Managym. Психотехнологии в менеджменте

Юрий Игоревич Анушкин, 2022

Практическое пособие подготовлено на базе курса управленческих навыков Managym – уникальной системы обучения руководителей, основанной на тренировке управленческой позиции. Содержащиеся материалы позволяют через описание чужого опыта сформировать понимание того, что такое эффективное руководство и как развить необходимые навыки руководства. Являясь результатом предыдущей жизни автора и его профессионального пути, книга состоит из трех тесно переплетающихся частей: художественно обработанных реальных историй, методологии проведения тренинга и концептуальной выжимки из современных подходов к управлению. Книга адресована начинающим менеджерам, топ- менеджерам, сталкивающимся с необходимостью подготовки линейных руководителей, а также бизнес тренерам, работающим в сфере постановки управленческого мышления и навыков.

ГЛАВА 1 «Корпорация» — игра для тех, кто знает, что фишка дальше не идет

Место за столом

С чего начинается менеджер? А ведь с наглости, выражающейся в присвоении права командовать, брать на себя ответственность за решения и предъявляться людям человеком, который знает, что делать.

В жизни каждого менеджера есть момент, когда он преодолевает зыбкую грань между «я — нормальный, хороший человек» и «я — тот, кто своей волей оккупирует пространство других людей». Пересечение этой черты — болезненный процесс, напоминающий возрастную инициацию «ребенок — мужчина», особенно если проходишь ее в возрасте за тридцать.

Моя настоящая инициация случилась в Москве начала 2000-х. Не то чтобы я не знал к этому моменту, что такое руководить людьми. Как раз наоборот, я прошел путь от вожатого в школе до директора общественной организации. Примечательно, что опыт руководства, прочитанные книги и даже посещенные тренинги не помогли мне осуществить такой переход самостоятельно: всё решили один человек, одна встреча и одна фраза.

Начну историю с того, что в 2003 году амбиции привели меня в Москву. Это был период, когда деньги уже кончались и я жил в офисе. В спальном мешке. Если я скажу, что речь идет о психологическом центре, это, наверное, как-то смягчит представление обо мне как о человеке, лежащем между столами и стульями? Всё было прилично: ночью я спал в помещении, где проводились тренинги. Вставать приходилось в семь утра, аккурат к началу занятий для маленьких одаренных детей, и я принимался активно изображать работника психологического центра, чтобы не смущать родителей, которые приводили туда своих чад. Ложился поздно (тренинги взрослых групп заканчивались ближе к часу ночи), поэтому находился в перманентном состоянии недосыпа. Впрочем, для Москвы это нормальное явление — Moscow never sleeps.

Завоевание Златоглавой длилось уже полгода, а значит, с чистой совестью можно было начинать рассказ о прошлой жизни так: «Полгода назад, когда я еще не был москвичом…» Кризис среднего возраста быстро превращался в личный финансовый, и решение было очевидным: нужна приличная работа.

Я хотел в бизнес, о чем узнал случайно на каком-то эзотерическом семинаре за несколько лет до описываемых событий. Тогда стройная зеленоглазая ведьма предложила каждому участнику описать свой опыт соприкосновения с мощными энергиями. Я сказал, что меня больше всего «штырит» вечерняя Москва: я стою на Манежной площади лицом к Тверской и грудью встречаю поток шестисотых мерсов и круизеров, разливающийся разноцветными огнями фар в сторону Лубянки и Моховой. Ведьма внимательно посмотрела на меня и сказала: «Так что ты тут делаешь? Тебе же в бизнес».

Вспоминая этот опыт, я решился сходить на заседание Клуба бизнес-тренеров. Там с удивлением обнаружил таких же, как я, «москвичей» с южнорусским акцентом и умными лицами, натянутыми на то, что есть. Причем я на их фоне выделялся в далеко не худшую сторону, судя по тому, что на этом заседании получил сразу два предложения о работе.

Компания, которая продавала юридический продукт, подыскивала тренера для обучения менеджеров по продажам. Я был так счастлив найти точку входа в бизнес, что принял предложение не раздумывая. Как оказалось, для этой фирмы я был просто находкой: на тот момент в Москве катастрофически не хватало толковых людей, способных заниматься обучением и развитием сотрудников, и я со своим двухлетним опытом проведения тренингов личностного роста был вполне приличным материалом.

Через несколько дней после моего появления в этой компании должно было пройти обычное еженедельное совещание. Собственник, он же генеральный директор, только что вернулся из Лондона после отпуска, и все с нетерпением ждали встречи с ним. Директор по персоналу сообщила мне заранее: «Готовься, тебя там представят».

С интересом, хотя и некоторой опаской, я отправился к комнате совещаний. Менеджеры шумно толпились у двери, и когда ее открыли, радостно толкаясь и подначивая друг друга, стали занимать места за большим овальным столом так, словно у них были билеты.

Но у меня-то билета не было, и вскоре я обнаружил, что свободных мест больше нет. Однако не растерялся: нашел отдельный стул и присел в уголочке, наблюдая за происходящим.

Началось совещание. Директор занял место во главе стола, поприветствовал всех и, взглянув на лист с повесткой дня, произнес: «Для начала я хотел бы представить вам нашего нового менеджера». После этого он обвел глазами стол и… не нашел незнакомых лиц. Повисла театральная пауза. Он еще раз прошелся глазами по кругу и только тогда увидел меня, скромно и провинциально, но независимо восседающего в дальнем углу за спинами менеджеров. Его взгляд приобрел задумчивое выражение, и директор произнес ту самую сакраментальную фразу, которая перевернула мой мир: «Если, конечно, можно назвать менеджером человека, который не занял место за столом».

