Managym. Психотехнологии в менеджменте

Юрий Игоревич Анушкин, 2022

Практическое пособие подготовлено на базе курса управленческих навыков Managym – уникальной системы обучения руководителей, основанной на тренировке управленческой позиции. Содержащиеся материалы позволяют через описание чужого опыта сформировать понимание того, что такое эффективное руководство и как развить необходимые навыки руководства. Являясь результатом предыдущей жизни автора и его профессионального пути, книга состоит из трех тесно переплетающихся частей: художественно обработанных реальных историй, методологии проведения тренинга и концептуальной выжимки из современных подходов к управлению. Книга адресована начинающим менеджерам, топ- менеджерам, сталкивающимся с необходимостью подготовки линейных руководителей, а также бизнес тренерам, работающим в сфере постановки управленческого мышления и навыков.

ГЛАВА 3 Вечный двигатель менеджмента

Разговоры с сыном: откуда берутся менеджеры?

Сын: Если я обычный человек, объясни, зачем мне становиться менеджером?

Отец: На мой взгляд, ответ на вопрос «Зачем?» определяется прежде всего целями и амбициями этого обычного человека. Если они не выходят за пределы его самого, то есть могут удовлетворяться руками, ногами, головой и прочими частями тела самого человека, при этом он доволен результатами своего труда, то менеджмент ему, собственно, незачем. Такой человек может быть прекрасным специалистом и уверенно чувствовать себя в ограниченном круге влияния и объеме достигаемых им результатов. Ему хорошо, ему достаточно, и слава богу.

Сын: А если амбиции больше?

Отец: Вот с этого разрыва между намерением человека и его личными возможностями и начинается менеджер. Если зазора нет, незачем идти в руководители. А если цели грандиозные, то не обойтись 3 сотрудниками — могут понадобиться 10, 15, 100, 100 тысяч, 100 миллионов. По большому счету менеджер — это не только профессия, но и индикатор амбициозности личных целей и намерений.

Сын: Но люди в большинстве своем обычные, вполне заурядные. Получается, менеджмент не для них?

Отец: Именно так. В одной из реприз Comedy Club Гарик Харламов, выходя на сцену, делает длинную драматичную паузу, поворачивается в сторону рабочих сцены и громко говорит: «Эй ты, обычный человек». Жестоко и больно. Смех людей наигранный, потому что каждый задает себе вопрос: «А я ведь тоже обычный человек по отношению к Гарику?» Менеджер способен к фантазии, страстному желанию чего-то большего, чем он представляет собой, будучи рядовым сотрудником, обычным человеком.

Сын: Хорошо, но ведь большинство менеджеров — это наемные работники маленьких или больших организаций. О каких фантазиях и мечтах может идти речь в такой ситуации?

Отец: Да, в большинстве случаев именно корпорация выступает инициатором того, чтобы обычного человека, специалиста сделать менеджером. При этом подразумевается: «Раз тебе не хватает фантазии для личных целей и амбиций, мы предложим корпоративные». В этом и заключается суть наемного менеджмента: с одной стороны, ты удовлетворяешь личное желание выйти за пределы себя, с другой — принимаешь корпоративные цели вместо своих.

Сын: Получается, ты работаешь на реализацию либо своей мечты, либо чужой?

Отец: Так и есть. Корпоративный мир как раз дает такую альтернативу, и это здорово: большинству из нас, заурядных людей, недостает масштаба и наглости иметь большие цели. А компания сначала помогает тебе структурировать свое время, дает хлеб насущный, а затем постепенно подбрасывает все более масштабные и интересные цели!

Сын: И смысл?

Отец: Об этом не принято говорить вслух, но организации помогают людям обрести смысл. Именно поэтому тот, кто не нашел свой смысл жизни, с выходом на пенсию превращается в бессмысленного человека.

Где включается тумблер менеджера?

«Мне было тяжело в роли руководителя, потому что я быстро и мучительно осознала: набор навыков, благодаря которому меня заметили и повысили, не помогал мне выполнять эту работу или сохранить ее».

