Организационная структура

Организационная структура (англ. Organizational structure) — документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации.

Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Источник: Википедия

Упоминания в литературе

Вторым типом организационной структуры является функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации. Когда руководство организации решает построить службу управления персоналом по принципам функциональной организационной структуры, то вся работа в этом направлении сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В реальной жизни современных фирм такой тип организационной структуры может являться жизнеспособным только для отдельного подразделения компании.

Людмила Доскова, Управление персоналом

• Организационный объём проекта. Организационный объём проекта применительно к ИТ-проектам по внедрению информационных систем определяет количество обособленных организационных единиц, в которых будет осуществлено внедрение/тиражирование информационной системы. Под обособленной организационной единицей в данном случае понимается и отдельная, как юридическое лицо организация, и отдельное подразделение в рамках конкретной организации – юридического лица. Показатель практически линейно влияет на стоимость работ. Размер и структура организационного объёма влияет как на выбор методов управления организационным объёмом, способов координации работ, так и на другие аспекты проекта.

Алексей Челяпин, Проектное управление в сфере информационных технологий, 2016

Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные приемы и методы, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т. д.

Гюзель Исаевна Гумерова, Управление инновационными преобразованиями

Управление организацией осуществляется на базе ее структуры. Структура организации представляет собой фиксированные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и подразделениями организации. Ее определяют: реальные взаимодействия между людьми и их работой, проводимая руководством политика, используемые методы управления персоналом, полномочия и функции работников организации. Складывающиеся в рамках организационной структуры взаимосвязи между подразделениями призваны обеспечить реализацию достижения определенных целей на основе выполнения фиксированного комплекса работ, функций и процессов.

Дарья Иванова, Социальное управление в организациях, 2017

В последнее время крупные предприятия придерживаются особой формы организации деятельности – ответственность разделена не по традиционному функциональному принципу, а по линиям продукции, каждая из которых группирует вокруг себя определенные функциональные подразделения и ресурсы. Таки образом выделяется самостоятельная часть организации, работающая на внешнего потребителя – сегмент деятельности. С учетной точки зрения у сегмента можно выделить обособленные активы и результаты операций по основной деятельности, а также сформировать отчетность. С точки зрения организационной структуры такую форму организации можно отнести к одному из трех типов в зависимости от того, насколько самостоятельны сегменты, каковы показатели результативности деятельности сегментов, от исторических особенностей организации.

Н. Г. Шредер, Анализ типичных ошибок в управленческом учете, 2006

Применительно к бизнес-процессам задачи моделирования могут быть разделены по типам процессов: основные, обеспечивающие, внешнего взаимодействия и развития (см. главу 2). Применительно к «непроцессным» объектам исследования задачи моделирования могут быть специфицированы для процессов формализации целей деятельности предприятия, организационной структуры, технологической структуры, информационной структуры, архитектуры бизнес-функций, нормативной базы, ключевых показателей деятельности и т. д.

Б. В. Носков, Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов, -1

Линейная организационная структура. Основу таких структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации) становится как бы второстепенным, поскольку считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Коллектив авторов, Управление качеством, 2008

В любом из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами, вне зависимости от размеров организации, состав кадровых функций остается постоянным, но меняется лишь трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством.

И. К. Макарова, Привлечение, удержание и развитие персонала компании, 2010

3. Разработана модель хозяйственного механизма развития кооперации и интеграции предприятий и организаций, которая предусматривает комплексную взаимосвязь ряда блоков обеспечения нормального функционирования любого кооперативно-интеграционного объединения (методы организации и управления, состав внутренних организационных структур, наличие конкурентной среды, определение функций, целей, задач, факторов кооперации и интеграции и др.). Модель включает блоки и составляющие, которые в исследованиях вопросов кооперации и интеграции других авторов не рассматриваются – диверсификация деятельности, концентрация производственно-сбытовой деятельности, специализация деятельности и пр. Также комплексное рассмотрение кооперации и интеграции как модели взаимоувязанных целей, задач, принципов, функций, признаков и факторов дает возможность выбрать наиболее приемлемую форму кооперативно-интеграционного объединения для конкретной практики и принять взвешенное решение по перспективам функционирования объединения.

