Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

А. С. Калабухов

Часто считается, что стратегическое мышление – дар, данный лишь избранным. Эта книга показывает, что навыкам такого мышления можно научиться так же, как и любым другим. Автор объединил наиболее эффективные фреймы мышления и наглядно показал, как внедрить каждый в жизнь, а потом оценить результат. «Навыки, необходимые для стратегического мышления» станут не только пособием для бизнесменов, планирующих развитие своих компаний, но и источником полезных знаний для любого системно мыслящего человека.

2. Проанализировать, что где происходит

Теперь, когда система нарисована и созданы какие-то связи, нужно оценить все элементы по разным параметрам и понять, где и в какой стадии находятся части системы, насколько они эффективны, где какие ограничения и т. д.

ОЦЕНКА

Индикатор эффективности

Если нет стратегии, то есть конкретных KPI и целей, то есть всего два варианта действий: либо вы пойдете не в ту сторону, либо не пойдете вообще. Каждый шаг, каждый конкретный элемент должны иметь свои цели и KPI, так как без этого становится непонятно, к чему идти и как. Все связки и шаги должны быть сцеплены между собой, то есть из одного действия должно вытекать другое; только так можно создать движение, которое будет развиваться. Без этого вам будет непонятно, куда идти и зачем, а значит, не будет мотивации, что прекратит и само движение. Поэтому выбор целей и KPI критически важен.

Индикатор эффективности — это уровень эффективности процесса. На каком уровне мы можем быть, какой тут потенциал и где мы находимся? Это позволяет понять потенциал.

Это шкала с двумя показателями: текущий количественный показатель и эффективный, то есть тот, к которому мы стремимся и которого можем достичь максимально — при текущих обстоятельствах и непредельной нагрузке. Обозначается в процентах, то есть в относительной величине, так как она отражает возможности процесса, а не просто цифры. Если отражать в количественных показателях, то будет сложнее понимать качество процесса в дальнейшем.

Например, на данный момент через отдел продаж проходит 100 человек в день, 15 из них мы обрабатываем — это 15%. При той же бизнес-модели, без глобальных изменений, можно выйти на уровень 30%, где какие-то менеджеры будут работать с конверсией 20%, какие-то — 35—40%, но это единичные случаи. В данном случае понятно: если кто-то работает с конверсией в 40%, значит, это может быть максимальным значением (или хотя бы 35%). Но если это предельные нагрузки, то даже если мы выведем остальных на максимальный уровень лучших, это не будет продолжаться всегда и показатели все равно будут опускаться и оставаться на каком-то более низком уровне. Поэтому в данном случае максимальное среднее значение — то, которого возможно достичь при высоком уровне усилий, но не на пределе и с уровнем, который можно удерживать. Если говорить об изменениях, которые можно вносить на данном этапе, то, например, мы понимаем, что можем изменить мотивацию менеджеров, изменить их условия труда, ввести дополнительные регламенты, обучить чему-то или изменить работу CRM — все это относится к минимальным изменениям. Если же нам для достижения показателя необходимо написать свою CRM, то это просто сюда не относится.

Данная метрика показывает, насколько мы можем улучшить процесс, и играет важную роль в приоритизации, так как чем больше потенциал, тем выше должен быть приоритет у задач, связанных с данной метрикой.

Повторяющиеся (единичные) процессы — процессы, которые повторяются постоянно или делаются разово. Их нужно обозначать отдельно для понимания движения системы, а также понимания работы с клиентами.

ВИДЫ ПОВТОРЯЕМОСТИ

Работы. Например, продукт проверяется на первом этапе, потом проходит через другой путь и вновь возвращается на проверку.

Подобные вещи скорее нужно упрощать и убирать, чем масштабировать. Если у вас есть какая-то часть процесса, которая постоянно дублируется на разных этапах, ее желательно либо убрать, либо автоматизировать. То есть в данном случае мы обращаем внимание на то, есть ли автоматизация и к чему относится процесс повторения: к работе или к клиенту. Если к работе, то думаем о том, как сократить повторяемость.