Клэр Лью, основатель сервиса Know Your Team

Наступит день, когда босс пристально посмотрит вам в глаза, хлопнет по плечу, вручит погоны со звездой менеджера среднего звена и на мотив песни You’re in the Army Now группы Status Quo пропоет: «Ты менеджер теперь». Предложение стать руководителем, конечно, может быть и другим. Но суть от этого не изменится: приняв его, вы завтра выйдете на работу в ином качестве.

Можно ли родиться менеджером? Да. У англичан есть поговорка: «Благородное происхождение экономит 15 лет жизни». Она гласит, что если вам повезло родиться в семье, которая с детства готовит вас властвовать и владеть бизнесом, то, скорее всего, вы перепрыгнете через те этапы, которые проходит абсолютное большинство людей.

Что это за этапы? Схема, представленная ниже, показывает динамику развития от специалиста к менеджеру, а затем — к топ-менеджеру. Как вы догадываетесь, с благородным происхождением экономится время, затрачиваемое на первые два этапа (те самые лет 15 жизни)…

Поэтому абсолютное большинство менеджеров, прежде чем стать таковыми, прошли путь сотрудника, создающего результат своими руками и своей головой. Иначе говоря, они состоялись как специалисты и стали профессионалами в какой-то предметной области. Причем это становление требует около пяти — семи лет жизни, начиная от поступления в вуз и заканчивая устройством на работу на старших курсах обучения с последующим двух-трехлетним накоплением опыта по специальности.

Основная проблема здесь в том, что человеку, знающему свое дело и свою цену, карьера менеджера может быть просто неинтересна. Ведь если вы ответственно выполняете работу и гарантируете ее качество, далеко не факт, что вас заинтересует попытка делать это руками и головами других людей, которые могут быть не столь профессиональны и совершенны.

Но даже согласившись стать менеджером, сумеет ли специалист принять то, что будет происходить с уровнем его профессионализма в уже освоенной предметной области при постижении нового ремесла? Психология профессионала в специальной области и менеджера отличаются настолько сильно, что стоит принять идею: далеко не из каждого отличного сотрудника можно подготовить хорошего менеджера. Особенно, если сам сотрудник не рвется строить карьеру руководителя.

Дело в том, что профессионализм в конкретной предметной области обречен на деградацию до ступени, о которой в народе говорят: «Мастерство не пропьешь». Это базовый уровень знаний и навыков, которые так же невозможно утратить, как, например, умение ездить на велосипеде.

Будем реалистами: предложение стать менеджером означает вовсе не повышение, а смену профессии! Но мой опыт обучения менеджеров показывает, что большинство людей этого не понимает. Примерно у половины руководителей в голове не щелкает тумблер «Специалист/Менеджер», и они продолжают оставаться специалистами.

Между тем невозможно оставаться в старой профессии и работать в новой одновременно. Выбор все же предстоит сделать.

Когда человека назначают руководителем, он не всегда понимает суть происходящего и попадает в психологическую ловушку, думая: «Я классно выполнял свою работу, и за это меня повысили. После того как мне оказали такое доверие, я буду еще лучше делать то, что делал до сих пор». То есть человек так и не понял, что с момента, когда Рубикон перейден, его задача не в том, чтобы быть лучшим специалистом в отделе, а в том, чтобы стать для начала хотя бы посредственным, но руководителем. Как определить, что специалист так и не смог сгруппироваться и совершить «скачок во власть»? Я для себя выделил несколько важных признаков «неруководителя», которые раз за разом подтверждают участники тренинга Managym:

Такой человек стремится по максимуму делать работу своими руками.

Часто он начинает конкурировать с коллегами, действуя по принципу «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам».

Статус менеджера поддерживается за счет дозированной передачи «вниз» важной информации «сверху».

Такой «менеджер», как правило, не учится грамотно ставить задачи и мыслить стратегически, ведь ему гораздо проще заниматься текучкой, то есть квалифицированно делать то же, что и раньше.

А ведь требования к менеджеру совершенно иные, чем к специалисту. Уже в первый день руководства от вчерашнего специалиста потребуется знание трудового кодекса, умение провести планерку, учесть рабочее время, распределить задачи, премии и т. д. Это все то, что называется административными навыками, и осваивать их придется очень быстро! Обычно ожидается, что за три — шесть месяцев вы овладеете ими на должном уровне.

