Managym. Психотехнологии в менеджменте

Юрий Игоревич Анушкин, 2022

Практическое пособие подготовлено на базе курса управленческих навыков Managym – уникальной системы обучения руководителей, основанной на тренировке управленческой позиции. Содержащиеся материалы позволяют через описание чужого опыта сформировать понимание того, что такое эффективное руководство и как развить необходимые навыки руководства. Являясь результатом предыдущей жизни автора и его профессионального пути, книга состоит из трех тесно переплетающихся частей: художественно обработанных реальных историй, методологии проведения тренинга и концептуальной выжимки из современных подходов к управлению. Книга адресована начинающим менеджерам, топ- менеджерам, сталкивающимся с необходимостью подготовки линейных руководителей, а также бизнес тренерам, работающим в сфере постановки управленческого мышления и навыков.

ГЛАВА 2 Что такое руководство людьми и кто такой «эффективный менеджер»?

Разговоры с сыном: корабль чумазиков

Один товарищ, с моей легкой руки устроившийся в транснациональную компанию и проработавший в ней несколько лет, поделился образом того, как он видит эту компанию: «…Иногда мне кажется, что это белоснежный круизный лайнер, на котором тысячи людей наслаждаются жизнью: гуляют по палубам, ходят в рестораны, купаются в бассейнах, любуются окружающими видами и путешествуют от одной страны к другой.

Их сопровождает блестящая команда капитанов, штурманов, офицеров, стюардов. Все эти люди в белых костюмах, статные и красивые, проводят экскурсии, показывая капитанский мостик, и, полные чувства собственного достоинства, ведут корабль с этими пассажирами по заданному маршруту.

А в глубоких трюмах, затертых и переполненных каютах, среди механизмов, заляпанные машинным маслом, вкалывают сотни, тысячи чумазиков, обслуживая весь этот круизный лайнер.

Их никто не видит за дверьми с надписью Staff only, потому что красивый клиентский мир, в котором живут пассажиры, не должен соприкасаться с миром работяг.

А чумазики почти не сталкиваются с теми, кто в белоснежных кителях и фуражках несет вахту на мостике. Между ними находится «среднее звено». Оно курсирует от палубы к палубе, чтобы передавать команды чумазикам, которые среди машин и мазута движут гигантский лайнер, направляемый твердой рукой загоревшего красавца капитана».

Меня впечатлил этот образ. С «чумазиками» я когда-то начинал свою карьеру: в 15 лет пошел трудиться руками на производство, плечом к плечу с работягами…

Я хорошо помню этих людей, простых и очень настоящих. Помню своего напарника — 70-летнего деда, который отвоевал и отсидел. Как мы с ним ремонтировали бетономешалки, как он помогал мне делать нож из клапанной стали, а потом показывал, как правильно его держать, когда «снимаешь часового».

Помню тракториста — молодого деревенского парня, который останавливал наших городских матерщинников: «Нельзя так материться при Юре! Он же еще совсем молодой!» Это были простые ребята, которые могли что-то стащить, увильнуть от работы, запить.

Но, как ни странно, те «чумазики», с которыми я работал, «чумазил» сам, в большинстве случаев оказывались людьми хорошими и обладающими чувством собственного достоинства.

Затем, по мере того, как я двигался по карьерным иерархиям, поднимаясьи падая, снова поднимаясь и падая, мне пришлось многое повидать. Я видел «капитанов верхней палубы», пренебрегающих людьми и презирающих их в тем большей степени, чем ниже относительно верхней палубы они находились…

Доводилось встречать толковых, матерых и жестких «капитанов», а иногда откровенных сволочей-наемников, «быстрых менеджеров», готовых на все ради карьеры.

Видел я и «корабли», похожие больше на пиратские корсары. Их капитаны, отчаянные и бравые, подбирали команду под стать себе. И, странное дело, на таком корсаре все чувствовали себя пиратами, а не чумазиками.

Я видел «авианосцы», подавляющиесвоими размерами, жестко выстроенной дисциплиной и неимоверным пафосом, за которым обычно быстро обнаруживались дедовщина и неуставные отношения.

Даже сейчас, будучи опытным руководителем и бизнес-тренером, который учит менеджеров, я так до конца не самоопределился: кто же мне ближе?