После этого он спохватился, сказал то, что принято в таких случаях: фамилию, имя, должность — и сразу переключился на другие вопросы.

Но я уже ничего не слышал. Фраза, словно нож, вскрыла гордыню моего внутреннего независимого наблюдателя и образ просто хорошего человека. Это было труднопереносимо.

Тем не менее моя благодарность этому человеку с годами только усиливается. Может, потому, что я тогда сделал правильный вывод? Я понял, что если хочу быть своим в Москве, быть человеком бизнеса, которого замечают и уважают, то должен научиться занимать место за столом. И я смог это сделать.

Думаю, что вся моя последующая карьера началась именно в той странной точке, которую кто-то счел бы унижением. Слава богу, что я оказался готов к тому, чтобы воспринять эту ситуацию как грандиозную возможность и урок, а ведь можно было просто обидеться.

Я ушел из этой организации через неделю, не дожидаясь окончания испытательного срока: друг предложил работу в проекте одной из ведущих тренинговых компаний в Москве.

Нужный мне стул находился за другим столом. И я уверенно занял его.

Определенность или хаос?

«…Искусство властителя сводится лишь к тому, чтобы как можно дольше делать вид, будто управляешь несущим тебя смерчем, презрительной улыбкой отвечая на укоры подданных, что смерч несется не туда».

В. Пелевин. S.N.U.F.F.

Кто зарабатывает больше: сотрудник, действующий по четкой инструкции в состоянии ясности, или тот, кто находится в условиях хаоса и неопределенности? Максимальная определенность в организационной иерархии сконцентрирована в нижней ее части — у рядовых исполнителей. Эти люди работают в рамках четких инструкций и прописанных бизнес-процессов, регулярно получают зарплату и, приходя на работу, точно знают, что они будут делать и как.

Выше — уровень линейных менеджеров. Эти сотрудники находятся в менее определенной ситуации, ведь им необходимо управлять людьми. А люди живые: они могут плохо себя чувствовать, быть не в настроении, обладать разными психологическими особенностями, иметь колеблющуюся мотивацию, склонность к конфликтам или повышенную обидчивость.

Топ-менеджеры, находящиеся выше на ступень по карьерной лестнице, имеют еще меньше ясности, регламентации и однозначности. На этом уровне уже начинается политика: корпоративные игры, взаимные манипуляции, неожиданные «выходы из-за печки» коллег, подчиненных, клиентов и, что самое важное, первых лиц компании.

Высшая степень неопределенности характерна для людей, находящихся на вершине организационной иерархии, — тех, кто может позволить себе выражение «фишка дальше не идет»¹.

Здесь, на «менеджерском Олимпе», одиноко и холодно. Игра идет по-крупному по всем фронтам: не только внутри компании, но и снаружи. Главное лицо, принимающее решение, сражается как с внутренними сложностями организации, включая ее политические игрища, так и с внешним «врагом»: конкурентами, государством, криминалом, технологическим прогрессом, экономическим кризисом.

Где доходы выше?

В связи с этим вспоминается анекдот:

Журналист крутого бизнес-издания берет интервью у СЕО глобальной компании:

— В вашей организации работает более 60 000 сотрудников, а это значит, что от верности ваших решений как топ-менеджера зависят с учетом членов их семей более чем 150 000 человек. Как вы спите с такой ответственностью?

— Да я сплю как ребенок!

— Глубоко и беззаботно?

— Просыпаюсь каждые три часа и кричу!

Очевидно, что способность работать с рисками, принимать решения в условиях неполноты информации, хаоса, создавать определенность и ощущение того, что в организации «всё под контролем», ценится гораздо дороже, чем способность каждый день ходить на работу в качестве исполнителя. Пусть даже и высококвалифицированного.

«Легче найти десять тысяч солдат, чем одного генерала».

Японская поговорка

Проблемы начинаются, когда топ-менеджер, принимая рискованные решения, не хочет брать за них ответственность.

«Многие почему-то считают, что все ненавидят богатых. Но ненавидят не богатых, а директоров компаний, которые получают огромные бабки, не являясь предпринимателями и не рискуя. Никого так не ненавидят, как тех, кто занимает высокую должность, но при этом не рискует своей шкурой».

Нассим Талеб

«Хотите ли вы возглавить команду?» — этот вопрос рано или поздно встает перед перспективным специалистом. От того, как он ответит, зависит его будущее.

Весьма наглядным будет пример поведения людей на курсах Managym. Первый день базового тренинга начинается с бизнес-симуляции «Корпорация», позволяющей участникам получить интенсивный игровой опыт: в течение пяти часов под звуки «Имперского марша» разворачиваются драматичные события, соответствующие нескольким годам работы в компании.

После того как участники рассаживаются по кругу, им предлагается сделать выбор: тем, кто готов возглавить игровую корпорацию, — выдвинуться вперед, остальным — отодвинуться назад. Этот простой прием мгновенно делит людей на тех, кто ищет определенности, и тех, кто готов танцевать с хаосом. Ситуации моделируются так, что остаться в срединной точке — точке «невыбора» — при бифуркации невозможно.

Любопытны аргументы участников, объясняющих свое решение. Выдвинувшиеся вперед обычно говорят про активную жизненную позицию, готовность к риску, новому опыту и желание взять на себя ответственность.

Артем: Я пришел сюда учиться, чтобы совершать ошибки, анализировать их и в дальнейшем не повторять. Мне хочется идти вперед, а не просто отсидеть здесь время.

