы действий, технологические карты, отработать их. И добиться от всех сотрудников их строгого соблюдения. Таким образом, благодаря прописанным регламентным процедурам и разделению зон ответственности, каждый сотрудник кушает свою морковку и закрывает свои вопросы. И всё нацелено на то, чтобы якобы сильно не зависеть от слаженности коллективов и команд, где акцент идёт на индивидуальную ответственность.

Но, получается, в таких случаях мы строим не команду, а стройный оцифрованный механизм. И сотрудников легко заменять, и текучесть кадров не так страшна. И компания не зависит от команд, групп, их слаженности и сплочённости. В этой компании каждый сам за себя. Требования жёсткие, и сотрудника можно легко уволить, если он не показывает нужную руководству эффективность в работе. Новый сотрудник сажается на быстрый план ввода в строй, обучается, и новый сотрудник быстро заменяет предыдущего.

В принципе, такой подход очень актуален, но только для той компании, которая не стремится стать лучшей на рынке, а ей достаточно работать на удовлетворительно или на хорошо. И такая компания не хочет платить сотрудникам больше, чем в среднем по рынку, и в тоже самое время ряд должностей оплачивает довольно высоко, но с явной целью применять к ним жёсткую политику менеджмента и строгого соблюдения процедур и регламентов. На выходе у такой компании наблюдаются большая текучка кадров и большой расход времени на поиск и подбор персонала, и в таких компаниях большую роль играют построенная система, регламенты, а также тотальный и жесткий контроллинг. В них — система в приоритете, а не сотрудники компании.

Да, преимущества у такой компании тоже есть — они в том, что она будет стабильна при наличии опосредованных людей, с точки зрения приверженности делу и самой компании. Получается, не должно возникать трудностей по слаживанию команд и в работе с людьми. Акцент идёт на систему, процедуры и контроль. На большую автосервисную компанию может приходиться совсем небольшое количество опытных бизнес-аналитиков и руководителей, которые, меняя процедуры и бизнес-процессы, анализируют результаты эффективности работы всей компании. А руководители и отдел контроля просто следят за исполнением процедур.

И это тоже неплохой подход. Каждому своё.

Но лично я не хочу строить компанию, которая работает на удовлетворительно или даже на хорошо. Я в этом плане перфекционист.

И, наряду с правилами и процедурами, в приоритет я всё-таки выдвигаю людей (сотрудников) и их слаженность, открытость в компании между людьми и прозрачность всех процессов.

Люди, на мой взгляд, — самый ценный ресурс компании.

В дискуссиях с любителями запротоколировать все действия сотрудника в нашем бизнесе, в качестве аргументов я привожу свои примеры, тот же пример игры в футбол. В автосервисной деятельности мы взаимодействуем с людьми и взаимодействуем с непредсказуемыми обстоятельствами, и эти непредсказуемые обстоятельства вы никак не оцифруете. Как и в игре в футбол, они не поддаются предварительной оцифровке, невозможно расписать все будущие действия футболиста по регламентам и дорожным картам.

Что касается сотрудника супермаркета, тут я полностью согласен. Действия продавца-кассира такого магазина можно практически на 100% оцифровать, описать все возможные варианты событий и процессов в торговой точке, которые будут встречаться в работе этого работника.

Автосервисная деятельность на порядки волатильнее, чтобы применять именно такой подход по созданию системы работы, взаимодействия и управления коллективами.

У автосервиса и футбола есть один важный схожий аспект. Это командная игра с нацеленностью на общий для всех результат. И налицо взаимозависимость всех друг от друга, и зависимость результата каждого от результатов других. Механик выполнил отличную работу, а МП забыл её включить в заказ-наряд и не предъявил на оплату клиенту. Виноват конечно же МП. И при отсутствии командного подхода в работе организации, при построении процедурной системы, всё это вычитается из зарплаты МП, ведь механик ни в чём не виноват. Затем МП тоже самое потребует сделать, когда ошибётся механик.

И я работал в таких коллективах. Где каждый должен работать по процедуре, отвечать за себя и за свою зону ответственности. И за все свои проступки нести ответственность, и платить за причинённый ущерб из своего кармана.

И в таких компаниях я часто слышал рабочую фразу:

«Мы все сюда пришли зарабатывать деньги!»

