Потребности
виртуальной команды, к примеру, разительно отличаются от нужд команды традиционной – и при её создании, и в процессе работы и получения результата.
Глобальные
виртуальные команды стали нормой, а не исключением.
Социальные сети, аспекты мультикультурализма,
виртуальные команды и новые ценности стали частью новой реальности, в которой осуществляются проекты.
Когда все находятся в разных местах, выполнять алгоритмы труднее, но мы видели, что и
виртуальные команды успешно справляются с алгоритмами, описанными в этой книге.
Для
виртуальных команд этот подход работает так же хорошо, как и для обычных, хотя и появляется ряд специфических проблем.
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать
Карту слов. Я отлично
умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: андийка — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Это может быть возможно только через развитие технологий, которые способствуют созданию эффективных
виртуальных команд и обеспечивают связь между сотрудниками.
Об одной такой
виртуальной команде – Rapid Response Team – рассказывается в главе 5, там читатели узнают о том, какие ключевые уроки мы извлекли из этого примера.
Пандемия и наша реакция на неё ускорили давным-давно идущий процесс, а именно – повышение важности виртуального работника, а значит, и
виртуальной команды.
Виртуальная команда уже стала реальностью, но пока используется лишь малая часть её потенциала.
Участникам потенциальных команд, которым ещё предстоит совместно выработать командный подход, нужно время от времени встречаться лично, что особенно важно на начальном этапе любой
виртуальной команды.
Управляя малыми группами и рабочими единицами, лидеры должны научиться сочетать свой любимый подход с другими подходами, чтобы удовлетворять потребность в командах,
виртуальных командах и кросс-культурных командах, а также потребность в индивидуальной инициативе, полезных группах и группах с единственным лидером.
Один из наиболее часто задаваемых сегодня вопросов: «Как можно применить командный подход, если члены нашей команды находятся в разных, удалённых друг от друга местах?» Другими словами, как работает этот подход в ситуации с «
виртуальной командой»?
Наше новое понимание затрагивает шесть основных тем: прозрачность выбора; сочетание различных подходов; определение конечных результатов; признание ограничений по времени и возможностям;
виртуальные команды; поддержка процессов.
Работа в
виртуальной команде организуется таким образом, что коммуникации между командами и рабочие отчёты доступны на «горячей линии» участников (online) в общей коммуникационной системе, что способствует ускорению реакций на запросы глобального рынка.
Примерами могут служить: местоположение заводов,
виртуальные команды, системы общего пользования и облачные компьютерные ресурсы.
Создаётся всё больше и больше «
виртуальных команд», которые используют «лучшие в мире таланты».
Моя миссия заключалась в том, чтобы помочь и организациям, и их руководителям решать практические задачи управления
виртуальными командами сотрудников – сотрудников, разделённых матричной структурой организации, работающих в разных точках земного шара и принадлежащих к разным поколениям.
Примечание: при работе в
виртуальной команде выполнение всех этих операций требует особой дисциплины.
Мы также изучали
виртуальные команды, которые не использовали наши результативные практики, и обнаружили, что их эффективность упала.
Многие сотрудники таких компаний тоже будут продуктивны на дистанционке, особенно в составе
виртуальных команд.
Следует отметить, что процессы глобализации и укрепление формата
виртуальных команд влияют на привычную систему управления персоналом и меняют её, однако на сегодняшний день это влияние не столь существенно, и базовые параметры так и остаются основополагающими.
При этом ежедневно мы работаем друг с другом по несколько часов в составе
виртуальной команды.
Виртуальные команды и коллеги: Множество компаний создают виртуальные команды, где удалённые сотрудники работают вместе над проектами.
Виртуальные команды, ставшие нормой в последние годы, часто сталкиваются с проблемами, связанными с недопониманием и отсутствием обратной связи.
Адаптация к этому формату работы требует от специалистов гибкости в освоении новых технологий и готовности работать в условиях
виртуальной команды.
Нами обнаружено, что члены
виртуальных команд, неспособные правильно вести трудные диалоги, страдают от тринадцати различных негативных факторов (подсиживание, сплетни, пассивная агрессия и тому подобного) в три раза чаще, чем члены команд, работающих в одном помещении (см. научное исследование: «Ненависть, порождаемая расстоянием» [Long Distance Loathing]).
Ваша способность предоставить ценность и качественно выполнять задачи будет определять ваш успех на удалённой платформе или в
виртуальной команде.
Следует отметить, что пока все задания блока «совместное решение проблем» являются заданиями на основе чата, в котором для решения проблемы учащийся общается с партнёром или
виртуальной командой.
То есть наша «
виртуальная команда поддержки» – это симбиоз положительного человеческого опыта и психотерапии или мотивационной речи.
Поэтому лучший способ сохранить и сам коллектив, и его развивающее влияние на людей – развивать
виртуальную команду в подразделении как специфический способ взаимодействия сотрудников.
Сейчас всё меньше специалистов готовы переезжать вслед за производством, поэтому активно внедряются «безлюдные» технологии, а сотрудники работают дистанционно в
виртуальных командах и телеметрических системах.
Человек – существо коллективное, поэтому и в дистанционной работе, которая в физическом смысле разобщает людей, руководителю важно заново формировать коллектив в новом формате –
виртуальную команду.
Сrowdsourcing – это явление, предлагающее интернет‑пользователям стать частью
виртуальной команды при работе над каким‑либо проектом.
Для того, чтобы научиться быть руководителем, не становясь им формально, очень хорошо работает руководство
виртуальными командами.
В новом издании подчеркиваются доказанные финансовые преимущества признательности, особенности взаимодействия с сотрудниками, находящимися на удалённой работе и
виртуальными командами, различия между поколениями, а также весомые аргументу в пользу признательности как фактора увеличения вовлечённости сотрудников.