Е. В. Гусаков, Научные основы и организационно-экономический механизм эффективного функционирования кооперативно-интеграционных объединений в АПК, 2015

1) организационной структуры, означающий, что в головной организации должна быть разработана и утверждена четкая организационная структура, включающая в себя данные обо всех структурных подразделениях, в том числе филиалах и представительствах. Положение об организационной структуре должно описывать их функции, а также функциональную и методическую подчиненность;

А. В. Евдокимова, Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации, -1

3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Необходимо разработать положение об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т. д.), к планам организации труда их работников. Необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев системы внутреннего контроля организации.

Е. Л. Иванова, Контроль и ревизия: конспект лекций, -1

Существует много критериев классификации социальных технологий в социальной работе. Это связано с тем, что социальная работа представляет собой определенную, относительно самостоятельную систему упорядоченного множества элементов, связанных между собой и образующих некоторое целостное единство. Самыми общими из них являются методы экспертного оценивания (например, руководство для проведения интервью практическими работниками); методы вмешательства (службы знакомств); программы обслуживания (агентства по усыновлению); организационные структуры (децентрализованные офисы), системы обслуживания (местные агентства психического здоровья). Не столь часто упоминаются такие технологии, как создание чисто физических условий для клиентов (например, архитектура дома для престарелых), применение электромеханического оборудования (внутреннего телевидения), использование информационных систем (компьютеры для обеспечения сохранности документов).

А. А. Буторина, Инновационные социальные технологии, 2013

Организационная структура управления – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта; форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структуры управления должны отражать цели и задачи предприятия, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Выделяют определенные виды структур управления.

С. В. Загородников, Экономика отрасли для ССУЗов, 2009

Организационная структура управления инвестиционным проектом определяет успешность его реализации. Все проекты различаются по структуре вложений и содержанию отдельных этапов, и не существует структуры управления, пригодной для всех проектов.

П. Ю. Смирнов, Инвестиции. Шпаргалки, 2010

• локальные, проявляющиеся в отдельных элементах системы управления (в методике принятия управленческих решений, формирования организационных структур управления, в отдельных функциях управления, условиях их реализации и т. д.). К некоторым общим закономерностям управления производством следует отнести:

Л. И. Поддерегина, Производственный менеджмент, 2010

5) адекватность организационной структуры управления социально-культурной среде организации, оказание влияния на решения относительно уровня централизации, на распределение полномочий и ответственности. Размер организации – фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления.

Н. Г. Дружинина, Менеджмент. Шпаргалка, -1

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

В. П. Пилявский, Кадровое обеспечение предпринимательства: стили и методы управления персоналом, 2007

Применение системной парадигмы в теории контроллинга позволит сформировать концептуальную базу для интеграции отдельных направлений этой теории, так как в ее основе лежит концепция видения объекта и предмета исследования. Следует заметить, что представители немецкой экономической школы давно указывали на то обстоятельство, что основу концепции контроллинга образует системный принцип. В рамках данного подхода контроллинг может быть представлен как определенная относительно обособленная экономическая система и в то же время как подсистема, которая включается в организационную структуру экономического субъекта.

Е. А. Жидкова, Развитие учетно-аналитической концепции контроллинга. Теория и методология, 2017

Организационная структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С. В. Загородников, Экономика предприятия. Ответы на экзаменационные билеты, 2009

Вообще организационная структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С. В. Загородников, Экономика предприятия. Шпаргалка, 2009

На данном уровне лучше всего отслеживается взаимодействие бизнес-архитектуры предприятия и ИТ – архитектуры, так как можно определить взаимосвязи между организационной структурой предприятия и используемыми приложениями. В этом случае для оптимизации управления приложениями их разделяют на определенные группы (домены) в соответствии с функциональными возможностями. Следует отметить, что подобное разделение позволяет проще идентифицировать владельца приложения, определять его соответствие бизнес-требованиям.

