Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма

Адам Робинсон, 2017

КАК СОКРАТИТЬ РИСКИ РЕКРУТИНГА И ПРОГНОЗИРОВАТЬ УСПЕХ? НОВЫЙ ВЗГЛЯД. В своей книге Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов. НОВЫЙ МЕТОД. Робинсон, профессиональный рекрутер с двадцатилетним стажем, покажет вам: [ul]как составить профиль должности для оценки рисков как составить оценочную карту кандидата как оценивать основные компетенции кандидата как задавать правильные вопросы, чтобы собрать исчерпывающую информацию во время собеседования как сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться.[/ul] ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. Следуя процессу, который предлагает Робинсон, вы сможете исключить домысли и догадки и сформировать команду, которая привнесет ценный вклад в культуру вашей компании и окажет позитивное влияние на итоговые финансовые результаты.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Лучшая команда побеждает. Постройте свой бизнес на основе интеллектуального найма предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Купить и скачать полную версию книги в форматах FB2, ePub, MOBI, TXT, HTML, RTF и других

← Введение

ЭТАП ПЕРВЫЙ:

ХАРАКТЕРИСТИКИ ВАКАНТНОЙ ДОЛЖНОСТИ

Глава 1

Раскройте свое конкурентное преимущество

ЕСЛИ СВЕСТИ ВЕСЬ БИЗНЕС К БАЗОВОМУ, основополагающему элементу, то останется только одно — люди. Неважно, какой продукт или услугу вы предлагаете — продаете машины, сдаете гостиничные номера, производите 3D-принтеры или предоставляете услуги цифрового маркетинга, — именно люди, которые работают в вашей компании, добиваются результатов. Это лица, которые ваши клиенты видят каждый день. В современном гиперконкурентном мире, где ваши соперники могут скопировать даже самые инновационные предложения практически в реальном времени, именно ваши люди — настоящий секрет фирмы. Именно хорошие сотрудники выполняют всю работу и приносят успех. Они — единственное истинное уникальное конкурентное преимущество, которое осталось у вашей компании.

Хотя оплата труда — одна из основных статей расхода бизнеса, большинство предпринимателей намного эффективнее закупают канцелярские принадлежности для офиса, чем нанимают персонал. На людей тратится примерно 70 % бюджета типичной компании; можно сказать, что ваши люди — пачки наличности на двух ногах и в ботинках. Но когда менеджер нанимает не того человека, этот новый сотрудник обходится компании даже дороже — по некоторым подсчетам, примерно в десять раз больше средней зарплаты. Почему финансовый ущерб от неверного рекрутингового решения настолько велик? Потому что оно приводит к таким последствиям, как:

• дестабилизация корпоративной культуры, которая негативным образом влияет на всех сотрудников;

• напрасная растрата времени и сил менеджера из-за текучести кадров;

• ущерб репутации компании, что влияет на клиентов и будущих потенциальных сотрудников;

• выброшенные на ветер деньги на оплату труда и тренинги.

Несмотря на такой риск и ответственность, большинство менеджеров признаются, что примерно 50 % их подчиненных не соответствуют должностным требованиям; эта проблема часто возникает, когда сотрудники не понимают, как оценивается их работа^{1}. Если результаты таковы, зачем вообще тратить время на рекрутинг и собеседования? Почему бы не подбросить монетку и нанять, скажем, всех «орлов» и сэкономить силы? Если талантливые люди настолько важны для успеха вашего бизнеса, разве не пора повысить свои шансы, тщательно обдумав, как их нанимать?

Найти квалифицированных кандидатов сложнее, чем когда-либо.

«Дефицит рабочей силы в таких жизненно важных функциональных сферах, как технологии, продажи и маркетинг, практически начисто лишает компании возможности восполнить потребность в талантах исключительно традиционными рекрутинговыми методами — давая объявления о вакансиях. И мы ожидаем лишь усиления этой тенденции, учитывая рост глобальной экономики знаний», — говорит Кори Гриндейл, технологический венчурный капиталист и аналитик компании First Analysis.

Он считает, что «глобальное экономическое возрождение меняет соотношение сил в пользу не работодателей, а работников с востребованными навыками, превращая рынок труда в рынок продавца, когда спрос превышает предложение».

Гриндейл также отмечает, что демографические особенности, скорее всего, лишь обострят этот тренд, при том что Бюро трудовой статистики прогнозирует, что процент американских рабочих в возрасте от 16 до 24 лет сократится на 13,3 % к концу 2022 года.

