Призменная стратегия. Модель мышления нового поколения руководителей

А. С. Калабухов

Часто считается, что стратегическое мышление – дар, данный лишь избранным. Эта книга показывает, что навыкам такого мышления можно научиться так же, как и любым другим. Автор объединил наиболее эффективные фреймы мышления и наглядно показал, как внедрить каждый в жизнь, а потом оценить результат. «Навыки, необходимые для стратегического мышления» станут не только пособием для бизнесменов, планирующих развитие своих компаний, но и источником полезных знаний для любого системно мыслящего человека.

1. Понять,

что происходит

СОБРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ, ПРОВЕСТИ ИССЛЕДОВАНИЯ

Что нужно учитывать в исследованиях.

Сбор информации должен быть разнонаправленный, важно использовать критическое мышление.

Одно из направлений исследований — историческое: что происходило ранее; как мы пришли к тому, что происходит сейчас; как оно относится к тому, что мы хотим сделать в будущем.

Второе — это изучение аналогов: что существует сейчас из подобных процессов, компаний. Изучение того, что происходит на вашем рынке сейчас (это касается как бизнеса, так и научных открытий): это позволит понять узкие места, возможности, набраться опыта.

Изучение новых направлений — исследование того, о чем говорят люди, что им интересно, что другие компании планируют делать, к чему стремятся общество, наука, бизнес.

Во всех этих направлениях важно понимать, что история часто переписана и не соответствует действительности, всегда есть эффект «сломанного телефона», достройки воспоминаний. Даже если вы слушаете историю из первых уст, то можете быть уверены, что в ней есть поправка на то, что именно хочет рассказать человек и что действительно думает об этой ситуации; его мнение основано на его же убеждениях. Уже через несколько дней после того, как с человеком произошло какое-то событие, он трансформирует его, искажает.

Если вы смотрите на то, о чём говорят люди, — это всегда часть правды, если не откровенная ложь; соответственно, нужно искать факты, которые человек хочет показать или, напротив, скрыть, и то, что скрывает и от самого себя, в чем в принципе ошибается.

Это касается не только решений, которые основаны на мнении и опыте; это касается также и решений, основанных на цифрах. Есть огромное количество вариантов, как лгать при помощи статистики, есть даже книга, которая называется подобным образом. Тут несколько вариантов: можно представить информацию таким образом, что она будет отражать ту мысль и приводить к тому выводу, что нам нужны, а можно подтасовывать данные, использовать те цифры, что говорят в нашу пользу, либо искажать показатели. Если вы считаете, что смотрите на цифры и всё понимаете, вы ошибаетесь. Чтобы понимать с помощью цифр, нужно уметь их оценивать и всё перепроверять — как с точки зрения подсчета, так и с точки зрения логики. Например, вы подменяете понятия тем, что вписываете в отчёт потенциальную прибыль вместо реальной или учитываете оборот без вычета затрат, которые он влечёт. Допустим, вы наняли сотрудника за какую-то сумму, и он улучшил показатели на чуть большую сумму, но в итоге вы ещё потратили время других сотрудников, потратили бюджет на обеспечение его рабочего места, и это обошлось вам в минус. Такие вещи не учитывают постоянно и все, в любых компаниях, просто в разных масштабах. Или другой вариант, ещё более сложный: у вас есть рост показателей и корреляция между другими показателями, в итоге вы связываете их между собой и принимаете решения на их основе. Но в действительности оказывается, что есть третий показатель, который увеличивает предыдущие два, то есть причина в другом. Из-за этого вы будете неверно считать и в итоге делать негативные выводы, так как корреляция говорит только о самой корреляции, то есть о том, что нужно на это обратить внимание, но не принимать это за правило.

Вся информация ложна, и истину из неё не достать, но можно сформировать наиболее подходящую модель для вас. Всё, что мы видим, слышим, — лишь интерпретация, так что и относиться к этому нужно как к модели, которую вы придумали.