Кто произносит такую фразу, на мой взгляд, крайне несозревшая личность. Если заглянуть в глубину, то люди не приходят на работу лишь зарабатывать деньги. Но, к сожалению, я знал и знаю многих собственников и руководителей автосервисов, которые продолжают жить в этой парадигме мышления. И своим механикам постоянно повторяют эту «денежную» фразу.

Мой же вывод прост:

«Система малых команд есть самый эффективный вариант реализации качественных услуг автосервиса, и она же — единственный способ организации, при котором можно стать одним из лучших автосервисов в стране».

Если такой амбициозной цели не стоит, то подойдут и другие способы построения компании.

Когда в нашем автосервисе возникали командные разлады, я всегда использовал пример с футболистами. В словесных перепалках, когда некоторые сотрудники на совещаниях жаловались в открытую на других и тянули одеяло на себя, я приводил им контраргумент типа такого:

«Играя в футбол, на очередном матче, при отсутствии командного взаимодействия и взаимопонимания может получиться так, что футболист из линии защиты заявит, что ему „пофиг“, он — защитник, и отлично отрабатывает свою зону ответственности, и если нападающие не забивают гол, это не его проблема, поэтому пусть ему платят положенные за победу деньги и всё тут. Или нападающий говорит: „Да что вы тут, придурки, пас мне не даёте? Платите мне мой гонорар за победу, я тут ни при чём“. Или вратарь срывается: „Да я тут вроде столько мячей ловлю, а вы не забиваете и не забиваете“. Но мы же, даже если зрители, прекрасно понимаем, что такого в футболе не бывает, и никто отдельный гонорар, положенный за общую победу, отдельно взятому игроку не заплатит».

Общий результат и общая победа нас всех заставляют мыслить по-другому. Это не значит, что нельзя мыслить по индивидуальному принципу. Наоборот, можно. Просто подход к командному мышлению — это более выигрышная стратегия в построении эффективного взаимодействия и достижения общего результата.

И среди футболистов возникают споры и взаимные упрёки. В таких критических ситуациях победу одерживают те команды, которые смогли переварить все свои разногласия, обиды и достичь взаимопонимания, чтобы сплотиться во имя единой цели. Про это было снято много фильмов, смотрите кино.

Одновременно надо признать, что командное мышление не все понимают и не все хотят в него играть. У тех, у кого сложилась удачная конъюнктура в автосервисе, хотят быть сами по себе, и ворчат, чтобы им дали заработать на свой кусок хлеба и не дёргали, не отвлекали чужими проблемами. И не хотят они вникать в то, что мы клиенту должны дать результат. Мы, автосервис, не можем брать деньги с клиента за бесполезные действия. Например, как мы заплатим такому некомандному специалисту за его диагностику, если он не может дать понимания, что делать с машиной и как устранить неисправность?! Поэтому людей надо иногда, пусть и насильно, но вовлекать в командную игру, даже порой против их воли.

И на моей практике и по настоящий момент, есть очень много сотрудников, в том числе и МП, которые хотят отвечать только за себя. Им неинтересно играть в командную игру. Все такие очень отчётливо выделяются в общей массе коллектива. Среди них есть разные очень крутые игроки: механики (как специалисты), опытные МП, которые одинаково не хотят нести ответственность за команду.

В моей парадигме и постановке задач это просто неприемлемо. Не может МП быть оторванным от своей команды. Он несёт за неё ответственность, и он либо выбирает эти правила игры и играет по ним, либо он ищет другую компанию. Поэтому в глубине души все они могут быть не согласны с задачей командной игры, но работают по единым командам правилам.

Никто при этом не отменял индивидуальную ответственность, с точки зрения нарушений, серьёзных упущений и серьёзных технических ошибок. Но в целом мы годами приучаем наших сотрудников мыслить командно. Те, кто этого не понимает, просто привыкают к таком подходу. Как студенты физфака — к квантовой теории.

Все вы прекрасно знаете, что само наличие показателей, рейтингов, отчетов, графиков, сопоставление сотрудников друг с другом по выработке, по дисциплине, и другим показателям уже производит с точки зрения руководства положительное воздействие на производительность и качество труда. Для людей это имеет значение. Даже если они за это не получают деньги. Поэтому в ходе нашей деятельности мы создаём рейтинг команд (бригад), рейтинг механиков, сопоставляем всех их друг с другом по комплексу показателей (рисунок №21).

Рисунок №21

Также мы определяем для них абсолютные показатели, которые мы называем план. И, таким образом, анализируя все эти рейтинги по отношению к собственным показателям, люди находятся в постоянном контакте с ними, со своими показателями, которые им, между прочим, транслируются непрерывно.