Клиенты. Повторяемость в использовании услуг клиентами, то есть приходят ли они еще раз или услуга им нужна всего один раз.

Если есть повторные продажи, то все хорошо; если их нет, то бизнес довольно сложен и, скорее всего, необходимо искать путь для повторяемости, иначе настанет время, когда он закроется, а его масштабирование будет идти гораздо сложнее, чем у других бизнесов, так как привлечение новых людей дорожает постепенно с уменьшением количества потенциальных покупателей, а также привлечение нового всегда дороже, чем удержание старого. Данное утверждение может быть неверным в очень дорогих сегментах: например, вы продаете яхты за миллиарды, но даже там когда-то богатые люди закончатся. Также в исключения можно занести бизнес для всех людей на земле, если продукт очень дешевый и его могут позволить себе почти все, однако он тоже пределен, и если ваша целевая аудитория — весь мир, мала вероятность, что бизнес выстрелит.

Также если клиент покупает один раз, то вы можете продать ему еще какую-то мелкую услугу, если ему не нужны так часто ваши основные товары. Например, вы продаете машину, а потом еще обслуживание, какие-то дополнительные улучшения бортового компьютера, средства для ухода и т. д.

Клиенты. Повторяемость процесса. Есть ли повторная работа на этапе ухода клиента.

Вы поработали с клиентом, он прошел через воронку и ничего не купил. Есть ли какие-то способы вернуться к этому клиенту с новым предложением сразу, то есть предложить что-то еще или послать другого менеджера с новой услугой или такой же, если проблема была в плохой продаже (то есть сначала доверять новичкам, но если они теряют клиента, то отправлять профессионалов)? А может быть, нужно оставить клиента и вернуться к нему через какое-то время, и тут важно как-то обозначить его, чтобы потом не было возможности к нему не вернуться. Если потенциальные клиенты не остаются в базе и с ними повторно не работают, это проблема бизнеса.

Пример: агентство недвижимости продает квартиру, происходит звонок на объект, клиенту не подходит этот объект. Что можно сделать? Можно предложить ему другой объект, дать время на то, чтобы обдумать еще раз предложение, и спросить снова через какое-то время, если он вдруг не найдет ничего лучше. Можно передать его другому риелтору, у которого есть более релевантный объект, а можно предложить услугу по подбору недвижимости.

Дельта изменений — насколько данные показатели изменяются; амплитуда движения показателя на данный момент (пределы нормы).

Это метрика, которая обозначает примерные отклонения разных показателей. Она относится к принципу «дыхания системы», то есть движения показателей вверх и вниз. Есть колебания разного рода, в зависимости от времени. Обычно чем меньше промежуток, тем сильнее разница между показателями; чем больше времени проходит, тем меньше отклонения. Это связано не со временем, а с выборкой — чем она больше, тем меньше отклонения.

Этот показатель необходимо обозначать, чтобы понимать, в норме показатели или нет. Все показатели меняются, и если у вас продаж в месяц на 1 миллион рублей и в какую-то неделю вы смотрите, что продаж вместо 250 тысяч рублей на 200 тысяч рублей, нет смысла срочно менять что-то в процессе. Если же пришло 300 тысяч рублей, то тоже нет ничего удивительного: скорее всего, это стандартные отклонения, и в следующую неделю будет меньше. То есть при увеличении в каких-то пределах не стоит расслабляться, а при уменьшении не нужно паниковать и думать о переменах, это приведет к негативным последствиям. Подобные вещи нужно смотреть в виде тенденции и усредненного параметра на большем периоде.

Затухающая (усиливающаяся) связь — что делает связь: увеличивается или уменьшается по мере движения.

Обозначение влияния: как один процесс влияет на следующий. Например, чем больше продаж, тем больше прибыль, это усиливающая обратная связь. Чем больше продукции, тем больше арендных помещений, а значит, тем меньше прибыль. То есть объем продукции может сделать больше продаж и принести больше денег, но в то же время может быстрее портиться, то есть увеличивать амортизационные издержки и требовать больше мощностей, что также уменьшает прибыль, увеличивая затраты.