Помимо этого есть очень важная составляющая того, как нужно анализировать. Конечно, нужно искать какие-то части, которые вас интересуют, какие-то цифры, факты, которые важны для вашего бизнеса, например средняя рентабельность, средние цены конкурентов, объемы продаж, спроса и т. д. Это количественные показатели, которые вы сможете использовать в планировании. Но есть гораздо более важная часть: поместить в свое сознание много информации, которую сможет обработать ваше подсознание. Все ваши открытия, уникальные идеи и т. д. — это работа подсознания.

Когда-то Генрих Альтшуллер проанализировал 40 тысяч патентов и изобретений, чтобы понять, как именно изобретатели находят свои решения. Однако в конце он признался, что в тот момент, когда нашёл решение, это был подсознательный ответ, а не вывод на основании логики и жёстких принципов анализа, для сознания это слишком сложная задача.

Вы должны положить в сознание максимум информации, отфильтровать из неё что возможно, назначить цель о том, что именно вам нужно получить и чего вы хотите, — то есть создать направление мысли и далее использовать разные варианты мышления, чтобы показать мозгу, что ему действительно нужно заняться данным вопросом. Тогда он начнет обрабатывать данные, увидит систему и даст необходимые ответы, начнет постепенно выдавать всё больше информации, обращая внимание на то, полезно ли это, есть ли позитивный отклик и продолжаете ли вы об этом думать, нужно ли это развивать или уже хватит.

Это важный факт: сознательный анализ нужен, но он очень слаб по отношению к подсознательным процессам. Хотя стратегия — это то, что должно быть алгоритмом, в реальности это просто доступ к вашему подсознанию.

То есть сначала вы должны проанализировать всё, что нашли на уровне сознания, загрузить как можно больше информации себе в мозг. Далее нужно произвести сознательную обработку всего, что вы в итоге вывели, и перевести решения на уровень подсознания, так как именно оно сможет завершить весь анализ. После чего уже появятся выводы.

СОЗДАТЬ СИСТЕМУ

Нужно разбить систему на элементы и распределить связи. Элементы бывают необходимые, просто важные и не очень значительные. После этого нужно создать связи, которые есть между этими элементами.

СВЯЗИ

Всегда кажется, что самое важное — это элементы, но часто связи между ними гораздо важнее: как они взаимодействуют, где жесткая связь, где косвенная, где много связей в одной точке.

Длина связи: чтобы понимать, насколько объекты далеки друг от друга по расстоянию или по времени, можно делать различные масштабы линий. Зачастую важнее именно время.

Необходимый элемент — связь, которой не хватает. Обозначение того, что нужно сделать в текущей системе из того, чего вообще нет.

Эластичность — насколько изменяема связь. Насколько она сильно меняется с течением времени, меняется ли, например, она в зависимости от времени года (время года тут будет сущностью внешнего формата). Или насколько сильно меняется данная связь при изменении других частей системы, насколько сильно связь меняется относительно точки, из которой исходит.

Появившаяся связь — связь, которую вы добавляете в исходную систему, которой ещё нет. Отличается от необходимой тем, что она уже внедряется или может быть внедрена в ближайшее время. То есть не требует особых усилий и продумывания того, что нужно сделать.

Вкладывание ресурсов — откуда исходят ресурсы. Где-то они появляются и куда-то идут, а потом должны возвращаться; это должна быть система, а не просто вложения, которые уходят непонятно куда и не будут расходоваться эффективно. Ресурсы могут быть разными: деньги, время, силы, производственные мощности, человеко-часы, земля, недвижимость и т. д.

Косвенная связь — то, что не влияет напрямую на какой-то элемент, но эту связь нужно усиливать и учитывать. Нужно обращать на неё больше внимания. Например, есть реклама, которая приводит заявки, которые переводятся в работу, а потом, в зависимости от работы менеджера по продажам, конвертируются в деньги. Связь обратно к деньгам нельзя отправлять напрямую, потому что тут важнее то, как работают с заявкой, но учитывать её нужно, чтобы уравновешивать всю систему.