У чумазиков есть большой недостаток: как пленники машинного отделения, они никогда не видят моря с верхней палубы и не влияют на то, КУДА будет плыть их корабль. Выбрав трюм, они будто навсегда ограничили им свое восприятия мира. Чумазики для корабля как машинное масло в двигателе, которое работает до тех пор, пока его не сольют и не зальют новое. И мне всегда больно понимать это.

На противоположном полюсе — люди верхней палубы, определяющие цели и смысл движения судна. Они заглядывают за горизонт, разбираются в картах и навигации, способны системно и грамотно управлять кораблями. Большинство из них не обольщается белоснежной формой, улыбками и прочими атрибутами статуса. Здесь царят двуличие и двоемыслие (а то и троемыслие, четверомыслие, пятимыслие…).

На верхней палубе нельзя не быть жесткими и прагматичными реалистами, циниками и лицемерами.

С кем я? Не нахожу для себя ответа. Сердце мое с чумазиками, но разум все-таки с командным составом. И я до сих пор не знаю, как примирить это противоречие…

— Слушай, а к чему ведет эта история? — спросил меня сын, пока я ненадолго нырнул в стакан с виски. — Ты описал свои переживания. А что поучительное из этого можно извлечь?

— Знаешь, перед каждым человеком с самого начала его сознательной жизни встают вопросы «Кто ты?», «Где ты?», «Куда идешь?». Ты чумазик, пассажир или один из тех, кто рулит на верхней палубе? Или представитель среднего звена, суетящегося между палубами? А может, ты тот, кто конструирует корабли? Или командующий флотом?

Мне кажется, полезно хотя бы иногда задавать себе эти вопросы и честно отвечать на них. Хотя бы для того, чтобы самоопределяться, а иногда, понимая, где ты и кто ты, мечтать о большем. И еще я хотел бы напомнить тебе об уважении к чумазикам. Потому что мы живем в эпоху, когда противостояние «жирных капиталистов», жующих рябчиков, и сурового пролетариата с молотом в руках превратилось в «дружбу» Гадкого Я с бессчетной армией желтых миньонов, одинаковых и неразличимых настолько, что их не жалко…

Сын ответил:

— Да, хорошая метафора, жизненная. Но мне уже пора.

И пошел на работу. В трюм.

Что такое руководство?

Много лет назад я нашел в интернете определение слова «руководство». Оно стало моим навсегда: вошло в плоть и кровь, определило суть и структуру курса Managym. Его формулировка звучит так:

Руководство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, побуждая их работать для достижения целей организации.

Итак, руководить — это прежде всего способность, которой может и не быть. Это умение оказывать воздействие, быть причиной, проявлять активность, входить в контакт, толкать, двигать… И все это для достижения вовсе не своей цели, а цели организации.

В жизни эта способность проверяется только практикой, и ошибки в процессе обучения начинающего менеджера могут быть весьма дорогостоящими. Но можно ли построить обучение менее рискованно?

Если бы я хотел проверить кого-либо на наличие или отсутствие способности руководить, то смоделировал бы такую ситуацию: испытуемый получает внешнюю цель и затем использует свое умение влиять на других людей для ее достижения. Моделирование позволило бы без рисков и потерь понять, насколько развиты способности менеджера у конкретного человека и какие компетенции ему нужно совершенствовать и тренировать.

Творческий поиск и многолетние эксперименты позволили создать такую ситуацию.

В одном углу помещения сажаем за стол двоих участников («сотрудников») и завязываем им глаза. Затем берем два набора деревянных кубиков трех цветов, где в каждом наборе по шесть кубиков одного цвета. Из одного комплекта строим в другом углу конструкцию (допустим, пирамиду или «колодец») так, чтобы каждый уровень был одного цвета.

Теперь приглашаем тестируемого («руководителя») и предлагаем ему за четыре минуты без помощи рук, давая указания двум сотрудникам с завязанными глазами, воспроизвести образец.

За эти четыре минуты разворачивается управленческая драма во всей красе. Цейтнот! Стресс! Попытки понять, что нужно получить в результате (а для этого нужно сделать несколько шагов и приблизиться к образцу) и, самое главное, как организовать строительство из кубиков при помощи людей с закрытыми глазами.

Каждый из участников испытания проявляется полностью и ясно. По тому, как именно человек справляется со стрессом, как он изучает и «впитывает» цель, как влияет на «сотрудников» и взаимодействует с ними, можно с высокой достоверностью сделать вывод о том, какой он менеджер, и определить стиль его руководства.