Данные связи нужно просто расписать максимально подробно, чтобы везде было видно зависимости.

Точка предела — это уровень максимума, до которого можно дойти при нынешних ситуациях.

Эта метрика обозначается не только конкретной точкой, а еще и кривой. Важно понимать, где ее конец и где мы находимся сейчас. В данном случае мы в первую очередь определяем место финала, который будет сначала замедлять наш рост, а потом и совсем его прекратит.

Данная метрика должна нам указывать, где у нас на пути слабые места, которые в итоге завершат развитие. Где у нас появятся «узкие горлышки» и когда. На каждом участке мы проставляем точку, где мы сейчас, в зависимости от показателей на данный момент и предельной цифры, которой потенциально можем достичь. Предельная цифра зачастую является предположительной, поэтому может меняться по мере поступления новой информации.

Как только мы подходим к плоской части кривой, нам нужно осознавать, что масштабирование данной части уже проблематично и скоро развитие совсем остановится. А затем, скорее всего, начнется деградация системы. Плюс если мы работаем на пределе, то вероятность остаться на этом пункте мала, более высокая вероятность — скатиться обратно.

На данном этапе, когда мы доходим до предельных величин, нам нужно предпринять какое-то действие с этим элементом, каким-то образом трансформировать эту часть. Например, у нас была реклама в интернете на определенную целевую аудиторию, она подходит к концу, и мы перенастраиваем рекламу на другую целевую аудиторию.

Например, мы можем поменять сам процесс, как-то его модифицировать, перестроить и получить еще больше эффективности с данного участка.

Другой вариант — добавить другие части, которые будут выполнять подобные функции. Например, у вас была реклама, она дошла до предельного уровня, и вы открыли новый источник — рекламный канал в виде телевизионной рекламы.

И еще один вариант — это перестроить систему совсем. Допустим, у вас была реклама, которая приводила каких-то клиентов, она подошла к концу, и вы, вместо того чтобы менять этот процесс, добавили другие источники привлечения клиента, например партнерские сделки, где вам приводят потенциальных клиентов партнеры, а вы оказываете им платите.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, когда мы проглядели этот момент, нам необходимо определить, на каком уровне показателей в этой системе мы сконцентрируем все свое внимание. Например, на уровне, когда мы выйдем на показатель в 70% от потенциально возможных. Данный параметр определяем по всем процессам и ставим везде отметку, после чего те процессы, которые переходят за данную отметку, берем в работу срочно.

Если мы перешли через критическую точку в 70%, то начинаем думать об этом процессе и генерировать идеи, готовиться к изменениям. Если перешли за точку 90%, то нужно срочно начинать процесс, так как новый процесс потребует еще внедрения и мы можем не успеть внедрить новое, когда уже развалится старое. А на уровне 60% мы просто и параллельно с другими задачами периодически генерируем идеи на будущее.

ВОРОНКА: КАК ПРОХОДИТ РЕСУРС ПО ДАННОМУ

ПРОЦЕССУ И КАК ИЗМЕНЯЕТСЯ

Здесь есть три элемента: удачная часть, где все проходит так, как нам нужно; потенциал, который можно еще добрать; провал — то, что теряется и, возможно, приводит к негативному эффекту; необходимо переводить эту часть в потенциал.

Удачная часть — то место, где ваша система работает как надо, ее не нужно менять. Тем не менее это часть людей, с которыми нужно работать. Если это часть покупателей, которые купили ваш товар, вам необходимо позаботиться о них и получить дополнительные преимущества. Например, создать повторяемость, чтобы они покупали вновь; создать для них какие-то группы, где они могут читать информацию о продукте или услуге, чтобы вернуться когда-нибудь; создать мотивацию рассказать друзьям, чтобы и они начали привлекать других клиентов, и т. д. С покупателями легче всего: они могут принести большие деньги при меньших затратах, так что на этот сегмент нужно обращать особо пристальное внимание.