Александр: Активная позиция выгоднее, чем позиция «отсидеться». Это отличная возможность порепетировать: жизнь часто бросает нам вызов, но лучше бросить этот вызов самому себе в игровой ситуации, чтобы быть готовым сопротивляться и управлять своей жизнью. Если не сможешь это сделать в игровой ситуации, скорее всего, в жизни станешь жертвой, а мир — охотником. Также я считаю, что каждый мужчина как лидер должен уметь бросить себе вызов, чем бы это ни закончилось.

Выдвинувшиеся назад обычно аргументируют это тем, что цели и правила игры не обозначены, присутствующие люди им незнакомы, а шансы выиграть малы.

Николай: Ситуация выглядит очень мутной. Я не готов брать на себя ответственность при такой неопределенности. Пока я подожду, присмотрюсь, а действовать буду потом…

Елена: Во-первых, это большая ответственность не только за себя, но и за других. А во-вторых, на данный момент у меня нет опыта руководства в этой сфере.

Константин: Чтобы сформировать хорошую команду, нужно знать людей. А я всех этих людей вижу впервые. Я не готов так рисковать…

А ведь потенциально правы как те, так и другие. В первых рядах могут оказаться авантюристы, позеры, стремящиеся быть в центре внимания, а на галерке — мудрые и осторожные руководители, имеющие опыт поражений.

«Мы постоянно сталкиваемся с великими возможностями, тщательно замаскированными под неразрешимые проблемы».

Ли Якокка

Напомним, что психолог-когнитивист Даниэль Канеман получил Нобелевскую премию по экономике, доказав, что в условиях неопределенности люди принимают не слишком разумные решения: «В большинстве случаев люди идут на риск, потому что не понимают, что рискуют. Иначе они просто не стали бы этого делать.

Люди слишком оптимистичны и отказываются воспринимать информацию, которая могла бы удержать их от опасных решений». При этом свою книгу он назвал «Думай медленно, решай быстро».

Улавливаете?

Автор поставил на первое место «думай». Между тем все, кто вовлечен в реальный бизнес, знают: зачастую на первом месте стоит «решай», потому что чрезмерно долгие раздумья в условиях неполноты информации есть не что иное, как попытка повременить и собрать больше данных для принятия обоснованного решения.

Проблема в том, что, пока вы ищете дополнительную информацию и тратите время на ее обдумывание, ситуация меняется, а достоверность и актуальность ранее собранных сведений теряется.

Но вы все равно должны будете рискнуть и принять хоть какое-то решение.

Остается получать удовольствие от танцев с хаосом и использовать неопределенность как потенциал для развития. Ведь не зря древние греки считали хаос беспредельным бесформенным пространством, из которого был создан существующий мир как упорядоченный космос. Я уверен: тот, кто его сотворил, точно был Менеджером!

О пользе амбиций

— Главное — уверенность в себе. И такой… как бы сказать… перевернутый масштаб восприятия. Как у актеров, политиков и всяких шоуменов.

— Это что такое?

— Ну, — наморщился Акинфий Иванович, — надо, чтобы человек смотрел на мир как в перевернутый бинокль. Вокруг бегают мелкие пигмеи, а он типа титан. Если человек действительно так себя чувствует, его и другие начинают таким ощущать.

В. Пелевин. Искусство легких касаний

Высокий интеллект и мудрость не одно и то же. Чрезмерно мудрые люди редко становятся лидерами, собственниками и первыми лицами компании. Ведь для того, чтобы повести людей за собой, часто необходима готовность к неоправданному риску, безрассудство и банальная наглость. Мудрые выбирают амплуа консильери…

Бизнес-игра «Корпорация» тренинга Managym позволяет смоделировать ситуацию, в которой четко прослеживается взаимосвязь между амбициями и лидерством. Любопытно, что к формальному первенству в начале игры кандидата приводит стратегия абсолютной уверенности в себе и своем праве принимать решения.

Но дальше всe может измениться: если руководитель начинает совершать ошибки, его акции стремительно падают, а реальное управление переходит к участнику, производящему впечатление вдумчивого и способного на адекватные решения человека. Характерно, что этот игрок мог и не проявлять амбиций на первом этапе. На словах такие люди чаще всего ассоциируют себя с серым кардиналом, то есть человеком, обладающим большим влиянием, но не занимающим формальной должности. Вспомните историю: пока во главе государства находился Людовик XIII, на самом деле Францией управлял кардинал Ришелье.

Иллюстрирую примером из тренинга Managym:

Наталья: Я пожалела, что отодвинулась назад: мы пришли сюда учиться, и возможность попробовать себя — это всегда здорово. Но я побоялась…

Ведущий: Сейчас подходящий момент, чтобы еще раз задать себе вопрос: «Почему я отодвинулся?» Если вам удастся сформулировать правдоподобный ответ, это будет достаточно важно для результатов сегодняшней игры.

Была ситуация вспышки, выбора, и каждый участник на нее каким-то образом отреагировал: кто-то воспринял как вызов, который должно принять, другой — как опасность, которой нужно избежать. Причем я допускаю, что сначала отреагировал, а потом стал думать: «А что же я, собственно, делаю?» Постфактум вы можете сколько угодно анализировать свое решение, находить убедительные для него причины. Но попробуйте вспомнить: что именно в момент вспышки отодвинуло вас назад?

Наталья: Могу. Когда мы обсуждали и примеряли роли, мне очень понравился образ серого кардинала.

Ведущий: Сразу скажу, вы не одиноки. А кто такой серый кардинал?

Наталья: Это человек, который находится не на виду, но оказывает влияние на то, что происходит.

