Ключевые идеи книги: Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Михаил Рыбаков

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Михаила Рыбакова «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Многие владельцы и руководители управляют бизнесом в ручном режиме, тратят на это уйму времени и сил, выгорают. Компания работает ненадежно, сильно зависит от конкретных людей. Попытки выстроить систему проваливаются, вязнут в формализме и бюрократии. Коллектив противится всему новому («Опять что-то выдумали! А работать когда?»), да и у инициатора изменений пыла остается все меньше… Но именно от четкости и эффективности процессов зависит успех бизнеса. Книга Михаила Рыбакова – это пошаговое руководство, которое поможет вам понять и описать сквозные процессы своей организации, отладить их, добиться регулярного выполнения и улучшения, наложить на организационную структуру, вовлечь команду в развитие бизнеса. Компания перейдет на качественно новый уровень развития, совершив «квантовый скачок» и оторвавшись от конкурентов. Книга основана на практическом опыте работы с рыночными компаниями разных отраслей в России и других странах. Более 100 практических заданий. Зачем читать • Понять суть процессного подхода, увидеть сквозные процессы своей организации, описать их и оптимизировать, добиться регулярного выполнения и улучшения. • Выявить стыки подразделений и должностей, на которых возникают сбои и конфликты, устранить препятствия. • Понять реальную структуру организации и отладить ее, договориться, кто за что отвечает. Наложить процессы на структуру и добиться гладкого их протекания. • Вовлечь команду в развитие бизнеса, сделать людей активными и разумными союзниками. Создать в компании здоровую атмосферу сотрудничества. Об авторе Михаил Рыбаков – консультант по управлению бизнесом, модератор стратегических сессий, гештальт-терапевт, предприниматель. В бизнесе с 1997 года. Автор деловых бестселлеров «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» (2016), «Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь. Практикум» (2018), «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» (2010, 2017), нескольких сотен статей, фильма «От карьеры к свободе». Организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и других странах. Михаил Рыбаков помог более чем 150 компаниям навести порядок в бизнесе.

Бизнес-процессы. Что это?

Вот и пришло время посмотреть на бизнес сквозь призму процессов.

Бизнес-процесс — это последовательность (цепочка) действий, которые многократно выполняются для получения заданного результата. Логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д. От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.

Михаил Рыбаков: «Одна из причин, по которой во многих российских компаниях процессы слабо отлажены, — владельцы и топы не понимают их важности: „Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться“».

Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы — это то, как компания работает во всех направлениях своей деятельности.

Выстраиваем и внедряем качественный процесс — получаем хороший результат.

* * *

В большинстве компаний предпринимают разрозненные попытки упорядочить бизнес: выпускают какие-то приказы и распоряжения, описывают алгоритмы работы, создают скрипты разговоров для продавцов и т. д. Иногда разрабатывают регламенты: методически это предшественники бизнес-процессов.

Но увы! Все это забывают внедрять, контролировать исполнение, обновлять… Со временем документов накапливается множество, они устаревают, противоречат друг другу, забываются.

Беда подобных попыток в том, что, будучи бессистемными, не имея под собой четкой методологии, они порождают лишь лоскутное одеяло, которое по мере роста бизнеса ветшает все больше и требует новых заплаток. А через некоторое время начинает расползаться раньше, чем его успевают чинить.

В некоторых компаниях уже есть всевозможные ИТ-системы и системы менеджмента качества^[4]. Часто они создаются на разных этапах жизни организации, разными людьми в меру их понимания — поэтому, как правило, противоречат друг другу.

Взявшись за наведение порядка в бизнесе, вы должны будете разобраться со всем этим «зоопарком», выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру. При этом не стоит впадать в крайность — пытаться создать идеальную, полную и подробную модель всего бизнеса: этакого железобетонного монстра, Госплан, который контролирует все и вся.

* * *

Основная сложность наведения порядка в бизнесе — то, что приходится делать это параллельно с текущей работой. Примерно как ремонтировать работающий двигатель.

Выделять время и силы понадобится и на то и на другое. Иначе не бывает. Нужно и дрова пилить, и пилу точить^[5], а также совершенствовать технику работы.

Михаил Рыбаков: «Нехватка времени — одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте — через год будет то же самое. Только от вашей воли зависит, когда начать изменения».

* * *

По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек! Важно увидеть смысл в отладке процессов: понять самому и обсудить с командой, зачем это нужно. Помогает следующая простая модель.

Что бы человек в этой жизни ни изучал, он всегда проходит четыре стадии:

1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, чего я не знаю и не умею».

Маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.

2. Осознанная некомпетентность: «Я знаю, что не знаю».

Ребенок смотрит на окружающих и начинает задумываться над тем, что они-то умеют, а он нет.

3. Осознанная компетентность: «Я умею делать. И знаю, как я это делаю»

Вводитель-новичок умеет водить автомобиль, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия.

4. Неосознанная компетентность: «Я умею. Но не знаю, как я это делаю»

Опытный водитель.

Все опытные сотрудники, как и компания в целом, находятся на четвертой стадии — неосознанной компетентности. Действия выполняются автоматически, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!

Михаил Рыбаков: «Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!»

Компетенции компании находятся не только в головах конкретных людей, но и между головами — в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны.

Чтобы навести в бизнесе порядок, его команде надо разобраться, как работает организация. Вернуться на предыдущий этап (осознанная компетентность), разложить тот или иной процесс на шаги, улучшить каждый из них и снова собрать из них единую целостную цепочку. Изначально многие будут против: «Ведь мы всегда так делали! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?» Не продавливайте силой — вовлекайте людей, используйте их энергию на пользу делу.

В команде осознаем, как мы работаем, и договариваемся, как работать лучше.

* * *

Чтобы изменения проходили успешно, нужно проводить их на трех уровнях:

▶ Бизнес-технологии: все то, что можно описать, формализовать, простроить логически^[6].

▶ Коллектив как организм, состоящий из живых людей: с неформальной структурой, привычками и ритуалами, корпоративной культурой.

▶ Отдельные ключевые люди со своими особенностями.

Если заниматься, к примеру, только технологиями, внедрить изменения не получится, они забуксуют.

Примечания

4

На основе стандарта ISO 9001 или отраслевых стандартов.

5

Эта метафора получила широкое распространение благодаря книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.

6

Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологии найма сотрудников и их мотивации, ИТ-системы и т. д.