К тому же вам придется радикально перестроить коммуникацию. Люди, с которыми вы еще вчера вместе пили пиво и перемывали кости начальству, станут вашими подчиненными, и, скорее всего, общение с ними сильно изменится.

Теперь вам нужно гораздо больше сил и времени тратить на понимание, чего действительно хочет от вас босс (топ-менеджер) и как перевести его пожелания на язык ваших сотрудников. Не забудьте и про отношения со смежными подразделениями, где чрезмерная готовность быть полезным так же опасна, как и стремление оставаться строго в рамках функционала своего отдела: не удержите границы — на вас повесят работу других подразделений, переусердствуете с самодостаточностью — рано или поздно вас подставят.

Итак, коммуникативные навыки: умение понимать и объяснять, договариваться и решать, а порой даже играть, манипулировать и заставлять — всего этого от вас будут требовать уже завтра!

Более того, коммуникативные навыки придется развивать постоянно. И даже когда вы выйдете на уровень топ-менеджмента, почивать на лаврах не получится. Этот уровень требует умения взаимодействовать с другими топ-менеджерами, госорганами, бандитами, а что еще важнее — вести кросс-культурные переговоры с представителями других ментальностей и языков. А если вы станете собственником, то не исключено, что придется даже выучить иностранный язык, потому что некоторые переговоры (Кипр, Каймановы острова и другие интересные места) ведутся только с глазу на глаз.

На таком этапе карьеры вам может пригодиться опыт, полученный… еще в студенческие времена. Возможно, вы не только грызли гранит науки, но и занимались чем-то вроде работы старосты, организации студенческого театра, дискотек, походов, пьянок и прочих мероприятий. Как ни странно, необходимость собирать, заинтересовывать и мотивировать людей отлично формирует те самые административные и коммуникативные навыки, которые так понадобятся, когда вы решите строить карьеру менеджера.

Но их может и не оказаться, если вы прилежно учились, не отвлекаясь на подобную ерунду. И тогда вас ждет серьезное испытание. Заштрихованная зона на графике — это зона дискомфорта и «турбулентности» в карьере. Чем хуже у вас развиты административные и коммуникативные навыки, тем она больше. И наоборот.

Впрочем, это не является проблемой. Ведь именно для развития таких навыков и был создан курс Managym!

Какие бывают сотрудники и чего они ждут от руководителя?

Успех менеджера определяется не столько его искусством руководителя, сколько тем, что представляют собой его подчиненные. Ни для кого не секрет, что толковые и профессиональные сотрудники могут сгладить бестолковость и непрофессионализм менеджера. Но сможет ли даже самый опытный менеджер достичь результата со слабыми сотрудниками — это еще вопрос. Если максимально упростить категоризацию сотрудников, то можно выделить четыре основных типа:

Попробуем разобраться в особенностях этих типов:

Ключевые отличия состоят в том, какой уровень квалификации в предметной области и какой уровень мотивированности к работе имеет сотрудник.

Начнем со стажера. Если человек, которого вы наняли в этом качестве, ранее не работал по специальности и не знаком с предметной областью, то его квалификация в этом случае низкая (–/–), а мотивация — высокая (+/+).

Вы можете возразить: вовсе не факт, что у человека с низкой квалификацией будет высокая мотивация к работе. Действительно, бывает и так.

Но зачем вы взяли такого человека на работу? Ведь, нанимая стажера, мы надеемся компенсировать отсутствие опыта его потенциалом и способностями. Нет гарантий — только надежда. И если этот человек не мотивирован на освоение предметной области, мы очень сильно рискуем. На этой стадии развития сотрудника чем он мотивированнее, тем благоприятнее прогноз и ниже риски. Стоит учесть, что как только сотрудник станет частью компании, вы начнете нести затраты (зарплата, налоги, рабочее место и т. д.). Естественно, вы будете заинтересованы в том, чтобы стажер как можно раньше стал приносить организации реальную пользу, делая пусть простую, но все же нужную работу.

Итак, как вы намерены руководить сотрудником-стажером? Уверен, что будете подробно объяснять ему, что и каким образом нужно сделать, контролировать каждый шаг, поправлять ошибки, — в общем, обучать рабочему алгоритму.