«И нас, конечно, интересует не выбор, совершающийся в сознании, не рассказ, легенда о выборе, а реальный, поведенческий»².

В конце главы мы продолжим описание этого эксперимента, но для того, чтобы он был полноценно осмыслен и понят, разберемся сначала в нескольких базовых принципах менеджмента.

Управленческий цикл и «точка входа»

Представьте, что вас вызвал управляющий холдинга и предложил стать директором одного из давно работающих предприятий. Если вы принимаете предложение и начинаете действовать, то в какой функции руководителя — анализ, планирование, организация, мотивация, контроль — будет ваша точка входа в работу директора?

Эти пять функций руководителя еще в XIX веке выделил основоположник административной школы управления Анри Файоль³.Именно он пришел к идее того, что деятельность любого менеджера циклична.

Практикум. Прежде чем читать дальше, ответьте на заданный выше вопрос: с чего вы начнете «вхождение» в работающее предприятие в качестве директора? Пометьте один квадрант «точки входа».

А теперь давайте разберемся с вашим выбором. Если вы выступаете за:

Мотивацию — к чему будете мотивировать людей, за какие результаты поощрять?

Организацию — что и для чего вы будете организовывать?

Планирование — какие решения будут реализовывать ваши планы?

Анализ и принятие решений — какие данные вы будете анализировать? На основании чего будут приниматься решения?

Контроль — что именно, какие параметры деятельности организации вы будете контролировать?

Когда этот выбор предлагается участникам тренинга Managym, большинство традиционно выбирают анализ. Характерно, что при этом выбравшие с трудом могут сформулировать, что именно они будут анализировать и какие показатели им нужны.

Чтобы разобраться в этом вопросе, сделаем небольшой экскурс в тему, казалось бы, мало относящуюся к менеджменту, через мою личную историю отношений со словом «анализ». Дело в том, что с детства это слово наполнено для меня воспоминаниями о зиме, метели и пакетике, который я несу в поликлинику рано утром.

Не спешите улыбаться. Давайте разберемся, зачем я ребенком, преодолевая сугробы или февральскую слякоть — эти типичные проявления погоды, сопровождавшей эпидемию старого доброго гриппа, тащил анализ в лабораторию.

История обычно начиналась с того, что в одно утро я просыпался с температурой, красным горлом и надеждой не пойти в школу. То есть в определенный момент в состоянии организма ребенка, которое называется «норма», или «здоровье», обнаружилось от — клонение.

Это замечают родители или учителя и, подозревая, что ребенок заболел, отправляют его к врачу. Доктор проверяет еще ряд показателей: шумы в легких, частоту пульса, «острый живот», давление. И, кроме прочего, просит сдать на анализы кровь и мочу. Его интересует ряд ключевых показателей: белок, эритроциты и т. д.

Сопоставляя норму (план, целевое значение) с существующим положением дел (фактические данные), врач, прежде всего, обращает внимание на отклонения, их сочетание, конфигурацию и величину.

Очевидно, что доктору нужны объективные данные по ключевым параметрам состояния организма, позволяющие ему поставить диагноз. Иными словами, выдвинуть гипотезу о том, что стало причиной отклонений и какие действия (лечение) нужно предпринять, чтобы вернуть показатели в норму (выздоровление).

Врач, как менеджер, ставит цели лечения, планирует его и организует, мотивирует пациента на порой неприятный и некомфортный процесс приема лекарств, уколов и прочих процедур, обучает родителей, просвещает их и пациента. Также он вовлекает в лечение, делегируя им часть ответственности, родителей, сотрудников кабинета физиотерапии, аптеки и лаборатории.

И конечно, так как деятельность менеджера циклична, врач выдает направления на контроль, то есть, простите, на сдачу материалов для анализа через неделю после начала лечения.

А если отклонения не уменьшились? Что тогда?

Врачу придется переосмыслить результаты текущего контроля, ретроспективы лечения, чтобы пересмотреть диагноз (причины отклонений) либо, если диагноз тот же, скорректировать план лечения, назначив другие препараты, процедуры, питание и режим. И чем же работа врача отличается от работы менеджера? Только тем, что медик лечит конкретного человека, а менеджер — организацию.