Количество работников США без опыта работы (в тысячах)

«Бизнес-лидеры во всем мире признают, что талант станет ключевым конкурентным преимуществом в ближайшие годы, — говорит Гриндейл. — HR-системы и структуры зачастую бессильны перед лицом надвигающихся перемен».

Отчет 2013 года о новых задачах директоров, составленный организацией Conference Board и охвативший 7000 генеральных директоров со всего мира, определил, что человеческий капитал — главный фактор успеха современных компаний, превышающий по важности такие факторы, как производственная эффективность и отношения с клиентами.

«Мы рассматриваем эти результаты как признак того, что человеческие ресурсы — это не просто занятые пустующие рабочие места в компании, а ключевой фактор ее стратегии, и они все чаще будут обращать на себя внимание руководства», — говорит Гриндейл.

Поиск нужных людей для вашей компании — это уже не чужая задача: пора вам взять дело в свои руки.

КЕЙС: ЛЮДИ ИМЕЮТ ЗНАЧЕНИЕ

Дэвид Барр собаку съел на управлении розничным и ресторанным бизнесом. У него есть совет для владельцев бизнеса и рекрутеров: пора пересмотреть принципы найма. Фактор, который позволяет любому бизнесу выделиться на фоне конкурентов, — это его люди.

«Нанимать правильных людей — наша главная задача в розничных продажах, — говорит Барр, чья холдинговая компания называется PMTD (People Make The Difference — «Люди имеют значение»). — Наши люди — ключевой фактор успеха. Неважно, продаем мы бургеры, курицу или ювелирные украшения. Мы гарантируем себе победу каждый раз, если у нас будут работать лучшие люди. Они — представители нашего бренда и интерфейс для наших клиентов».

Учитывая его обширный опыт в качестве владельца бизнеса и советника, Барра попросили проконсультировать политиков, сенаторов и конгрессменов Белого дома и их подчиненных относительно того, как различные программы, например, Закон о доступном медицинском обслуживании, влияют на розничную отрасль. В розничной торговле США работает более 15 млн человек^{2}, то есть примерно один из десяти работающих жителей страны занят в этой отрасли — больше, чем в каком-либо другом сегменте рынка, кроме правительства и здравоохранения.

Розничная отрасль — классический авторитет для остальной экономики. Этот важный статус означает, что силы, сотрясающие рынок труда (такие как кризис, вызванный ушедшими на пенсию бэбибумерами^[1], и требование повысить минимальную оплату труда), наносят особо заметный удар именно по розничным бизнесам. Стало намного сложнее найти подходящих людей. И в ближайшее время ситуация лишь ухудшится.

За свою карьеру Барр часто нанимал людей лично — от сотрудников, работающих непосредственно с клиентами, до топ-менеджеров. Хотя процесс собеседования и найма работника с почасовой оплатой отличается от поиска нового генерального директора, Барр считает, что все, независимо от вакантной должности, имеют схожие потребности и желания.

«Все хотят работать ради того, чтобы превзойти себя, — говорит Барр. — Они не хотят убивать время. Нужно найти людей, которые ищут не просто работу, а возможность».

Когда Барр оценивает кандидатов на любую должность в его компании, он, прежде всего, смотрит, насколько интеллект и отношение кандидата к работе соответствуют корпоративной культуре. Технические навыки соискателя и его соответствие должностным требованиям — на втором месте.

«Мы хотим нанимать людей с определенным образом мыслей и отношением к работе, а затем развивать в них необходимые навыки», — говорит Барр.

Барр отдает предпочтение кандидатам, обладающим базовыми характеристиками, такими как вежливость и способность поддерживать зрительный контакт. Чтобы проиллюстрировать свои предпочтения, Барр рассказывает легендарную историю о Дебби Филдс, основательнице Mrs. Fields Cookies. Филдс проводила собеседование в общественных местах, например, в ресторанном дворике торгового центра. Она просила кандидата встать и с чувством спеть «С днем рождения».

«Если человек отказывается проявить смелость и отвагу и совершить нечто столь самоуничижительное, он вряд ли подойдет для работы за прилавком розничного магазина», — говорит Барр.

Для поиска работников, непосредственно контактирующих с клиентами, важно забросить сеть пошире. Чем больше масштаб поиска, тем выше шансы найти квалифицированных кандидатов, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Для поиска управленцев Барр выбирает более точечный подход, с использованием внутренних рекомендаций и таких сетевых сайтов, как LinkedIn, чтобы отыскать потенциальных кандидатов.