Что могу сказать по этому поводу? Любая позиция, а в особенности руководящая, предполагает некоторый дуализм. На одной чаше весов — полномочия, позволяющие «выхватить меч из ножен» и тут же разрешить ситуацию, а на другой — ответственность за принятые решения и совершенные этим мечом действия.

У реального менеджера, стоящего во главе организации, «внутренние весы» работают: он ищет баланс, постоянно соизмеряя величину своей ответственности с объемом полномочий.

А что на «весах» серого кардинала? Влияние, а точнее, неявные полномочия. Но где же ответственность? Сколько ее, перед кем? Можно на протяжении всей карьеры выступать теневым лидером. Чуть свысока и оценивающе относиться к тем, кто проявил амбиции, вышел на авансцену и открыто взял ответственность на себя. Исподволь критиковать, не участвовать в принятии решений, но ломать бровь, когда эти решения нужно выполнять.

Удобная, но спорная позиция.

Мне ближе те, кто имеет здоровые, адекватные амбиции! Для меня это человек, который рискует и не прячется, прокладывает путь самостоятельно, обладает уверенностью в себе и действует адекватно контексту. Он выступает в главной роли, побеждая или проигрывая на глазах у всей команды, и при этом несет ответственность за любой результат. Именно о таких менеджерах сотрудники за глаза говорят: «Наш Гениальный Директор».

Но всё же в игре, как и в жизни, наши личные предпочтения могут быть далеки от реальности.

Возвращаясь к бизнес-симуляции «Корпорация», отмечу, что в трети случаев власть в итоге оказывается в руках тех, кто сначала избегал ответственности и стремился отсидеться в стороне в роли серого кардинала.

Как мы выбираем себе босса?

Нам важно нравиться другим людям. Наемный сотрудник тревожится, выберет ли его босс на собеседовании, менеджер среднего звена — заметит ли его вышестоящее руководство. Меж тем гораздо важнее, кто нравится нам, кого мы сами выбираем в качестве босса.

Какие критерии у наемного работника при выборе не только компании, но и непосредственного руководителя? На что обращают внимание топ-менеджеры при назначении сотрудника на повышение?

Можно, конечно, ориентироваться на высокие результаты работы и профессионализм. Но мы-то давно знаем поговорку: «Больше всех в колхозе работал конь, но председателем так и не стал». Эта житейская мудрость напоминает: для того чтобы в тебе увидели руководителя, мало просто хорошо работать. Есть иные параметры, маркеры, которые делают человека боссом в глазах окружающих.

В тренинге Managym участникам предлагается выдвинуть себя на позицию первого лица компании, а остальным — выбрать себе руководителя из заявившихся претендентов, объяснив свое решение.

Глеб: Чего не хватило Александру? Объясню такой историей. В школьном возрасте я однажды спросил отца: «Почему человек в телевизоре такой важный? Он министр или президент? И вроде ничего особенного не говорит, делает всe то же самое, что и другие… А есть более умные люди, они становятся учеными, но хотели бы и во власть?»

Отец ответил: «Ну они лицом не вышли». Вроде он пошутил, но действительно люди зачастую покупают некий образ, обертку, особенно когда не знают, кто скрывается за ней.

По Александру было видно, что у него нет опыта самопрезентации. А выделились те, кто позиционировал себя как лидер.

Виталий: Считаю, что в его словах не было уверенности. Александр говорил об отсутствии желания стать руководителем, и чувствовалось, что он не старался.

Наталья: А я выбрала Александра, потому что он был искренен и открыт. За ним хотелось идти.

Алексей: Я сразу выделил Ольгу: хоть она выдвинулась позже, но в ней чувствуются спокойствие и уверенность. А когда она заговорила, я услышал ясную, хорошо структурированную речь человека, который знает, чего он хочет.

Инесса: Свой голос я отдала Николаю, потому что он выглядит представительно. Костюм, очки — все это производит впечатление классического начальника, который сейчас всем объяснит, что и как нужно делать. А еще у него очень приятный голос!

Будем честны друг с другом: большинство людей хочет идти за человеком, за которым не стыдно следовать. За тем, кто выглядит и ведет себя как лидер: знает, что делать, как вести за собой людей, и производит впечатление личности, способной справиться с проблемами и повлиять на других. Мы не готовы следовать за тем, кто сомневается, избегает ответственности и выглядит как лузер без статуса и шансов на успех.

Подтверждением тому является такое исследование. В 1960 году в США прошли первые теледебаты кандидатов в президенты, а к началу двухтысячных в телеархивах были накоплены десятки материалов такого рода. Психологи проанализировали все видеозаписи, сравнили с результатами выборов и обнаружили, что в теледебатах всегда побеждали те кандидаты, которые транслировали аудитории четыре ключевых качества:

Так что, друзья мои, избегайте ситуаций, в которых подчиненные видят ваш пессимизм и излишние сомнения, обнаруживают, что вы противоречите сами себе, и спотыкаются о вашу нерешительность, — так можно и выборы проиграть!

Создавая организацию, или Что значит быть сверху?

Большинство людей на протяжении жизни работает по найму в качестве хороших специалистов. Это основа устройства общества: каждый из нас делает свою работу, а деньги выступают лишь инструментом для обмена взаимной полезностью.

Я готов порадоваться за вас, если ваши амбиции удовлетворены личными результатами. Но что, если вы хотите большего? Что, если ваше призвание приносить пользу людям упирается в то, что у вас всего одна голова и две руки? И потому, лишь организовав людей для совместной работы, вы можете преодолеть ограниченность себя как отдельного человека. Осознание этих амбиций наводит на мысли о предпринимательстве либо желании руководить, а зачастую — о том и другом одновременно. Если вы читаете эту книгу, такие амбиции у вас есть.