«Точка входа» в управленческий цикл — это контроль, то есть процесс максимально четкого прояснения цели (результата, нормы) и того, где сейчас фактически находится организация относительно нее:

сопоставление план/факт по ключевым параметрам, максимально влияющим на достижение целей, и выявление отклонений;

анализ их причин и поиск решений, которые повлияют на отклонения;

планирование реализации принятых решений;

организация осуществления плана;

мотивация как способ поддержать именно те действия, которые соответствуют поставленным задачам.

И, наконец, снова контроль для того, чтобы увидеть, как предпринятые действия повлияли на фактический результат.

Кто такой эффективный менеджер, или Чем задача отличается от проблемы?

«Либо вы часть решения, либо вы часть проблемы».

Элдридж Кливер

Когда последовательность действий, ведущих нас к цели, очевидна и понятна, мы можем говорить о задаче. Поставить задачу в этом смысле означает сообщить сотруднику алгоритм, реализация которого позволит достичь планируемого результата.

Проблемой же является ситуация, в которой у менеджера нет ясной и понятной последовательности действий, ведущих к цели, либо ситуация, когда в привычную последовательность вмешиваются препятствующие ее реализации обстоятельства. Итак, проблема — это прямое столкновение с неопределенностью, отсутствием ясности, достаточной для того, чтобы превратить задачу в проблему.

Но для того чтобы проблему превратить в задачу, менеджеру для начала нужно иметь мужество признаться себе в отсутствии представления о том, какая последовательность действий приведет к нужному результату, то есть в наличии проблемы.

Именно с момента признания или непризнания проблемы как столкновения с неопределенностью начинается разделение менеджеров на «обычных» и «успешных».

«Обычный» менеджер не признается себе в непонимании того, как достичь цели. Драма заурядности в том, что своей псевдоуверенностью он обманывает не только себя, но и окружающих, в глазах которых человек, действующий бессмысленно, но уверенно, внешне ничем не отличается от того, кто поступает осмысленно.

Соблазн выглядеть уверенно приводит к тому, что «обычный менеджер», столкнувшись с проблемой, зачастую предпочитает делать хоть что-нибудь вместо того, чтобы остановиться и осмыслить ситуацию. То есть, как в известном анекдоте, предпочитает прыгать вместо того, чтобы думать.

Ученые проводят эксперимент: в клетку с высоко подвешенной связкой бананов и лежащей в углу палкой запускают обезьяну, которая некоторое время пытается допрыгнуть до бананов. Скоро она устает, оглядывается вокруг — видит палку.

Берет ее и сбивает бананы.

Затем в клетку запускают Вовочку. Он начинает прыгать. Прыгает минуту, две, полчаса, час. Ученые устают и, пытаясь ускорить эксперимент, говорят: «Вовочка, ты подумай!»

На что Вовочка отвечает: «Некогда думать, прыгать надо!»

К сожалению, когда на тебя смотрят начальство и подчиненные, трудно удержаться от того, чтобы не начать действовать, командовать и всячески транслировать уверенность в своих решениях вместо того, чтобы, признав наличие проблемы, начать осмысленную работу по превращению проблемы в задачу.

А толковые менеджеры оказываются готовы обнулить свои привычки и стереотипы, взглянув на ситуацию непредвзято и творчески. В конце концов, в любой ситуации есть множество альтернативных вариантов достижения цели. Какие-то из них дешевы, но требуют слишком много времени, а другие — быстрые, но слишком дороги.

Так вот, способность найти решение проблемы, снять тревогу от неопределенности, привести ситуацию хаоса к порядку посредством принятого решения и пошагового плана — это и есть работа менеджера! А задача эффективного менеджера — найти максимально продуктивное для этой ситуации решение, позволяющее получить результат за минимально возможное время, потратив минимум ресурсов.

«Если у тебя в ситуации только одно решение — псих! Если мечешься между двумя вариантами и не можешь выбрать один из них — ты невротик. Нормальный человек начинает с трех вариантов. А у гения их количество бесконечно!»

Тимур Гагин, психолог

Резюмируем: кто же такой эффективный менеджер?

Тот, кто вовремя понимает, с чем столкнулся: с задачей или проблемой.

Кто достаточно умен, чтобы найти пути решения проблемы, и изобретателен, чтобы предложить несколько их вариантов.

При этом он рационален и способен выбрать из имеющихся альтернатив самый выгодный с точки зрения затрат времени и ресурсов вариант.

И наконец, эффективный менеджер в срок и в полном объеме воплощает свое решение в жизнь.