В итоге мы как бы направляем людей на командную игру, показывая результаты бригад и сравнивая их друг с другом. И одновременно поощряем их за индивидуальные показатели. Например, для механиков выстраиваются индивидуальные рейтинги относительно других механиков, и у каждого из них есть отдельный показатель, который показывает его положение относительно установленного плана или нормы.

Далее следуют показатели, которые мы измеряем среди механиков. Данные показатели важны для компании и понятны самим механикам, т. к. выглядят в их глазах обоснованными и справедливыми:

1. Выработка. Это либо в заплаченных клиентом рублях за работы, или в нормо-часах. От этой выработки формируется зарплата механика, по его индивидуальному коэффициенту. По данному показателю есть план, и есть рейтинг. Механик может для себя понять, выполнил ли он план, который требует от него компания, и какое место он занимает в рейтинге в своей бригаде, в своём сервисе, и по компании в целом. Естественно, в текущем моменте времени всем интересно смотреть на график факт-прогноз.

2. Выработка по уровню сложности. Это показатель, который характеризует и общую выработку, и какая доля работ из всей выработки была высокого уровня сложности. Чем больше этот показатель, тем больше сложных работ выполнял этот механик. Каждой работе мы присвоили уровень сложности и создали формулу, по которой высчитываем условный показатель в виде числа. При таком рейтинге картина зачастую очень сильно отличается от рейтинга обыкновенной выработки. И тут появляются механики, на которых все выезжают. Которые делают сложные и скрупулёзные ремонты, и кроме них это никто не умеет делать, и не сделает. Благодаря таким механикам, остальные могут в конвейерном процессе щёлкать как орешки простые и понятные работы. В зависимости от уровня компетенции механика и присвоенного ему зарплатного коэффициента, устанавливается план на выполнение выработки по сложности. Так как в бригадах могут встречаться такие хитрецы, которые разными способами ухищряются, и берут в работу только простые ремонты. Чтобы особо хитрые механики не отлынивали от сложных ремонтов. А добросовестные механики не придают этому значения, да и МП не поднимает волну. Такой расклад дел сдерживает общую выработку бригады и её гибкость по решению различных вариаций и «букетов» от машин клиентов.

3. Количество принятых жалоб (обращений) от клиентов, где требовалось привлечение работы диагноста. Мы проводим подсчёт количества принятых обращений, которые были записаны через колл-центр в Планировщик, и которые находились в общей очереди и занимали ресурс диагноста в Планировщике. Мы не подсчитываем обращения (жалобы) клиентов, которые создал сам МП дополнительно в заказ-наряде. И, таким образом, мы мотивируем диагностов-электриков и диагностов-механиков на принятие и обработку этих жалоб, и, как результат, на постановку диагноза либо решение проблемы. Всё это мы называем «приём и обработка обращений граждан». То есть мы не считаем диагностики, наподобие считывания кодов неисправностей, замера компрессии или проверки электропроводки. Нет — речь не идёт о подсчёте диагностических работ. Речь идёт только об одной итерации — обращении клиента с одной жалобой. На примере больницы мы считаем количество больных с жалобами, которых принял один доктор. А не количество диагностик, которые провёл доктор с одним пациентом (послушал, замерил давление, взял кровь, сделал УЗИ, сделал рентген и т. д.). Мы предвидели, что любой МП за один визит клиента — чтобы поднять статистику своему диагносту — может сам себе создать большое количество жалоб и диагностик. Поэтому и замкнули подсчёт приёмов клиентов строго на колл-центр. И считаем клиентов с жалобами, которые были записаны колл-центром в общий Планировщик, и затем приехали в сервис. Все это нацелено на уменьшение очереди клиентов на диагностику. Так как не все наши клиенты готовы долго ждать, и на диагностику могут уехать к конкурентам. Поэтому мы выдаём дополнительные премии нашим диагностам, если они выполняют план по приёму обращений граждан. Так же мы измеряем конверсию в работе диагноста, поставлен ли диагноз, по простому триггеру — «да/нет». И понимаем, что у одного диагноста успешных диагнозов больше, у другого меньше, и это тоже имеет значение. И благодаря таким измерениям мы увидели для себя новую картину реальности, о которой ранее и не подозревали. И определили тех диагностов, которые больше всех тянут эту лямку. Ведь, благодаря проведённым диагностикам и полученным диагнозам, мы в сервисе проворачиваем и сдвигаем весь процесс. Неисправности, которые требуют проведение диагностики — это неопределённости и камни, которые попадают в шестерни всего механизма автосервиса и стопорят процессы и движение. Благодаря диагностам и их правильно поставленным диагнозам другие механики получают работы: замены турбин, EGR, ТНВД, байпасного клапана, свечей зажигания и т. д. Поэтому, кроме того, что у наших диагностов самый высокий коэффициент по начислению зарплаты от выработки, им ещё начисляется дополнительная премия за выполнение плана по приёму обращений граждан. И премии эти становятся ещё больше при перевыполнении этого плана.