Потенциал — это часть, которую мы недорабатываем. Там есть потенциальные клиенты или какие-либо ресурсы, прибыль, но мы их не получаем.

На примере воронки продаж это потенциальные клиенты, которым нужна наша услуга, но мы по какой-то причине им их не предложили. Тут просто нужно работать над уровнем продаж, возможно, создавать дополнительные преимущества для клиента, чтобы он соглашался на сотрудничество, даже при условии посредственного уровня продаж. Нужен поиск новых путей, чтобы продавать, например «прогрев» с помощью рекламы и обучающий контент-маркетинг вместо обычного продавца.

То есть тут несколько вариантов: 1. Улучшить процесс, который происходит. 2. Создать дополнительные элементы, улучшающие процесс. 3. Заменить элемент, который создает сам процесс.

Другой уровень потенциала — это не те покупатели, которые довольно лояльны, а сложные покупатели с особыми запросами. И тут в первую очередь встает вопрос рентабельности: готовы ли мы потратиться больше, чтобы их привлечь (в деньгах, времени, трудозатратах), или нет. Здесь надо учесть, что, возможно, придется совсем поменять предложение, так как этим потенциальным покупателям может быть неинтересно то, что интересно существующим.

Провал — то, что мы теряем и не обращаем на это внимания. Это могут быть клиенты, которым нам нечего предложить, поэтому мы отказываемся от них. Вроде бы это логично, но не совсем, ведь мы портим себе дальнейшее существование стратегически.

Расширение воронки может привести к тому, что вы уничтожите собственный рынок. Например, у вас есть рынок в виде 1000 человек, вы каждый день предлагаете свою продукцию 10 людям, три из которых соглашаются, соответственно, семь отказываются. Вы понимаете, что на привлечение этих семи вам понадобится много ресурсов, и сознательно отказываетесь от этого. Через 10 дней вы предложили свою продукцию всей тысяче потенциальных покупателей, и у вас 300 покупающих клиентов, а 700 отказались. Вы можете в этот момент решить, что осталось еще 700 человек, за которых можно взяться теперь, но вы от них уже отказались — и они от вас тоже, то есть чтобы привлечь их, вам потребуется в несколько раз больше усилий, так как теперь они настроены негативно.

Такую ошибку часто допускают в рекламе. Бизнес решает расширить воронку и привлекать как можно больше заявок, просеивая их и получая много вариантов, из которых можно выбирать. Так как заявки массовые, неуточненные, большая часть отбрасывается, но те, кто прошли путь до клиентов, стоят не так дорого. Но каждый, кто попал в заявку и не перешел в статус клиента, — это тот, кто уже не станет клиентом никогда, то есть эту часть рынка мы уже потеряли. Так многие компании убивают свой рынок самостоятельно. Более того, каждый клиент, от которого мы отказались, — это потенциальный информационный центр для других, который будет рассказывать о своем негативном опыте и убивать еще больше рынка.

Если это сегмент рынка, с которым мы в принципе не работаем, мы можем придумать какие-то дополнительные услуги, которые заинтересуют этот сегмент. Почему бы не получать с них прибыль, если они и так к нам приходят? Также можно использовать их как-то иначе. Например, отправлять в какие-то блоги, подписки, чтобы клиенты не забывали о нас и «подогревались», так как часто в данном месте воронки оказываются так называемые отложенные клиенты и удержать их может оказаться дешевле, чем привлечь потом. Или мы можем просто дать им что-то полезное, чтобы они не рассказывали о нас отрицательные истории, а в идеале рассказывали всем и советовали, то есть услугой не воспользовались, но условно бесплатно привели еще клиентов (за такое можно и платить).

Если слишком малая максимальная конверсия, то возможно в принципе заменить элемент.

Это все относится не только к воронке продаж, но и к воронке процессов.