Выйти за пределы своей личности, собственной волей объединить людей для целенаправленной деятельности по достижению мечты — это ли не вызов для тех, кто выбирает путь создания организаций и управления ими?

Все существующие компании были созданы конкретными людьми. Когда-то они выбрали быть конструкторами, творцами «социальных машин»: предприятий, общественных организаций, институтов, в том числе государственных. Мало кто из нас задумывался, что живет и работает внутри подобной «машины», являющейся результатом идеи и волевого усилия одного человека.

На тренинге Тимура Гагина я однажды услышал притчу:

Мы, люди, словно горсть муравьев в воде, болтаемся на поверхности моря, то спокойной, то бушующей. Хаос и неопределенность стихии вызывают ужас. Нет ни прошлого, ни будущего — только миг существования, неустойчивого и обреченного. И вдруг кто-то из людей кричит: «Давайте сделаем землю!»

Люди от отчаяния начинают собирать плавающие на поверхности палки, обломки, мусор и стаскивать в одно место, объединяя в массу, способную выдержать их вес. Постепенно на поверхности моря образовывается «плоть». Она все больше. Когда люди уже могут на нее опереться, кто-то говорит: «Давайте обустроим дома».

И народ начинает строить хижины, потом — дворцы, пока кто-то не говорит: «Давайте найдем другие земли и объединимся с ними!»

Так создаются острова, материки, города и страны. Люди осваивают, обустраивают их и постепенно забывают о том, что основа их жизни — хаос и неопределенность морской стихии, которую когда-то победил один человек, предложивший начать собирать морской мусор в земную твердь…

Да, друзья мои, в тот момент, когда вы преодолеваете ограничение одной головы и двух рук, то есть зачинаете что-то, вы делаете первый шаг в сторону становления начальником (от слов «начинать», «почин», «зачин»)!

Рассмотрим это на примере игры в бизнес-симуляции «Корпорация». Двум выбранным первым лицам предлагается создать иерархические организации из трех уровней: управленцы, среднее звено и рядовые сотрудники.

Через несколько минут две организационные структуры уже сидят друг напротив друга. В каждой из них трое управляющих с первым лицом во главе, один менеджер среднего звена (обычно это HR-менеджер, обязанный делать все, чтобы рядовым сотрудникам было хорошо, но ни на секунду не забывающий, от кого зависит его зарплата) и шесть — восемь обычных специалистов.

Любопытно, что некоторые из участников, еще несколько тактов назад претендовавших на роль первого лица или серого кардинала, в итоге оказываются в нижней части иерархии в качестве рядовых сотрудников, не влияющих на принятие решений. Это важный опыт проживания крушения амбиций, который может стать полезным для осмысления себя не только в игре.

Достичь карьерной вершины — мечта любого амбициозного сотрудника. Однако вряд ли он задумывается о том, каково это — быть «наверху»? Какие последствия ждут после того, как он «займет место за столом»?

Показательна и красноречива реакция «директоров» на предложение занять в игре роль собственника бизнеса. Ведь им предстоит определить количественный состав совета директоров и механику принятия важных решений. Перед ними сразу встает масса вопросов. Сколько людей должно быть в совете директоров? Должны ли они быть наемными сотрудниками, или им нужно предоставить доли в бизнесе? Сохранять ли у себя контрольный пакет? Какими голосами обладают члены совета директоров: совещательными или решающими? Если выбрана модель долевого участия в бизнесе, имеют ли значение доли участия при голосовании?

Статистика игр показывает, что чем больше людей топ-менеджер набирает в свою управляющую команду, тем меньше у него шансов на принятие адекватных решений. При раздутой команде «топов» ответственность быстро размывается, и у лица, принимающего решения (ЛПР), появляется уникальная возможность расстаться с иллюзией, что чем больше людей участвует в принятии решения, тем оно правильнее и лучше.

К сожалению, слишком часто такие сторонники коллективного поиска в реальности оказываются не готовы принять на себя ответственность за жесткие и непопулярные решения, и то, что они называют демократией, оказывается всего лишь попыткой переложить ответственность с себя на других людей…

Такой подход расслабляет и парализует руководителя, задача которого — найти уникальное решение в данной конкретной ситуации, опираясь на факты, думая прежде всего своей головой и руководствуясь своим жизненным опытом и ценностями. И принять ответственность за это решение на себя.

Часто промедление или отсутствие решения свидетельствуют лишь о том, что имеющиеся варианты и их последствия вам лично не нравятся.

Так что же означает «быть сверху»? Это умение руководителя принимать ответственные решения, определяющие будущее компании и отвечающие на вызов времени. Такие решения могут быть редки, но именно они и реакция на них менеджмента и сотрудников организации определяют успех или поражение.

Причем не стоит верить сказкам про вечно преуспевающие организации. В 1994 году бизнес-консультант Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно» назвал пять подобных компаний, ссылаясь на результаты исследований роста их акций на фондовом рынке за 20 лет, — две из них с грохотом рухнули в 2008 году.

Адекватные решения способен принимать только тот, кто отдает себе отчет в том, что может фатально ошибиться.

Когда люди превращаются в персонал?

«Бизнес — это не то, что должно вызывать страх и трепет неудачи. Бизнес — это тот мир, который вы создаете сами. У вас есть право на ошибку всегда. И даже если вы упадете, то всегда сможете подняться».

Артур Шомахов

Для тех, кто управляет большими организациями, люди измеряются не полом, ростом и возрастом, а предельно абстрактными категориями типа «должностная позиция», «функционал», FTE.