Прежде чем отправиться на поиски человека, важно точно понять, для какой работы он вам нужен.

«Вы же не хотите очароваться человеком, а потом обнаружить, что должностные обязанности выходят за рамки его способностей», — говорит Барр.

Когда менеджеры стремятся лишь заполнить пустующую вакансию, они рискуют привлечь неподходящих людей. А это дорого обойдется компании в плане денег и времени. Более того, неподходящий сотрудник может превратиться в раковую опухоль внутри вашей организации.

«Если вы наймете плохого менеджера, который ужасно относится к людям и заставляет их сомневаться в том, что они могут многого достичь как команда, — говорит Барр, — то вы не сможете привлечь талантливых сотрудников. И результаты незамедлительно скажутся на вашем бизнесе».

Барр говорит, что разработка масштабируемого процесса, который позволяет выбрать кандидатов, наиболее соответствующих вашей корпоративной культуре, — важнейший фактор успеха или неудачи вашего бизнеса.

Полный контроль над процессом рекрутинга

Рекрутинг — последний критически важный компонент вашего бизнеса, который вы можете полностью контролировать. Задумайтесь: мы живем в эпоху, когда бизнес переживает колоссальное давление конкуренции и подвергается рискам, связанным с изменениями рыночных условий и норм законодательства. Вы контролируете все меньше и меньше факторов, которые определяют успех вашего бизнеса. Вы не в силах контролировать кредитную ставку, доступ к рынку капитала, изменчивое поведение потребителей и стремительную отраслевую консолидацию. Кроме того, вы не можете контролировать решения Бюро по финансовой защите потребителей США и внесение Конгрессом таких радикальных законов, как Закон о доступном медицинском обслуживании. Единственное, что вы можете контролировать на сто процентов, — персонал, которому вы выплачиваете зарплату. Пора уделить рекрутингу столько же внимания, сколько и всем остальным элементам бизнеса, поставить его наравне со всеми ключевыми аспектами, от финансов до производства, маркетинга и обслуживания клиентов.

Изменив принципы найма, можно добиться резонансного эффекта, который обеспечит вам стабильное преимущество над конкурентами.

«Рекрутинг всегда был связан с предвзятостью, — говорит Уильям Тинкап, генеральный директор Tincup & Co, HR-аналитик и консультант из Арлингтона (Техас). — Мы говорим не о таких вещах, как образование, национальность, пол или сексуальная ориентация. Наша предвзятость затрагивает стиль работы и склонность выбирать людей, которые работают, как мы».

Такая предвзятость создает однородную рабочую силу, не склонную к инновациям.

«В открытой, разнородной культуре, — говорит Тинкап, — создаются трения, которые порождают инновации и увеличивают долю рынка. Вот почему, если вы хотите принимать эффективные рекрутинговые решения, нужно обратить внимание на эту предвзятость. Иначе вы рискуете лишить свою организацию способности предлагать инновации и конкурировать».

Нужно радикально переосмыслить концепцию найма сотрудников, чтобы создать инновационный коллектив.

Вспомним, что произошло с Pillar To Post, 22-летним франчайзером, специализирующимся на жилищной комиссии, с 536 франшизами в 48 штатах США и 8 провинциях Канады.

«По сути своей Pillar To Post — это сообщество людей, — говорит основатель и генеральный директор Дэн Стюард. — Мы помогаем людям купить дом и тем самым влияем на их жизнь».

Стюард давно понял, что поиск и удержание квалифицированных инспекторов — в компании работает примерно 9000 инспекторов — ключевой фактор успеха каждой отдельной франшизы и компании в целом.

«Поиск, отбор и адаптация подходящих кандидатов — тайный рецепт этого бизнеса, — говорит Стюард. — Хорошие люди строят отношения с клиентами и агентами по недвижимости. Если удается добиться их доверия, мы получаем больше рекомендаций и снижаем ценовую чувствительность».

Если Pillar To Post хочет поддерживать динамику развития — двукратный рост каждые четыре года, нужен стабильный источник талантов. Однако уровень их удержания в компании составлял всего 33 %. Более того, всего один из десяти новых сотрудников оставался в компании достаточно долго, чтобы оказать позитивное воздействие на бизнес. Эти «потерянные» сотрудники обернулись чудовищной тратой времени и ресурсов. Дополнительные расходы отбили охоту у владельцев франшиз приглашать новых людей, и это вызвало операционные проблемы, которые затронули весь бизнес.