На каждом этапе мы теряем часть ресурсов, и у нас есть воронка этапа, которая обозначает, что у нас столько-то успешных ситуаций, где клиент переходит на другой этап, потенциальные клиенты и проваленные клиенты. Но каждый этап — это тоже часть воронки. И нам важно видеть не только то, сколько мы теряем на каком шаге, но и то, сколько мы в принципе теряем и на каких шагах по всему пути клиента. Визуальное представление помогает нам ориентироваться в системе, видеть, насколько один этап важнее другого и как все они связаны. Поэтому необходимо обозначать, сколько на каком этапе клиентов у нас есть и сколько переходит на следующий этап. Сокращения воронки нужно сравнивать между собой: это также играет важную роль и принимается во внимание во время приоритизации.

Предельная нагрузка — это уровень нагрузки на процесс, который может сломать систему.

Где критическая масса? На каком уровне будет падать эффективность? Что нужно, чтобы выправить ситуацию?

Критическая масса бывает двух видов: это точка, при которой падает эффективность, и точка, при которой в принципе останавливается процесс.

Первый показатель важен для того, чтобы заниматься оптимизацией процесса и улучшать эффективность. Если мы понимаем, что при определенных цифрах эффективность начинает падать, то нужно останавливаться на данном этапе. Это может относиться к чему угодно. Например, у вас есть менеджер, который продает оборудование; вы понимаете, что он может продать 10 товаров в день, однако если поставить 15 товаров в день, то он перестанет справляться и его средние показатели тоже упадут. Может быть, у него 10 больших клиентов, с которыми он постоянно работает, но если дать ему дополнительных клиентов, он будет с ними работать хуже. То же относится и к количеству менеджеров: одно дело, если у вас их 10, другое — если 100. Может быть, вы будете справляться с 30 менеджерами и они будут продавать по 30 товаров в день, а можете набрать 100, которые будут продавать 10 товаров в день. В первом случае продаж будет 900, а во втором — 1000, только затрат времени и денег на 100 менеджеров будет слишком много относительно прироста эффективности.

Второй показатель важнее — он обозначает максимальную нагрузку процесса в принципе. Например, мощность оборудования на производстве. У вас есть оборудование, которое производит 1000 товаров день, но есть предельная нагрузка, где оно может производить 1300, однако при такой нагрузке через какое-то время оборудование выйдет из строя. Такие вещи важно обозначать. Примеров тут много, так как предельная нагрузка есть у всего. В том числе у человека, то есть он физически не может делать больше, чем возможно — например, не может делать в день по 300 звонков физически, а если он будет работать на предельной нагрузке, то скоро перегорит. Эффект перегорания относится ко всем, и это нужно отмечать у персонала. Или можно привести в пример сайт, который имеет предельную нагрузку по посетителям и при переходе через определенный показатель перестает работать у всех. Во всех компаниях есть места, где не учитывают предельную нагрузку.

Самый слабый элемент — это элемент, у которого наименьшие результаты эффективности и максимальное количество потерь. Нужно понимать, что система будет в итоге работать так, как работает самый слабый элемент. Если у вас все хорошо на верхнем уровне воронки, но очень плохо на нижнем, важно работать именно с ним.

Например, у вас есть интернет-магазин, на который приходит огромный объем потенциальных клиентов. Их привлечение очень дешевое: товары интересные и клиенты хотят их покупать, оставляют товары в корзине, но продаж у вас достаточно мало. Выясняется, что проблема на уровне телефонии, то есть менеджеры звонят и связь настолько плохая, что клиенты отказываются в итоге покупать и идут в другое место. Если вы знаете, что можете привести еще больше клиентов на сайт и продать тем самым еще больше, бесполезно заниматься этим процессом, пока вы не наладите связь. Самый слабый элемент — телефония, она даст скачок, а увеличение затрат на привлечение клиентов создаст лишь увеличенную нагрузку на все процессы, будет ухудшать все показатели на всех этапах при росте масштабов, и «узкое горлышко» так и останется узким при увеличении затрат на привлечение клиентов. Но вот если у вас просто плохо продают на последнем этапе или долго перезванивают, потому что не мотивированы, и вы не знаете, что с этим делать, то есть не знаете, как замотивировать персонал или обучить, то как будто есть единственный выход — увеличить поток на верхнем уровне. Это распространенная ошибка, так как нижний уровень все равно не даст бизнесу развиваться и постепенно система будет работать все хуже с увеличением нагрузки на нее.