Когда ваш стажер заучит наиболее часто повторяющиеся алгоритмы (как правило, это рутинная работа, которой много и которую не любят более квалифицированные сотрудники), а на это у вас уйдет от нескольких месяцев до года, то сотрудник перейдет в категорию «Исполнитель». То есть вам уже не придется стоять над душой при осуществлении им этих задач — достаточно будет только сказать, что именно нужно сделать, и сотрудник самостоятельно выполнит весь алгоритм. Это очень похоже на функцию «Макрос» в программе Excel: нажал кнопку — получил результат.

Как видите, в колонке «Квалификация» у сотрудника уже появился «+», но в колонке «Мотивация» образовался «–». Почему? Через год даже самый ответственный сотрудник, освоивший приличный объем рутинной работы, с большой долей вероятности может испытать потерю мотивации: компания уже не кажется столь желанной, заработная плата видится не такой высокой, работа не вызывает щенячьего восторга и становится обыденной.

Пройдет еще полгода-год, и стажер приблизится к уровню «Специалист», а значит, начнет успешно справляться с более сложными рабочими задачами, в которых будет все меньше шаблонов и предсказуемости, зато больше неопределенности.

На этой стадии ваш сотрудник уже приближается к глубокому и всестороннему пониманию предметной области. Зачастую вы как руководитель видите его возможности гораздо оптимистичнее, чем он сам. И «–» в колонке «Мотивация» говорит не столько про недостаток энергии и желания сотрудника действовать, сколько про его недостаток веры в себя, боязнь нового, страх принять непроверенное решение и стремление разделить ответственность с руководителем.

К счастью, через некоторое время сотрудник достигнет того уровня квалификации и личностной зрелости, когда будет в состоянии решать проблемы, то есть работать с высоким уровнем неопределенности, «снимать» ее, творчески и ответственно трансформируя хаос в четкие последовательные действия по достижению результата. Этот уровень называется «Профессионал».

Сильно упрощая работу менеджера, попробуем предположить, что есть всего два способа воздействия на сотрудников — командование и поддержка. Построим матрицу из двух осей:

Пусть в минимальном значении «Командование» означает нулевой надзор, а в максимальном — пошаговое объяснение алгоритма и тотальный контроль с немедленным исправлением ошибок. «Поддержкой» в минимальном значении будем считать отсутствие внимания к деятельности сотрудника, в максимальном — повышенный интерес к его работе, прояснение сложностей, моральную и профессиональную поддержку, эмоциональную реакцию на успехи и достижения.

Итак, разделим матрицу на четыре квадранта:

«мало командования — мало поддержки»;

«много поддержки — мало командования»;

«много поддержки — много командования»;

«много командования — мало поддержки».

Как вы считаете, какой из этих вариантов руководства оптимально подходит для рассмотренных нами четырех категорий сотрудников? Кого из них в какой квадрант нужно вписать?

В большинстве случаев «Стажера» помещают в квадрант «Много поддержки и много командования». И тогда возникает непростой вопрос: что действительно нужно человеку, осваивающемуся в организации и новой для себя предметной области?

Давайте проведем мысленный эксперимент. Представьте, что у вас первый рабочий день на новом месте, вы сели за стол, включили компьютер, и в этот момент появляется ваш руководитель.

Из двух вариантов развития событий выберите предпочтительный:

Вариант 1. Очень рад видеть, мы ждали вас с нетерпением! Ваше резюме и интервью было лучшим за последние полгода! У вас потрясающий послужной список и совершенно незаурядное образование! У вас умные глаза! Я в вас верю! Действуйте, работайте, жгите! Мы ждем от вас офигенных результатов!

Вариант 2. Вот листок с вашим логином и временным паролем: войдите в систему и ожидайте письмо со ссылкой на презентацию «Welcome-тренинг». Пройдите этот тренинг. Займет около часа, в конце нужно будет ответить правильно на 80 % вопросов. Когда закончите, напишите мне — я подойду и представлю вас ключевым сотрудникам, поясню, кто за что отвечает. Приготовьте блокнот, ручку, все нужно будет записать, второй раз повторять не буду. В 13:00 пойдем на обед, расскажу про особенности работы, корпоративную культуру и познакомлю с руководителями смежных подразделений.