Стиль руководства, внутренний баланс и управленческая позиция менеджера

«Менеджер, способный достичь цели за миллион, стоит рубль. Менеджер, способный достичь цели за рубль, стоит миллион».

Поговорка

Если у вас сложилось впечатление, что для каждой ситуации есть идеальное решение, я вас разочарую.

Для конкретной проблемы самое эффективное решение — то, которое принято конкретным менеджером. Ведь каждый из нас уникален и обладает в данный момент определенной конфигурацией опыта, интеллекта, дисциплины, мышления, творчества, способности к коммуникации и умения осознанно действовать в потоке.

Еще в 60-е годы прошлого века вошла в моду идея, что каждого менеджера можно «сосчитать» при помощи матрицы стилей лидерства Блейка — Моутона.

Суть ее была проста: если мы зададим систему координат из двух осей — «Ориентация на отношения» и «Ориентация на результат», то получим возможность измерить каждого менеджера вплоть до указания в резюме «координат», характеризующих его стиль управления.

Если менеджер не ориентирован ни на результат, ни на отношения, то можно смело отнести его к «бюджет-менеджерам» — тем, кто живет в постоянном страхе ошибки и уклоняется от ответственности и построения отношений с людьми. Если руководитель склонен к отношениям, а не результату, то его стиль управления — «Загородный клуб». Это значит, что атмосфера дружелюбия, комфорта и безопасности становится важнее продуктивности.

«Бизнес-стиль» предполагает, что результат нужно получить любой ценой без всяких сантиментов, связанных с отношениями людей. Такой менеджер строит свою работу по принципу «Дай результат или умри».

И наконец, «Командный стиль» позволяет вовлекать людей в деятельность, налаживать отношения для лучшего понимания, подстраивания друг под друга и получения экстраординарных результатов благодаря полной включенности сотрудников в осознанную деятельность по достижению общего результата.

Развивая идею Блейка — Моутона, можно получить матрицу с ориентацией на еще один ключевой фактор — личность менеджера.

Ведь если «человек имеет значение», то его личностные особенности (интеллект, характер, скорость реакции, актуальные потребности и желания, физическая форма, обычное человеческое счастье или его отсутствие) влияют на его эффективность как менеджера.

В представленной матрице идеал менеджера — это сбалансированный руководитель, который соответствует трем осям — «Цель», «Люди» и «Я» — как табурет на трех ножках равной длины.

На первый взгляд может показаться, что самая перспективная и правильная позиция — это ориентация на цель. Но все не так просто: чрезмерная увлеченность любой из вершин треугольника влечет за собой риски. Как сказано в известной поговорке, наши достоинства есть продолжения наших недостатков. Так и здесь, при чрезмерном развитии вполне адекватная способность руководителя превращается в его болезненную особенность.

Менеджер, ориентированный только на результат, рискует стать жестким авторитарным управленцем, который заботится о производстве в ущерб интересам команды. Руководители в этой позиции считают ориентацию на людей проявлением мягкотелости, ведущей к посредственным результатам. Они считают, что качество управленческого решения не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.

Люди для такого руководителя — это ресурс, уголь, сжигание которого позволяет его «паровозу» двигаться к цели. Печально, что зачастую этот подход менеджер применяет и к самому себе, относясь к своей душе, телу и жизни как к механизмам, нуждающимся в горючем, смазке и возобновлении ресурса для достижения целей организации.

С подобной ситуацией неоднократно сталкивался один из моих выпускников. Много лет назад он быстро взлетел: обычный провинциальный паренек пришел к должности коммерческого директора в небольшой фирме. Но позднее он раз за разом упирался в «стеклянный потолок» карьеры. И выяснялось, что высокой работоспособности, ориентации на результат, жесткости к сотрудникам при достижении целей недостаточно, чтобы двигаться вверх. Неумение выстраивать социальные связи, делегировать задачи и вовлекать людей, слабое понимание своих особенностей в построении отношений и создали над его карьерой тот самый непробиваемый потолок.

Сотрудники в такой модели не воспринимаются как полноценные партнеры, способные к творчеству, ответственности и осмысленной сложной деятельности, а значит, и не вовлекаются в процесс как люди, а используются как роботы, исполняющие приказы. Отношение менеджера к самому себе как к машине по достижению результата приводит в долгосрочной перспективе к эмоциональному выгоранию, разрушению личных отношений, одиночеству и потере психологической устойчивости.