Обратная связь: связи во всех системах должны отдавать данные для корректировки во все предыдущие системы и в общую базу, где обрабатываются все данные. То же самое есть и в коммуникации, обратная связь необходима. Обратная связь — это эволюция, развитие и контроль. Если на каком-то этапе нет обратной связи, то её нужно создавать, без этого система не будет развиваться. Это не связь по желанию, её обязательно нужно внедрять, а на этапе проектирования системы нужно заложить места, где эту связь необходимо создать.

Количество связей — важный фактор, который редко учитывают. Сколько из элементов отходит связей и сколько приходит. Если у вас все связи приходят в один элемент, то он становится слишком важным, и это проблема.

Вторичный возврат: есть элементы, которые работают на стратегию, накопление, а не на быстрый эффект, это тоже нужно учитывать. Например, в e-commerce это повторные покупки, которые нужно учитывать для расчета LTV.

СВОЙСТВА СИСТЕМЫ

Важно учитывать разные свойства системы.

Эволюция и дыхание систем

В мире всё меняется, движется, всегда есть смена противоположностей: день меняется на ночь, зима на лето и обратно. Все системы развиваются, изменяются, это движение вверх, вниз или по диагонали, по синусоиде, по спирали; метафорично такое движение можно назвать белыми и черными полосами. Так работают все системы, и если у вас пошёл спад, это не обязательно означает, что было принято неправильное решение, и наоборот: если вы предприняли действие, а оно привело к росту, это может быть органический рост. Это правило эволюции и дыхания систем. Пренебрежение данными фактами в оценке своих действий и в планировании ведет к большим ошибкам. Например, у вас улучшаются показатели в бизнесе, идет масштабный рост, и вы планируете, что в следующем месяце будет ещё больший рост, но вполне возможно, что период роста прошёл и, по законам маятника, в следующий месяц показатели ухудшатся; это необходимо учесть при планировании и оценке результатов.

Все системы движутся по синусоиде вверх и вниз, но мы можем их менять, создавать движение внутри одного витка, микродвижения внутри одного процесса или перейти на уровень выше. Параллельно с этим, например, если мы рассматриваем движение большой системы в виде всего бизнеса, он будет расти при условии, что мы правильно развиваем бизнес, но в какой-то момент любая бизнес-модель доходит до своего предела, после чего перестает развиваться. Это стандартная модель развития бизнеса. Чтобы бизнес не остановился в развитии, нужно создать новое направление, каким-то образом дифференцировать бизнес, создать новые продукты, в итоге бизнес перейдёт на новый уровень и сможет вновь развиваться. Так же работают и другие системы.

Движение

Все системы находятся в движении, как и весь мир, любые события. Движение не всегда является однородным, так как система содержит слишком много элементов и они влияют на всё поле, но для расчетов необходимо устанавливать направления связей: что куда идет и на что влияет.

Отсутствующее

Это части системы, которые отсутствуют на данный момент, но должны быть в системе.

Масштабирование

Каждый элемент системы или процесс, отдельная система, которые можно увеличить в масштабе или уменьшить. Например, если есть бизнес-процесс, в котором имеются продажи, то внутри продаж есть своя система взаимодействия и своя стратегия развития. Также если уменьшить масштаб, есть система взаимодействия подобных бизнесов между собой, с государством и клиентами, и там тоже есть своя стратегия. Расписав одну стратегию, нужно погружаться в другие элементы.

Результат

Это то, что мы получаем: созданный продукт, новый клиент — в зависимости от процесса, но это всегда цель процесса.

Процесс

Тоже элемент системы, который является отдельной системой. Например, привлечение клиентов, работа с клиентом или обработка данных.

Сущности

Отделы, люди, механические инструменты и т.д.; всё, что действует.

Разъяснение

Описательная линия, которую вы добавляете, чтобы объяснить над ней какую-то часть системы, процесса и т. д. Или специальная линия, создающая пустоту, которую нужно потом заполнить вашему мозгу.

Уменьшение объёма

Действие с элементом, в данном случае сокращение элемента, который меняется при движении системы; это не частный случай, а постоянный эффект.

Масштаб

Количественный показатель, который говорит о том, насколько данная часть или результат большие; то, что позволяет сравнить объемы. Например, прохождение воронки: видно, насколько меняется объём при переходе из одной стадии в другую.