4. Недовольные клиенты. Мы их считаем, сравнивая бригады и сравнивая механиков друг с другом по количеству недовольных клиентов, которые были созданы по вине механиков. И этот показатель для компании является самым приоритетным по своей ценности.

5. Возвраты и ущербы. Мы считаем возвраты и ущербы, которые произошли по вине механиков, и акцентируем на этом внимание механиков.

6. Объективные проверки. Отдел контроля в течение каждого месяца проводит визуальный разбор видеоархивов с камер видеонаблюдения, которые мы установили в большом количестве по всем цехам и на каждом посту, с разных ракурсов. Такая мощная система видеонаблюдения создавалась в большей степени для проведения объективного контроля над механиками. Сотрудники отдела контроля выбирают определённые заказ-наряды и каждого механика проверяют одинаковое количество раз (репрезентативно), занося в специальную таблицу свои отчёты. Т. к. в компаний мы установили определённые стандарты и определили выполнение конкретных действий для механиков перед началом и концом ремонта. Также мы требуем выполнения пунктов работ и соблюдения определённой последовательности при выполнении ТО. Поэтому данные объективные проверки и проводятся — на предмет правильного выполнения алгоритма ТО и других действий, которые мы внедрили как стандарты при каждом ремонте автомобиля. Такие, как протяжка колёсных гаек, проверка уровней технических жидкостей, проводки освещения, АКБ и многих других позиций, которые можно увидеть и идентифицировать на изображениях с камер. Этими показателями мы держим в тонусе механиков, чтобы они поддерживали минимальные стандарты в работе компании.

7. Прохождение директивных указаний. В нашей компании все директивные указания, объявления, «публичные казни», инциденты, технические сообщения и т. д. мы доводим до сотрудников путём их публикации в личных кабинетах персонала. Они (директивы) требуют просмотра (прохождения) и ответов на контрольные вопросы (некий аналог сдачи экзамена на водительские права). И мы требуем обязательного прохождения всех этих директивных указаний, т. к. это и есть инструмент для общей синхронизации, слаженности и улучшения работы компании в целом.

8. Успеваемость в обучении.

9. Опоздания.

10. Дисциплинарная практика от руководства (директора и МП).

По итогам всех вышеперечисленных показателей 1 — 10 формируется накопление баллов. А также определяются блокировки. По общему количеству баллов сотрудник претендует на определённую премию в рублях. Кроме того, данные баллы он может потратить на покупку каких-либо товаров и подарков на корпоративном сайте.

А блокировки — это условия, при которых сотрудник не проходит, скажем так, конкурс, и поэтому премия ему не полагается. Если работник не прошёл уровень по плану выработки или плану выработки по сложности, или у него количество недовольных клиентов превысило максимально допустимую норму в месяц, или количество опозданий превысило максимально допустимую норму, или есть хвосты по успеваемости, на все эти свершившиеся события выставляются блокировки на получение премии.

И сотрудники прекрасно понимают — если они превысят предельно допустимый уровень недовольных клиентов или замечаний по объективным проверкам, то они просто не смогут претендовать на премию. И все их труды — с точки зрения дополнительного дохода — напрасны.

По такому же принципу мы применяем рейтинг и проводим отбор на лучшего механика за квартал, полугодие и год. Блокировки не пропускают тех механиков, которые, может, в чем-то сильно и преуспели, и даже набрали большое количество балов, но в случае блокировок они просто не проходят в отбор и рейтинг лучших, чтобы получить ценный приз (подарок) и вымпел. Присуждаемый, например, за попадание в топ 10 лучших механиков года нашей компании.

Как упоминалось выше, в командах так или иначе возникают трудности.

Конец ознакомительного фрагмента.