Ключевые идеи книги: Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. Клаус Кобьёлл

Smart Reading, 2020

Этот текст – сокращенная версия книги Клауса Кобьёлла «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Клаус Кобьёлл – хитрый руководитель. Бюджет отеля Schindlerhof на внешнюю рекламу равен нулю. Главный инструмент продвижения – связи с общественностью. Менеджеры регулярно повышают квалификацию, развивают навыки постановки цели. Хозяин появляется в своем отеле не чаще 10 дней в месяц, бывает в отпуске 8 недель в году, а предприятие демонстрирует отличные показатели. Так было не всегда. Первые годы, когда бизнес строился, Кобьёллу пришлось тяжело работать. Он построил собственную демократическую модель управления, при которой сотрудники располагают всей полнотой информации и берут на себя всю ответственность за происходящее. И последние 30 лет отель стабильно держится в списках лучших в стране. В книге «Мотивация в стиле экшн» автор рассказывает о том, как ему удалось этого добиться. Зачем читать • Отказаться от иерархической формы управления – «менеджмента над шампиньонами», когда сотрудники всегда пребывают в неведении. • Ознакомиться с материалами, которые Кобьёлл представлял на семинарах по маркетингу для предпринимателей. • Сформировать такую команду, которая будет решать поставленные задачи с азартом и воодушевлением. Об авторе Клаус Кобьёлл – немецкий предприниматель, отельер, владелец конференц-отеля «Шиндлерхоф» под Нюрнбергом. Годовой оборот отеля 8,5 млн евро, оборот на 1 сотрудника – 120 тыс. евро. Принципы работы, принятые на этом предприятии, получали международные награды «За менеджмент высшего качества», «За мотивацию персонала», «За выдающиеся потребительские предпочтения». Считает своим главным качеством умение управлять талантами. Он тщательно подбирает «живую команду» и умеет ее правильно мотивировать.

1. Работать над бизнесом, а не в бизнесе

1.1. Не вмешивайтесь, все еще может восстановиться

Кобьёлл бывает в Schindlerhof от 5 до 10 дней в месяц, при этом его отпуск составляет 8 недель в году. Однако его предприятие, конечно, открыто 365 дней в году и демонстрирует отличные показатели. В 1991-м 52 сотрудника сделали годовой оборот в 9 млн немецких марок. В пересчете на одного человека это в 2 раза больше, чем средний показатель по отрасли.

Австрийский дирижер Герберт Фон Караян, получив права пилота, спросил инструктора: «Что делать, если во время полета возникнут проблемы с самолетом?» Инструктор ответил: «Не вмешивайтесь. До тех пор, пока ничего не предпринимаешь, все еще может восстановиться».

Руководителю стоит ограничить свое вмешательство в работу подразделений компании. Они должны работать сами по себе, как вечный двигатель. Руководитель — наименее важный человек в команде. Вместо действия используйте воздействие. Для этого потребуется видение своего бизнеса и мотивированные сотрудники.

1.2. Прозрачное игровое поле

Есть такая модель управления, называется «менеджмент над шампиньонами». Суть метода в том, чтобы держать сотрудников в неведении (в темноте), время от времени удобрять навозом (выписывать премии), а когда вырастут, «срезать». Такой подход неприемлем для Schindlerhof.

Другой пример сомнительного управления. Пусть требуется закупить 5000 листов бумаги для ксерокса. Если для этого требуется вторая подпись, то в такой компании «руководят детским садом», а не предприятием. Если сотрудник не знает о доходах компании, как он может взять на себя ответственность?

Чтобы коллектив функционировал самостоятельно, необходимо доверие и полная ясность во всем. Если сотрудник пребывает в неведении, он не может взять на себя ответственность. Если он располагает всей необходимой информацией, ему ничего не остается, как нести полную ответственность. Вся корреспонденция на столе Кобьёлла вскрывается и предварительно обрабатывается сотрудниками. У предпринимателя нет секретов от своих сотрудников.

Демократическое управление — больше, чем просто корпоративное. Каждое подразделение решает свои проблемы самостоятельно.

Контроль за работой сотрудников в традиционном понимании в отеле исключен. Он присутствует в двух формах. Контролерами являются сами сотрудники и клиенты. Сотрудники видят различия между текущим состоянием и планом, который они сами придумали.

1.3. Работа в удовольствие

Каждый может спеть песню, но не каждый сыграет на музыкальном инструменте. Занимайтесь тем, что умеете и что доставляет удовольствие. Остальную работу делегируйте. В противном случае вы будете выполнять ее посредственно, а значит, результаты будут тоже посредственными. Но вы пришли в бизнес, чтобы добиться экстраординарных показателей!

У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Какие использовать в работе? Победу приносят сильные стороны. Сформируйте команду так, чтобы сильные стороны участников дополняли ваши слабые. В результате вы будете жить со своими слабостями, а каждый член команды будет делать то, что доставляет ему удовольствие. В результате команда будет выполнять работу очень хорошо и все будет происходить автоматически.

1.4. Определение целей

Автор цитирует высказывание русской женщины-философа: «Есть только два смертных греха: желать, не действуя, и действовать, не имея цели». Жизнь — это буфет, в котором есть разнообразные закуски. Кто жует только черствые булочки, сам в этом виноват.

Без цели действуют прилежные люди. У них есть лодка, но они гребут в разных направлениях, поскольку не знают, где причалить. Автор рекомендует им повесить на шею табличку «Оперативная суета является свидетельством умственного затишья».

Разработка целей входит в компетенцию владельца отеля. Он различает количественные и качественные цели. Первые включают товарооборот, прибыль и инвестиции. Вторые — человеческие, экологические и цели признания.

Пример человеческой цели — сотрудники могут выбирать еду по меню. Они едят то же самое, что и гости. Это способствует здоровому равновесию между гостем и сотрудником. Примером экологической цели является отказ от упаковки в отеле, разделение мусора, приготовление компоста. Цель признания — стать отелем года. Качество целей определяет качество будущего компании.

Конец ознакомительного фрагмента.