А. В. Сизов, ИТ-инфрастуктура: учебно-методическое пособие, 2012

Первичные данные о состоянии и развитии инновационной деятельности формируются на нижнем уровне иерархии – уровне отдельных организационных структур, представляющих собой как юридические (предприятия и организации), так и физические (домашние хозяйства) лица. При анализе инновационных ресурсов организаций целесообразна их дифференциация по видам экономической деятельности, масштабам (численности персонала) и формам собственности.

А. И. Ракитов, Науковедческие исследования 2011, 2011

В этом разделе должно быть зафиксировано, кто именно формулирует задачу управления, какое лицо или орган управления предприятием является заказчиком системы управления хозяйственным риском, так называемый генератор цели. При этом надо иметь в виду, что разные субъекты управления могут по-разному понимать и, соответственно, формулировать цель деятельности предприятия. А цель деятельности предприятия как автономного субъекта хозяйственной деятельности может, например, не совпадать целью заказчика решения задачи управления уровнем хозяйственного риска, и это обстоятельство должно быть учтено постановщиком задачи управления уровнем хозяйственного риска и отражено в итоговом документе «Описание СХР». Кроме того, должно быть определено, какое лицо или орган управления на предприятии будет в дальнейшем устанавливать так называемый уровень приемлемого риска. В некоторых случаях генератор цели в процессе разработки системы управления риском может занять в организационной структуре позицию лица, ответственного за функционирование системы управления риском и достижение заданных характеристик риска.

Р. М. Качалов, Управление экономическим риском. Теоретические основы и приложения, 2012

В широком смысле слова под управленческим учетом понимают не только сам учет, но и всю систему управления предприятием, включая организационную структуру подразделений и органов управления, информационное взаимодействие между различными подразделениями и т. д. По этой причине управленческий учет часто называют внутренним учетом, в отличие от финансового (внешнего).

А. Е. Зарицкий, Бухгалтерский управленческий учет. Шпаргалки, 2010

К важнейшим функциям структуры предприятия относятся: получение и классификация научно-технических разработок; повышение квалификации кадров; получение научно-технических сведений из внешних источников; совместная работа сотрудников предприятия с подразделениями маркетинга; информационный обмен внутри организационной структуры; развитие и стимулирование творческого подхода к решению поставленной цели.

Е. О. Красникова, Инновационный менеджмент. Шпаргалка, -1

Соответственно, можно сделать вывод, что управление адаптацией системы управления наукоемкой организацией к внешней среде должно основываться на постоянном мониторинге внешней среды, построении гибких организационных структур и совершенствовании компетенций персонала. Для этого следует культивировать лидерский и обучающий стиль управления у руководителей на всех уровнях управления. В противном случае организация будет адаптироваться с запозданием и нецеленаправленно, что отрицательно скажется на ее конкурентоспособности.

Коллектив авторов, Международная молодежная научная школа «Управление инновациями», 2012

Все названные выше блоки механизма реализации политики, направленной на повышение конкурентоспособности региона, смогут бесперебойно функционировать только при условии отлаженного организационного обеспечения, включающего создание необходимых организационных структур, обеспечивающих действия по инициации развития и контролю за достижением поставленных целей. Конкурентоспособность во многом определяется деятельностью соответствующих структур на всех иерархических уровнях. Региональный уровень выделяется по своей значимости в связи с тем, что процесс повышения конкурентоспособности осуществляется на конкретной территории (субъекта РФ), где сталкиваются интересы самого большого количества участников. И от того, насколько четко осуществляется организация региональной политики повышения конкурентоспособности, зависит ее эффективность.

В. В. Ильин, Производственные кластеры как инструмент роста конкурентоспособности региона, 2010

В широком смысле слова под управленческим учетом понимают не только сам учет, но и всю систему управления предприятием, включая организационную структуру подразделений и органов управления, информационное взаимодействие между различными подразделениями и т. д. По этой причине управленческий учет часто называют внутренним учетом, в отличие от финансового (внешнего). Перед управленческим учетом на предприятии в то же время также стоят и более узкие практические задачи, например, калькулирование себестоимости производимой продукции и обеспечение без убыточности продаж.

А. Е. Зарицкий, Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Шпаргалки, 2012