Менеджер, ориентированный только на людей, рискует оказаться в ситуации, когда инвестиции его времени и сил в «ламповость», душевность компании и комфорт сотрудников становятся приоритетнее, чем скорость и эффективность работы. Выбирая между дискомфортом напряжения и комфортом покоя, такой менеджер предпочтет то, что будет считать важным для своих отношений с людьми, а не для интересов организации.

Когда в конце 1990-х — начале 2000-х годов отечественный бизнес «перерос» отделы кадров и стал формировать службы HR (human resources), то первое время на эту работу брали психологов. Но уже к середине нулевых многие бизнесы отказались от этой идеи. Причина проста: люди, сформированные в «помогающей профессии», слишком часто оказывались неспособными мыслить и действовать в прагматике бизнеса. Раз за разом HR-психологи начинали спасать и поддерживать слабых, бороться с производственными конфликтами и отстаивать интересы сотрудников в ущерб интересам организации.

Подобное поведение свойственно и начинающим менеджерам, которые искренне стремятся быть лучше, чем другие, «злые» менеджеры, хотят, чтобы их любили и уважали за доброту.

Чтобы такого перекоса не произошло, важно помнить:

Вера в людей не заменяет четкого целеполагания.

Вежливость не заменяет обратную связь.

Чрезмерная концентрация на людях приводит к тому, что менеджер приносит в жертву другим себя: личные интересы, границы, потребности.

Менеджер, чрезмерно ориентированный на себя (Я), воспринимает работу как сцену, на которой цели — это театральные сюжеты, сотрудники — актеры второго и третьего плана, организация — зрители, а он находится в центре этой сцены под прожекторами внимания окружающих. Его личные интересы, потребности, цели стоят во главе угла всей работы. В своем крайнем выражении такой руководитель превращается в имитатора деятельности.

Не умея работать с целями, организацией, людьми, такой менеджер идет по пути агрессии, направленной на сотрудников, использует обвинения, манипуляции и претензии. Все ошибки оказываются совершенными не им как руководителем, а подчиненными. Командный голос, внешние атрибуты власти и маркеры доминирования в этом случае заменяют методичное и последовательное управление.

В начале карьеры директора по персоналу я допустил одну из самых драматичных ошибок при собеседовании с кандидатом на топовую позицию. На меня произвел впечатление человек, который вел себя уверенно, энергично, легко оперировал цифрами и прогнозами. Он возглавил ключевой департамент в период стремительного роста компании. И практически сразу появились «звонки» имитационной деятельности:

Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и какие задачи перед кем стоят.

Менеджер регулярно повышал на них голос и обвинял в недобросовестности.

На совещаниях он говорил громко и страстно, но фактически постоянно сам оказывался причиной или частью проблем, ответственность за которые перекладывал на подчиненных.

Этой имитации хватило ровно на полгода, пока его не сменил реальный менеджер.

Чтобы не повторить судьбу описанного персонажа, помните: увлечение внешними атрибутами статуса руководителя (костюм, дорогие часы, личный кабинет, оценивание и выговоры, повышение голоса на подчиненных и т. д.) не имеет прямого отношения к методичной и системной организационной работе по достижению целей компании. Более того, если вы начинаете переживать о том, выглядите ли вы «как менеджер», больше, чем о том, всё ли вы сделали для достижения поставленных перед вами целей, у меня крайне неблагоприятный прогноз по вашей карьере…

Сбалансированная позиция менеджера — это когда все три стороны треугольника выражены по максимуму. Но в реальности она встречается крайне редко, по моей статистике — не более чем у 10−15 % менеджеров. Это люди, способные удерживать цели, осмысливать проблемы и превращать их в решения. Они избегают ручного управления и всегда стремятся к так называемым промышленным, то есть масштабируемым, системным, дающим устойчивый и повторяемый результат решениям.

Такие руководители внимательны к подчиненным, чувствительны к их комфорту, но не из чистого гуманизма. Им нужно это для того, чтобы последовательно реализовывать управление, повышать вовлеченность сотрудников, предоставлять им возможности принимать самостоятельные решения и действовать в соответствии с ними.

Сбалансированный руководитель получает результат, освобождаясь от рутины мелочных указаний и контроля, обретает свободу в поиске инноваций и улучшений. Это обеспечивает и отличный моральный настрой, и высокую производительность сотрудников. Такая позиция характеризует тип менеджера, который одинаково бережно относится как к себе, так и к людям и возглавляемому им производству.