Знаете ли вы, что это такое? Full-Time Equivalent (FTE), или эквивалент полной занятости, — это объем проделанной специалистом за 40 часов работы в течение недели (40 часов = 1.0 FTE). Этот показатель эффективности позволяет оценивать продуктивность деятельности за определенный отрезок времени.

Так вот, эти 160 часов в месяц и есть вы!

При трудоустройстве вы занимаете позицию, берете на себя определенный функционал и по большому счету как человек важны настолько, насколько ваши личностные качества соответствуют надлежащему исполнению обязанностей. Понимаю, что этот факт может вызвать внутреннее сопротивление, но, уверен, вы и сами догадываетесь о таком положении вещей.

В начале игры «Корпорация» есть момент, когда за пять минут топ-менеджерам нужно подготовить краткое выступление, оповещающее сотрудников о грядущих проблемах, и получить ответ от «низов». Задание осложнено тем, что тройка «топов» и рядовые сотрудники не могут общаться напрямую — только через игрока, исполняющего роль HR-менеджера и заранее определенного как посредника между «верхами» и «низами».

Что мы видим? Чаще всего участники не без удовольствия сами включаются в игру, и если со стороны «топов» звучит: «Вы — персонал, вас только зарплата волнует! Нате вам денег!», то со стороны «сотрудников» слышится ответ: «Да, мы — персонал! Мы продаем себя в наем, дайте денег, гарантий и еще денег!».

Только что эти люди вместе пили чай, и вот они уже обещают друг другу с одной стороны достойные зарплаты и корпоративные поездки на Бали, а с другой — лояльность и готовность потерпеть. Это не фарс: люди легко и естественно включаются в привычные социальные игры.

Редко можно услышать, как те, кому предстоит вести за собой людей, обращаясь к подчиненным, говорят ясные и простые вещи: «Мы не знаем наверняка, что нас ждет. Надеемся, что сможем остаться командой и поддержать друг друга. Верим, что найдем общий язык и решим возникшие проблемы». Нечасто за этим следует ответ команды: «Мы верим в вас и надеемся на благоприятный исход. Давайте вместе выстоим в эти сложные времена и победим!»

Возможно, причина в том, что лица, принимающие решения, в глубине души знают: как только вопрос станет ребром, они уволят столько сотрудников, сколько потребуется исходя из финансовых и репутационных интересов компании. А те, кому достались роли сотрудников, не питают иллюзий о том, какова будет их судьба, если предприятию понадобится сократить штат или пройти реорганизацию.

Мне кажется, в компании вы как человек можете быть значимы только для других «человеков» — коллег, с которыми непосредственно взаимодействуете не только с точки зрения выполняемых функций, но и как живой человек со своими способностями, увлечениями, талантами и тараканами в голове. А для тех, с кем взаимодействуете лишь функционально, вы персонал, не обольщайтесь.

Хотите быть не просто функцией — формируйте человеческие отношения: проявляйте характер, желания и чувства. Не бойтесь жить в соответствии со своими ценностями, берегите свои хобби и увлечения, имейте мужество мыслить своим умом. И хорошо бы не позволять этим проявлениям чрезмерно входить в противоречие с вашей функцией…

Однажды Сталину доложили, что у маршала Рокоссовского появилась любовница — известная красавица-актриса. И, мол, что с ними теперь делать будем? Сталин вынул изо рта трубку, чуть подумал и сказал:

— Что будем, что будем… завидовать будем!

Опытные топ-менеджеры могут возразить: «На работе люди должны работать, а не строить отношения! Иначе организация погрязнет в интригах и потеряет управляемость». Не соглашусь. Люди сложные и неоднозначные, ведь они не шестеренки и винтики, из которых собирают машины. Никакие организационные схемы, должностные инструкции и субординации не избавят нас от желаний и стремлений, амбиций и обид.

Мы, люди, будем идти к своим осознаваемым или неосознаваемым целям разными путями — как официальными, правильными (там, где это возможно), так и исподтишка, манипулятивно, «с выходом из-за печки» (там, где это необходимо).

Активные интриги начинаются, когда люди категорически не удовлетворены тем местом, которое заняли в иерархии организации, или уверены, что кто-то находится не на своем месте. Поэтому стоит стремиться к созданию организаций, в которых амбиции людей более-менее соответствуют занимаемым ими местам. Это лучшее средство от интриг.

А о том, удалось ли вам лично быть человеком в организации или «функцией», вы узнаете через год-другой после увольнения. Если количество бывших коллег и подчиненных, регулярно поздравлявших вас с днем рождения, сохранится, это подтвердит вашу способность строить человеческие отношения. Если же поздравят единицы или никто, будем реалистами: вы были там «функцией». Может, очень качественной и хорошей, но «функцией».

Рациональность vs эмоции

«После игры “Корпорация” я ревела навзрыд два часа безостановочно, до трех ночи… Можно списать на слабую психику, чрезмерную чувствительность, но факт остается фактом: позади — 12 лет “руководства”. Вот и делайте выводы…»

Участница курса Managym

Фридрих Ницше так отозвался о естественном для нас способе жизни в обществе с его рамками и стереотипами: «Человеческое — слишком человеческое…» Хорошо, когда вопрос о выборе между математикой и эмоциями находится в философской плоскости. А когда нужно сделать жесткий выбор, пусть и в игре? Чем руководствоваться: холодным расчетом или чувствами?