Вся система работает так, как работает самый слабый элемент. Поэтому этот элемент должен быть важнейшим приоритетом.

Рычаг — это часть или процесс, изменив который, вы сможете сильно повлиять на систему, приложив не так много усилий.

Часто в системе есть какие-то части, которые масштабируют бизнес при минимальных затратах (сил/времени/денег). Это может быть как глобальный рычаг — когда вы что-то изменили в системе, и она стала работать заметно лучше, — так и разбивка по эффективности. Разные части процесса по-разному масштабируют бизнес: где-то происходит небольшое и плавное изменение, а где-то изменения происходят большими скачками, плюс для изменения разных процессов может быть необходимо много или мало ресурсов. Задача в том, чтобы найти элементы, которые не так сложно масштабировать и которые сильно влияют на систему. Это элементы, которые тоже нужно ставить в высокий приоритет.

Гибкость — насколько одно влияет на другое. То есть насколько одно масштабирует другое, каков коэффициент рычага и как выглядит (сначала ×2, потом ×1,5, далее ×1 и менее).

Это коэффициент того, как влияет одна метрика на другую. Это тоже рычаг, но не как основное действие, а как описательный процесс взаимосвязей. Когда мы рассматриваем систему, мы должны понимать их взаимосвязи. Если мы меняем что-то одно, мы меняем всю систему. Нет ни одного элемента, изменение которого не порождало бы изменения других в системе. Если же вы нашли такой элемент, значит, он в вашей системе бесполезен и его нужно удалить.

Чтобы правильно управлять системой, вы должны видеть, как влияют разные элементы друг на друга, поэтому вам нужно расписать, какие есть связи, и обозначить масштабируемость и коэффициент рычага. Например, увеличение производительности устройства, которое вы продаете, на 10% увеличивает количество продаж на 50%. При этом увеличение на 20% дает увеличение продаж на 100%, а вот увеличение на 30% дает увеличение продаж на 110%. Нужно понимать и первоначальную цифру, она должна быть выполнимым шагом. И также нужно понимать, как этот коэффициент меняется от объемов. На основании этих данных будет легче принимать решения и думать стратегически.

Также тут рассмотрим и то, что удешевление процесса увеличивает продажи. Нужно понимать, насколько нужно удешевить процесс, чтобы изменение спроса было кратное; где есть возможность сделать товар на 30, 50, 60, 80% дешевле, чем у конкурентов.

Большая часть связей не получит подобных коэффициентов, а будет пропорциональной удешевлению процесса на среднем объеме, пока уровень не дойдет до критической массы.

Контролируемость — это обозначение влияния на элемент. Если нет контроля у процесса, то бесполезно о нем думать. Контролируемость должна быть везде, где она возможна на данный момент, при том что элементы могут нестабильны.

Если есть стабильный процесс, какая-то технология, которая производит всегда одно и то же количество продукции, то сам этот элемент не нужно контролировать, здесь контроль уходит на более низкий уровень затем, чтобы не было неполадок. Параллельно с этим нужно выходить на уровень процесса и понимать, можем ли мы вообще повлиять на него: уменьшить производительность или качество — или увеличить. Если мы не можем этого сделать, мы видим слабое место в компании. При нашем примере с технической линией и ограничением в производстве контролируемость может быть достигнута закупкой других линий.

Важно понимать, можем ли мы влиять на процесс. Если люди просто работают как могут или мы закупаем рекламу, но не знаем, как ее улучшить, чтобы она приносила больше клиентов или они были другого уровня, то у нас нет контроля. А это значит, что, во-первых, мы не гибкие и не сможем решить обязательно возникающие на нашем пути проблемы, то есть наш бизнес нежизнеспособен. Кроме того, если у нас нет контроля, то с высокой долей вероятности в самом процессе зашиты очень большие погрешности, он неэффективен в принципе, но мы об этом не знаем.