Важно отметить, что стиль менеджера не является раз и навсегда данным ему. Вполне естественно, когда в процессе карьеры руководителя человека бросает в крайности. Многие из нас проходят и стадию «Меня назначили менеджером — иду покупать костюм и галстук», и стадию «Хочу, чтобы меня любили сотрудники», и стадию «К черту всё, делаем результат любой ценой!». Другое дело, что чем раньше менеджер начнет балансировать, осознанно прилагая усилия по поиску поведенческой модели, наиболее подходящей для конкретной ситуации, тем раньше он обретет это умение ловить баланс. Сначала моментами, а потом по мере практики днями, неделями, годами…

Игра в кубики

«Каждый из нас лишь человек, лишь попытка, лишь нечто, куда-то движущееся. Но двигаться он должен туда, где находится совершенство, он должен стремиться к центру, а не к периферии».

Герман Гессе

В начале главы мы уже говорили о ситуации, моделирующей руководство сотрудниками и позволяющей определить уровень развитости ключевых управленческих компетенций.

Напомним, что по условиям бизнес-игры «Кубики» участник видит в помещении двух человек с завязанными глазами и рассыпанные перед ними на столе кубики трех цветов. В дальнем углу — постройка из таких же кубиков.

Ведущий говорит участнику: «Вы — менеджер! У вас есть сотрудники, способные разговаривать и мыслить, обладающие воображением и самостоятельностью. Единственное их ограничение — повязка на глазах, снимать которую нельзя. Ваша задача — воспроизвести на столе из имеющихся кубиков конструкцию, которая находится в углу помещения, за четыре минуты».

Мой опыт наблюдения за участниками тренинга Managym (а это более 2 000 человек) показывает, что в этот момент абсолютное большинство участников испытывает стресс и начинает делать ровно то, что умеет и что привычно, демонстрируя тем самым свой реальный стиль руководства.

Если менеджер тянет свои руки к кубикам и пытается объяснять «сотрудникам», у которых завязаны глаза, пошаговые действия так, словно они роботы, а у него в руках пульт управления, можно уверенно диагностировать отсутствие сформированной управленческой позиции⁴.

С большой вероятностью мы имеем дело с человеком, привыкшим делать работу своими руками, причем сотрудники ему скорее мешают, чем помогают в достижении цели. Именно эта категория менеджеров часто использует поговорку «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».

В упражнении мы обычно ставим целевую конструкцию (план) на некотором удалении от стола с сотрудниками, на котором нужно эту конструкцию воспроизвести (факт). Причем в такой проекции, чтобы лишь физическое приближение к целевой конструкции позволяло увидеть все ее нюансы.

По тому, стремится ли «руководитель» подойти к конструкции, сколько времени тратит на ее изучение, насколько точно пытается воспроизвести, можно сделать далеко идущие выводы о том, насколько он привык вникать в цели и задачи, которые ставятся ему вышестоящим руководителем.

Начинающие менеджеры часто даже не пытаются приблизиться к «образцу» — они начинают «прыгать», то есть действовать без осмысления ситуации, минимального планирования и поиска сильного решения. По итогу их захватывает процесс, а не результат: они не чувствуют времени, не контролируют отклонения от целевой конструкции и не дают обратной связи сотрудникам.

Совершенно иначе ведут себя опытные менеджеры со сформированной управленческой позицией: они быстро справляются со стрессом, задумываются, прежде чем начать действовать, никогда не «лезут руками» в пространство с кубиками, придумывают технологии, позволяющие поэтапно объяснять сотрудникам, как достичь нужных результатов. Такие менеджеры постоянно дают обратную связь и максимально вовлекают людей в процесс не в качестве управляемых джойстиком механизмов, а как людей, обладающих интеллектом, самостоятельностью и желанием достичь результата совместно.

Так что упражнение с кубиками реально позволяет смоделировать ситуацию руководства в полном соответствии с ранее данным его определением:

Руководство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы для достижения целей организации.

О слепоте сотрудников

Зачем мы завязываем глаза «сотрудникам» в упражнении с кубиками? Какой в этом смысл? Метафорой чего в отношениях менеджера и сотрудника является повязка на глазах?