«Такое положение стало препятствовать росту компании, — говорит Стюард. — Низкое удержание сотрудников означало, что мы растрачиваем ресурсы и делаем некачественную работу, которая негативно отражается на нашем бренде. Если мы хотели создать успешную компанию, нам нужны были четкие принципы в отношении человеческого фактора в бизнесе. Мы осознали, что должен быть иной способ нанимать людей».

Перед Стюардом стояла и другая задача: заручиться поддержкой франшиз относительно нового процесса рекрутинга и выбора инспекторов в каждом отдельном бизнесе. Так как не существовало единого процесса рекрутинга, которому следовала бы вся компания, каждая франшиза нанимала персонал по своему усмотрению, опираясь на прошлый опыт. Отсутствие целенаправленного процесса найма привело к непоследовательности и низким результатам. Стюард признается, что принял несколько неудачных решений даже при найме ключевых сотрудников высшего уровня.

«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека, — говорит он. — Оглядываясь назад, я сразу вижу, на какие компромиссы я шел либо в рабочих требованиях, либо в соответствии корпоративной культуре, либо в проверке опыта работы. Теперь я понимаю, насколько важно уделить этому время и все сделать правильно. Если вы паникуете и нанимаете неподходящего человека, просто чтобы закрыть вакансию, последствия могут быть катастрофическими».

«Я пришел к выводу, что лучше оставить позицию незанятой, чем нанять неподходящего человека».

Совместными усилиями Стюард и владельцы франшиз преобразовали весь процесс рекрутинга и адаптации новых сотрудников.

«Мы понимали, что всем нам нужно говорить на одном языке и использовать одинаковые инструменты отбора и найма, — говорит Стюард. — Мы нуждались в четком процессе и дисциплине. Пришлось распрощаться с идеей, что можно нанять кого попало и надеяться, что это сработает».

Изменения, которые Стюард и его команда в итоге внесли в процесс рекрутинга — переосмысление вопросов для собеседования по таким темам, как соответствие корпоративной культуре, и использование своего рекрутингового бренда для привлечения миллениалов (тех, кто родился после 1980 года), — оказали значительное влияние на бизнес. Хотя Стюард признает, что им еще есть над чем работать, эффективность рекрутинга выросла с 10 до 60 %. Более того, нежелательная текучесть кадров снизилась практически до нуля. Благодаря этим фантастическим результатам франшизы намного увереннее нанимают сотрудников. Бизнес вернулся к стремительному росту.

«Если вы не сосредоточены на своих людях, — говорит Стюард, — то вы не сосредоточены на долгосрочном благополучии вашего бизнеса».

Заново учимся нанимать

Мы с вами не умеем нанимать сотрудников. И в этом нет ничего неожиданного, потому что большинство компаний вообще не обучают менеджеров рекрутингу. Мы полагаемся на устаревшие технологии и интуицию, принимая важные решения, затрагивающие самые ценные активы бизнеса. Рекрутинг ничем не отличается от любого другого бизнес-процесса. Когда процесс обдуман, задокументирован и скрупулезно соблюдается, результаты последовательны и приносят реальную выгоду. Отступления от процесса, напротив, резко ухудшают результаты и делают процесс непредсказуемым.

Большинство из нас не приоритизируют время, которое требуется для успешного рекрутинга. Придется приложить немало усилий — в целом компаниям необходимо в среднем 52 дня, чтобы закрыть вакантную позицию, в 2011 году этот временной период составил не менее 48 дней^{3}. Во время 44-часовой рабочей недели большинство менеджеров уделяют менее 10 % своего времени рекрутингу. Почему? Ответ прост: они слишком заняты. Им нужно закрыть вакантное место и поставить «галочку» в списке выполненных дел. Но ставки слишком высоки, чтобы и дальше пользоваться этим быстрым способом.

Нельзя просто делегировать рекрутинг третьей стороне. Даже если вам повезло и у вас в штате есть специально обученный HR — профессионал, скорее всего, он занят административными делами, связанными с заработной платой, медицинскими страховками и тренингами, помимо многих других обязанностей. Как бы вам ни хотелось, чтобы они разработали надежные принципы рекрутинга, это невозможно без вашего личного участия. Последовательный рекрутинг должен стать одним из важнейших приоритетов.

В ближайшие двадцать лет умением, которое будет отличать посредственных менеджеров от по-настоящему исключительных, станет их способность искать, привлекать, нанимать и удерживать талантливых людей.

Конец ознакомительного фрагмента.

← Введение