Контроль должен быть на всех этапах, и мы должны выделить те процессы, где его нет, и сделать так, чтобы он там появился.

t маятника (период и нахождение точки) — это уровень раскачивания эффективности элемента и точка, где мы находимся на данном этапе. Так как у всех процессов есть высшие показатели и низшие, то в каждый момент времени, на каждом интервале времени мы находимся в какой-то точке кривой, и определив ее, сможем понять, что нас ждет впереди.

Например, средние продажи у нас 1000 товаров в месяц, максимальное значение — 1800, а минимальное — 600 (без учета сезонности). Если в этом месяце мы находимся на уровне 700, то в зависимости от того, что было в предыдущем месяце, мы можем понять, что будет дальше. Если в предыдущем было 800, то мы идем на убывание и скорее всего останемся на уровне 700 либо показатель изменится на уровень 50 вверх или вниз. То есть где-то тут мы проходим минимум и начинаем возвращаться обратно. Если в предыдущем месяце было 1000, то у нас колебания больше, и в следующем месяце высока вероятность, что появится показатель 1000 или 1200, так как системе нужно отыграть назад.

Чтобы оценивать подобные вещи, нам необходимо понимать, какие колебания происходят на каких уровнях, что происходит день ото дня, в разные недели, месяцы или годы. Чем больше период мы возьмем и чем меньше деления в нем, тем более гладким и понятным будет график, на котором мы сможем определить, что нас ждет в ближайшем будущем конкретно. То есть если мы перешли через максимум, нас ждет упадок; если приближаемся к минимуму, скоро будет рост.

Это не зависит сильно от нашей работы, это система, так она движется. И чтобы ее изменить, нужно менять не частности, а всю систему целиком, чтобы ее колебания менялись и по частоте, и по амплитуде.

Однако в данном случае это инструмент предсказания, где мы начинаем понимать, что нас ждет впереди, что важно для планирования. Также это инструмент проверки: ведь если мы знаем колебания и предсказали следующий период, а показатели сильно изменились, что-то действительно не так.

Кроме того, это инструмент, который оберегает от неверных решений. Например, у вас бизнес падает, вы зовете консультантов, они подсказывают вам что-то и вы делаете то, что они говорят. В итоге через какое-то время бизнес начинает расти обратно. Вы счастливы и платите большие гонорары консультантам. Довольно часто компании зовут консультантов на уровне, близком к самому низкому, так как начинают паниковать; в итоге, что бы ни сказал консультант, бизнес перейдет через минимум и пойдет вверх, но вы будете считать это заслугой консультанта и введете его предложения в работу. Но так как эти изменения на самом деле необоснованны, то могут привести к ухудшению работы всей системы, а вы этого не поймете и не убережете бизнес, если не оцените уровень маятника.

Видимость: насколько мы хорошо понимаем, что происходит. Если мы не видим результаты, то обозначаем это.

Это важный критерий в любом процессе: видеть, что именно происходит на данном этапе, что работает эффективно, что нет, как это работает и какие показатели эффективности. Если мы не представляем, что на самом деле происходит в процессе, то мы не можем его контролировать, и это большая проблема для потенциального развития. Именно поэтому так быстро растет тренд цифровизации: все начинают понимать, что они должны видеть все этапы и понимать, что там происходит, на цифрах и логике, без эмоций.

На этом этапе мы проверяем, есть ли необходимая обратная связь, и обозначаем ее отсутствие как проблему, которая требует решения.

Накопительный эффект: есть ли в этом процессе накопительный эффект. Может быть, чем больше у нас ресурсов, тем больше мы получаем на одну единицу, а может быть, у нас копится усталость производства, которая влияет на элемент.

Конец ознакомительного фрагмента.