Ключевые идеи книги: Скрытые чемпионы XXI века. Герман Саймон

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Германа Саймона «Скрытые чемпионы XXI века». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. В книге «Скрытые чемпионы XXI века» собран уникальный опыт «темных лошадок» – компаний, которые объединяет тихий, но уверенный успех в своих отраслях. Например, компания Tetra благополучно производит и продает корма для аквариумных рыбок. Компания Heraeus Electro-Nite предлагает зонды для контроля параметров жидких металлов. Герман Саймон разглядел общие шаблоны и подходы, которые делают эти фирмы жизнеспособными и прочными. Они устанавливают долгосрочные отношения с клиентами, непрерывно внедряют инновации, вознаграждают сотрудников за производительность труда и неторопливо выходят на международные рынки. Их опыт – настоящее противоядие против недальновидных практик, которые приводят к краху гигантов. Скрытые чемпионы служат новыми ролевыми моделями устойчивого экономического роста. Зачем читать • Открыть секреты, помогающие скрытым чемпионам расти на протяжении десятков лет. • Ознакомиться с эффективными стратегиями корпоративной этики. • Научиться находить незанятые рыночные ниши по примеру «скрытых чемпионов». Об авторе Герман Саймон – основатель и почетный глава консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners. Эксперт в области маркетинга и ценообразования. Единственный немец в списке самых влиятельных бизнес-теоретиков мира Thinkers50. Профессор бизнес-администрирования и маркетинга в Университете Билефельда и Майнцском университете. Более 10 лет посвятил изучению стратегии скрытых лидеров рынка, чтобы разобраться в секретах их успеха. Публиковался в Harvard Business Review и Sloan Management Review.

1. Кто такие скрытые чемпионы и почему у них нужно учиться

Определение скрытым чемпионам автор даёт в самом начале книги. Саймон опирается на несколько десятков компаний, которые отвечают следующим параметрам:

1. Компания должна занимать лидирующую позицию в отрасли в своей стране или топ-3 по всему миру.

2. Компания должна быть прибыльной на протяжении длительного срока.

3. Оборот — выше $4 миллиардов.

4. Компания не афиширует информацию о себе и практически неизвестна рядовому человеку.

С последним параметром у компаний, выбранных Саймоном, действительно всё в порядке. К примеру, Technogym — вторая по величине компания, поставляющая спортивные тренажеры по всему миру. Или CEAG — китайская корпорация, которая производит зарядные устройства для четверти сотовых телефонов. В день их заводы выпускают миллион зарядок. И об этих компаниях никто не знает.

Японская Ulvac занимается созданием LCD-панелей и занимает 96 % всего рынка. Еще большей долей рынка обладает корпорация Gerriets. Она занимает 100 % рынка театральных занавесов и оборудования. Ла Скала в Милане, Метрополитен-опера в Нью-Йорке или Опера Бастилии в Париже — все они клиенты Gerriets.

Компания Gallagher, в свою очередь, решила использовать в свою пользу преимущества Новой Зеландии. В стране на каждого из 3,3 миллионов жителей приходится по 20 овец и огромное количество пастбищ. Компания, которая сначала работала лишь у себя на родине, сейчас является мировым лидером по поставкам электрических ограждений.

Перечислять компании, за которыми наблюдал Саймон, можно долго. У них интересная история, тем не менее они остаются незамеченными. Почему? Ответов несколько, но самый очевидный — их продукция нацелена на бизнес, а не на частных клиентов. Знаете ли вы, каким программным обеспечением пользуются практически все отели по всему миру? Это Fidelio, и то, что о её продукте мало что известно, не помешало компании стать лидером в своём сегменте.

Но то, что компания неизвестна рядовому пользователю, не означает, что она неизвестна вовсе. Наоборот, скрытые чемпионы имеют сильный бренд и хорошо известны на своём рынке. По наблюдениям Саймона, в последнее время скрытые чемпионы стали чаще выходить из тени. Сказывается наступление информационной эры — нужно привлекать к себе всё больше и больше внимания.

Объединяет их и кое-что еще. Средний возраст таких компаний — 62 года. Самой старой из них — Achenbach Buschhutten (производит три четверти жерновых мельниц в мире) — 556 лет. Самой молодой — Carbon Sports (лидер в производстве карбоновых колес и запчастей для велосипедов) — всего 13 лет. Треть скрытых чемпионов — старше 100 лет. Это самый знаковый показатель того, как такие компании могут не только выживать, но и прогрессировать на протяжении десятков лет.

В то время как 90 % исследований затрагивают крупные и известные корпорации, Герман Саймон уверен, что учиться нужно именно у скрытых чемпионов. Он считает, что даже те корпорации, о которых нам известно многое, могут перенять кое-что от своих скрытных коллег.

Прежде всего — правильная постановка целей. Скрытые чемпионы ставят амбициозные, зачастую даже нереальные цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми. Хороший пример — Reinhold Wurth Group. Компания занимается производством инструментов, химикатов и инвентаря. Двадцать лет назад оборот компании не доходил до миллиарда долларов. Сейчас он увеличился в десять раз и превысил $10 миллиардов.

Основатель компании Рейнхолд Вурс — хороший друг автора книги. За те двадцать лет, которые они знакомы, Вурс не раз повторял, насколько важен постоянный и стабильный рост. Он часто сравнивал компанию с деревом: «Пока дерево растёт — оно здорово. Как только рост остановился — оно умирает».

Саймон считает, что именно желание постоянно расти не только позволило компании увеличить оборот в десять раз, но также в течение нескольких десятков лет оставаться динамичной и молодой. Несмотря на внушительные показатели, Вурс не собирается останавливаться. С 1954 года, когда была основана его компания, не было ни единого года, чтобы её оборот не увеличился. Известно и то, каким способом Вурс этого добивался.

В 1979 году, когда оборот его компании составлял $300 млн, он установил цель увеличить оборот до $700 млн к 1986 году. А к 1990 — до $1,4 млрд. Он комментировал это так: «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают всё для их достижения».

Планка в $1,4 млрд была достигнута к 1989 году, что, впрочем, не остановило Вурса от установки еще более амбициозной цели — семь миллиардов долларов; по его мнению, компания могла дойти до такого оборота к 2000 году. Если предыдущие цели казались нереальными, то эта уже выходила за рамки разумного. Многие эксперты считали, что Вурст бахвалится, а успех затмил ему разум. Однако Вурс утверждал, что его сотрудники не видят в этой цели ничего невозможного.

Правда снова оказалась на его стороне. Оборот в $7 млрд был достигнут к 1999 году, как и было предсказано. В 2007 году он составлял уже $12 млрд, а компания насчитывала 60 000 сотрудников. Сейчас Вурсу 73 года, а его новая цель — $30 млрд к 2017 году. Многие считают, что он никогда не остановится. Впрочем, у них есть все основания так считать.