Дело в том, что, будучи наемными менеджерами, в большинстве случаев мы находимся в ситуации, когда цели нам сообщают «сверху», ведь только собственник бизнеса или CEO определяет свои цели самостоятельно. До тех пор, пока мы называем себя менеджерами, людей, которые под нашим руководством делают свою работу, — подчиненными, а тех, кто ставит нам цели и задачи, — своими боссами, мы точно работаем в иерархических структурах.

А значит, между вышестоящими и нижестоящими уровнями всегда есть информационный разрыв. Чем выше человек находится в иерархии, тем больше масштаб его восприятия. Так, первое лицо видит ситуацию широко и объемно, заглядывает за горизонт со своей вершины иерархической «горы».

Но чем ниже уровень иерархии, тем мельче масштаб, меньше бюджет, скромнее задачи и менее драматичные проблемы. Между этими уровнями всегда есть отличие в восприятии объема, видении и понимании целей.

Если через призму иерархии посмотреть на ее основание — сотрудников, выполняющих работу собственными руками и головой, мы обнаружим типичную проблему линейных менеджеров, которые ими руководят.

В то время как линейный менеджер имеет представление о спущенных ему сверху целях, непосредственные исполнители о них могут не знать, то есть их «глаза закрыты», и они не видят того же, что и менеджер. От того, насколько четко он сумеет объяснить подчиненным, какие результаты от них ожидаются, зависит, останутся ли они слепы по отношению к целям организации. Менеджеру необходимо открыть глаза сотрудникам, поэтапно и внятно объясняя людям, что от них нужно, и постоянно давая обратную связь о том, всё ли правильно они делают в процессе.

По сути, преодоление этого разрыва в видении, понимании цели между менеджментом и рядовыми сотрудниками и есть одна из ключевых задач руководителя. От эффективности ее решения зависят скорость достижения цели и объем затраченных усилий и ресурсов.

Завязывая глаза «сотрудникам» в упражнении с кубиками мы решаем две задачи:

Создаем для проходящего упражнение менеджера мощную метафору руководства, «прошивая» его важностью преодоления информационного разрыва между его видением и видением его сотрудников.

Каждый менеджер после своей попытки поруководить садится за стол и получает опыт «сотрудника» с завязанными глазами. Он на собственной шкуре ощущает, насколько критично умение менеджера продумывать свои действия заранее, четко объяснять, чего он хочет от сотрудников, и давать обратную связь при совместной деятельности, в которой менеджер знает, какой цели нужно достичь, а сотрудники — нет.

Итак, что же должен делать хороший руководитель вне зависимости от стиля руководства?

Четко понимать цель и критерии ее достижения — результаты.

Быть здесь и сейчас, воспринимать фактическую реальность, не позволяя себе поддаваться иллюзиям и стереотипам.

Контролировать ситуацию, постоянно сопоставляя цель (план) и факт, замечая отклонения и давая по ним обратную связь сотрудникам.

Мыслить, анализировать, находить «промышленные решения»⁵, выходя из режима «ручного управления», и реализовывать их.

Преодолевать разрыв в восприятии целей между руководителем и подчиненным. Вовлекать рядовых сотрудников в достижение результата как людей, обладающих волей, интеллектом и воображением, а не как простых исполнителей приказов.

Прогнозировать и планировать на несколько шагов вперед.

Примечания

2

Тарасов, В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров / В. Тарасов. — Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989. — С. 147.

3

Анри Файоль (1841–1925) — французский горный инженер, теоретик менеджмента, считается одним из основателей научного подхода к управлению. В 1916 году опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где изложил свои идеи по научной организации труда. Начиная с 1900-х годов Файоль старался изменить управление на заводе, которым руководил, с помощью разработанных им административных методов. Сейчас эти методики называются менеджментом. Файоль считал, что административное управление — это наука, знания о которой получают из размышлений об успехах и провалах в деятельности компании.

4

Управленческая позиция — это уровень владения ключевыми менеджерскими компетенциями, доведенный до автоматизма (бессознательная компетентность).

5

Промышленное решение — это системное решение проблемы, обеспечивающее создание менеджером такого алгоритма, бизнес-процесса, который обеспечивает многократно повторяемое, устойчивое получение запланированного результата, его масштабирование в долгосрочной перспективе. Противоположность быстрому, дискретному, точечному, как правило, разовому решению, реализуемому в режиме ручного управления без возможности его системной реализации (эффективного применения) в будущем.