Представьте, что к вам как собственнику компании, успешной на локальном рынке, приходит представитель транснациональной корпорации, чтобы купить ваше детище. Он в довольно грубой форме делает «предложение, от которого нельзя отказаться». При этом есть одно но: максимальная цена (в игре она эквивалентна 200 долларам) дается при условии обеспечения лояльности всего персонала компании, средняя — руководства и минимальная, если лояльность проявите только вы лично. Назревает конфликт интересов, ведь вероятность сохранить бизнес, вступив в конфронтацию, составляет всего 7 %.

«Что такое лояльность?» — спросите вы.

В реальных условиях бизнеса это готовность принять чуждую корпоративную культуру, выучить язык, подчиниться экспатам, а в условиях бизнес-симуляции «Корпорация» — поцеловать галстук. Да-да, реальный галстук. Физически поцеловать. Понятно, что целовать галстук не просто унизительно, но еще и негигиенично. Включаются эмоции: «Нет! Честь и чувство собственного достоинства превыше всего! В бой!» Но следом на сцену выходит рациональность: «А ведь игра идет на реальные деньги, хоть и сравнительно небольшие. При этом вероятность победы очень маленькая!» Назревает реальное противоречие: сохранить честь и с большой долей вероятности потерять компанию или поцеловать галстук, убедить сделать это всю команду и уйти с деньгами?

Как будете играть: рационально или эмоционально?

В большинстве случаев участники бизнес-симуляции «Корпорация» пытаются сыграть скорее эмоционально с вероятностью победы 7 %. Механика игры проста. «Директор» пишет на листке число от 1 до 17, затем ведущий забирает листок, случайным образом выбирает человека и отсчитывает от него по кругу количество людей, совпадающее с написанным числом. Если отсчет заканчивается на «сотруднике корпорации», он оказывается «выбитым» и покидает компанию, переходя в огороженный угол помещения на условный рынок труда. Если повезет и отсчет закончится на сидящем в кругу «представителе транснациональной корпорации», ваша «корпорация» (локальная) побеждает транснациональную.

Задача «директора» — мистическим образом угадать цифру, отсчет которой от неизвестной ему точки позволит попасть в «представителя транснациональной компании».

Первый ход — мимо!

Второй ход — мимо!

Третий ход — мимо!

Ведущий: Потеря какой части персонала приведет к невозможности исполнять свои договорные обязанности перед партнерами и банкротству?

Участники: Около 20–30 %.

Ведущий: Значит, когда на рынке окажется 30 % ваших сотрудников из круга, вы проиграете.

Но на рынке труда уже три человека. Еще два промаха — и проигрыш!

В этот момент, как правило, наступает отрезвление: теперь 7 % — это не абстракция, а реальное понимание того, насколько мала вероятность выигрыша. Некоторые участники успевают остановиться и переосмыслить принятое решение, задумываясь о переговорах с транснациональной корпорацией.

Эмоции и шапкозакидательство заканчиваются — начинается рациональный циничный просчет ситуации. Игроку, принявшему решение о переговорах, нужно спрогнозировать, удастся ли убедить еще недавно верных ему сотрудников проявить лояльность к новому собственнику. Или лучше завершить игру, поцеловав галстук самому, чтобы спасти свои деньги и проявить решительность?

Процесс принятия решения драматичен и болезнен. Это не шахматная партия, а наждак, абразивный круг, который снимает с вас шелуху пустых мнений, общепринятых стереотипов и ваших личных заблуждений о людях и управлении ими…

«Вы не можете контролировать провал, но можете управлять своим поведением в случае провала».

Нассим Талеб

В августе 2020 года в период массовых протестов по итогу президентских выборов перед многими белорусами встал вопрос: действовать или не действовать? Мой друг и коллега Роман Химич, наблюдая и мои колебания, прислал небольшой текст с описанием техники «Метод трех листов», которая как нельзя лучше подходит для решения сложных вопросов, связанных с экзистенциальным выбором. Этот текст я разместил на своей странице в Facebook, и публикация разошлась репостами, что дает мне надежду на то, что многие из моих друзей, использовав этот метод, приняли решение более осознанно и ответственно, нежели те, кто им не воспользовался и не проделал работу, которую иногда нужно выполнять менеджеру.

С любезного разрешения автора приведу этот текст здесь:

Метод трех листов

Роман Химич (Roman Khimich)

В культуре современного общества практически отсутствуют представления о деятельности, сопряженной с высокой степенью неопределенности, рисками, угрозой собственной смерти. Само представление о неизбежности прекращения своего существования фактически вытеснено на периферию индивидуального и коллективного сознания. Как результат — человек не может опереться на успешный опыт, зафиксированный в соответствующих культурных нормах.

Попросту говоря, ему приходится самостоятельно изобретать велосипед.

Между тем всякая борьба, в том числе и политическая, как непосредственное столкновение характеров и воли прямо предполагает причинение дискомфорта, страданий и даже смерть.

Как особого рода деятельность с очень высокой степенью неопределенности борьба является одним из самых серьезных испытаний для человека. Готовность к борьбе включает ряд аспектов: психологический, физический, организационный и другие.

Человек, который готовится вступить в борьбу с кем бы то ни было, должен ясно осознавать возможные последствия этого шага. Это его долг перед собой, перед соратниками, перед своими близкими. Вступая в схватку, необходимо понимать, что противная сторона может быть готова к намного большему, нежели вы ожидаете или готовы себе представить.

Описанный ниже метод показан всем, кто находится в ситуации подготовки к некой деятельности как коллективной, так и индивидуальной, которая предполагает значительный уровень риска и серьезные жертвы. Изначально он был разработан для первых лиц компаний, находящихся в состоянии конфликта.

Вам понадобятся три листа чистой бумаги, ручка или карандаш и несколько часов свободного времени.

На первом листе опишите желаемый результат своего участия в борьбе как можно более лаконично и конкретно.

Что именно должно измениться в результате успеха вашей борьбы? Как именно должен выглядеть мир после вашей победы?

Очень важно не пытаться угадать ожидания и возможное отношение к вашим мечтам со стороны ваших товарищей. Пишите то, чего хотите именно вы. Только если вы все будете честны с собой, возникнет возможность определить точки соприкосновения и моменты расхождения. Это непростой, творческий и в большинстве случаев небыстрый процесс. Выделите не менее двух дней, чтобы в несколько приемов обдумать и зафиксировать на бумаге свои ожидания.

На втором листе распишите, чем и насколько вы готовы рискнуть.

На третьем листе укажите, чем вы готовы пожертвовать. Различие между риском и жертвой является краеугольным камнем психологической подготовки к борьбе. Жертва принадлежит сфере абсолютного. Жертва — то, что вы должны быть готовы отдать безусловно и немедленно, прямо сейчас. В свою очередь риск лежит в плоскости относительного и вероятностного.

С понятием риска как возможности нежелательного исхода сопряжено противоположное ему представление о благоприятном шансе. Соотношение вероятности риска и шанса создает пространство для маневра, которое отсутствует в случае жертвы.

Риск характеризуется, во-первых, содержанием той ценности, которую можно потерять в случае неудачи, во-вторых, вероятностью неблагоприятного исхода, которая колеблется от «несущественного» до «неприемлемого».

Зафиксированная во множестве культурных артефактов готовность к самопожертвованию за редким исключением является результатом подмены понятий «риск» и «жертва». Произнося сакраментальное «если понадобится, я готов пожертвовать своей жизнью», редкий военнослужащий готов отдать ее немедленно или отдать вообще. По сути, речь о декларации его готовности рисковать своей жизнью, в том числе в ситуациях с невысокими шансами на выживание.

Сообщества, члены которых действительно готовы к путешествию в один конец (камикадзе, шахиды и пр.), представляют собой достаточно редкий феномен, резко выделяющийся из общего правила.

Вероятность смерти на уровне 0,001 и меньше является малозначимым риском для взрослых молодых мужчин. Они в массе своей без особых проблем преодолевают сопряженный с таким уровнем риска стресс. Уровень риска на уровне 0,05 и выше оказывается неприемлемым для подавляющего большинства.

Для сравнения: русская рулетка предполагает риск на уровне 1/6, то есть 0,166 для револьвера на шесть патронов. Риск с вероятностью 0,9 и выше субъективно воспринимается как гарантированное уничтожение, то есть жертва.

Расписывая, чем вы готовы пожертвовать, необходимо обдумать и осознать, что вообще является для вас ценным. Родные (особенно дети), время, деньги, собственность, здоровье, жизнь — таков круг ключевых понятий.

Допуская высокую степень риска в отношении себя, человек, например, может быть категорически не готов подвергать риску своих детей. Иными словами, вопрос о риске и жертвах не является простым и однозначным.

Заполнив все три листа, необходимо обсудить их содержание со своими товарищами. Желаемым результатом этой практики является ясное понимание пределов возможного для себя, для своих соратников, для группы в целом. Это знание абсолютно необходимо на этапе планирования действий, связанных с рисками для их участников.

Вкупе с такими действиями, как составление завещания, приведение в порядок своих дел на случай тяжелых травм, увечий и смерти, метод трех листов является очень важным элементом психологической подготовки к борьбе.

Возвращаясь к теме того, как принимать решения — сердцем или головой, хочу обратиться к книге «Ошибка Декарта: эмоция, разум и человеческий мозг» знаменитого нейробиолога Антонио Дамасио, где он рассказывает об отношениях между разумом и эмоциями. У изучаемых Дамасио пациентов была одна общая черта — повреждение участка мозга, соединяющего подсознание с сознанием и отвечающего за встраивание эмоций в процесс принятия решений.

Проблема оказалась в том, что без эмоций решение принять невозможно. Совсем. Никак. Даже простой вопрос «Что съесть на завтрак?» при исключительно логическом рассмотрении дает колоссальное число вариантов, проанализировать которые полностью невозможно. Эмоциональная реакция позволяет радикально сузить этот круг, сразу же отбросив:

все, последствия чего слишком малы, чтобы нас волновать (эмоция);

все, чего нам сейчас не хочется (эмоция);

все, что лень делать (эмоция), и так далее, пока не останутся три-четыре варианта, сознательно выбрать между которыми можно за пару секунд.

Человек же, у которого эмоции больше не влияют на принятие решений, по абсолютно любому вопросу начинает углубляться в бесконечно малые подробности, потому что невозможно логически определить, какая деталь является достаточно малой, чтобы ее игнорировать.

Так что в вопросе рациональности или эмоциональности стоит руководствоваться советом, данным мне когда-то Тимуром Гагиным:

«Если кто-то предлагает тебе выбор"или — или", не соглашайся. Ищи вариант"и то и другое"!»

Примечания

1

«Фишка дальше не идет» — фраза из обихода игроков в покер, получившая более широкое распространение благодаря президенту США Гарри Трумэну, который сделал ее своим девизом. В покере фишка передается по кругу и помещается каждый раз перед игроком, к которому подошла очередь сдавать карты. Если игрок не хочет делать этого, он передает фишку следующему. В переносном смысле фишка — атрибут человека, ответственного за принятие решений. Говоря, что она «дальше не идет», президент давал понять, что окончательное решение принимает именно он.