Какой вариант выбираете?

Первый день в офисе для нового сотрудника — это всегда стресс, который снимается определенностью, ясностью, четкостью, и именно менеджер создает эмоциональный фон. Или не создает.

Американское исследование работников корпораций, по своей инициативе уволившихся после года работы, показало неожиданный результат. На вопрос «Когда вы приняли решение об увольнении?» большая часть этих людей ответила странно: «В первый день работы!»

Не знаю, какой вариант выбрали вы: поддержку, похвалу и авансы ожиданий или четкий план по освоению нового места работы, но помните, что для абсолютного большинства людей хаос и неопределенность — самый большой источник страха и тревоги. Дайте новому сотруднику определенность, чтобы человек чувствовал себя спокойно и уверенно под вашим крылом и чтобы ему не захотелось уволиться в первый же день работы.

Итак, стажер замотивирован, а значит, незачем говорить ему об умных глазах и надежде, что он «отожжет». Ваша задача — максимально снять неопределенность четкими распоряжениями и распределением времени нового сотрудника, чтобы ему некогда было переживать. Он должен быть занят осмысленной работой, соответствующей его уровню квалификации.

Значит ли это, что не нужно эмоционально включаться и поддерживать подчиненных? Вовсе нет. Поддерживать нужно, но с четким пониманием, когда и почему.

АЛГОРИТМ РУКОВОДСТВА СТАЖЕРОМ

Шаг 1. Объясняем последовательность действий. Проходим ее вместе со стажером, поправляем, направляем, помогаем выполнить от начала до конца без ошибок.

Шаг 2. В случае успешного самостоятельного исполнения алгоритма поддерживаем! Хвалим, надеемся, учим дальше!

Шаг 3. Если алгоритм усвоен, снижаем командование.

Шаг 4 и далее. Повторяем раз за разом, постепенно командуя все меньше, а по мере обретения сотрудником уверенности в себе снижаем и поддержку.

Собственно, стратегия развития сотрудников состоит в том, чтобы постепенно из толковых стажеров вырастить хороших исполнителей, из талантливых исполнителей — специалистов, а из них — профи.

И однажды наступит момент, когда в вашем подразделении все сотрудники будут только профессионалами.

Это будет счастье менеджера!

Это будет счастье менеджера?

В этом месте опытные руководители начинают неодобрительно покачивать головой. Казалось бы, что не так? Все ваши сотрудники — профессионалы, это же прекрасно!

— Нет, — возражают мне менеджеры. — Когда все станут профессионалами, кто будет делать рутинную работу и решать заурядные задачи? Где я наберу столько проблем — сложных и интересных целей, не имеющих ординарных решений, требующих творчества и высочайшего профессионализма, — для профи?

Выходит, если мы хотим иметь устойчивую и антихрупкую⁶ по теории Талеба организацию, в команде нужны сотрудники разных категорий: и хорошие исполнители, и специалисты, которые позволяют не зависеть от профессионалов. При такой системе работы с персоналом профессионалы могут заниматься действительно сложными и творческими вопросами, а при необходимости — спокойно вырваться «на волю», услышав от собственника: «Сходи, попробуй поработать там. Понравится — хорошо, не понравится — будем рады видеть тебя снова!»

Есть вариант еще лучше! Если придерживаться системной работы по развитию сотрудников, в коллективе всегда есть несколько специалистов, уже почти готовых перейти в категорию «Профессионал», и нужно вовремя дать им эту возможность.

Но ведь так страшно терять профессионала со всем опытом, знаниями, неявными soft skills и прочими эмоциональными интеллектами. И было бы здорово сохранить ценного сотрудника в организации. Но как? Способом, хорошо знакомым большинству из тех, кто читает эту книгу: назначить профессионала менеджером и перезапустить его развитие в другой профессии!

Менеджер Х vs Менеджер Y

Осознавая различие в типах сотрудников и, соответственно, в их квалификации и мотивации, мы допускаем возможность разных подходов к руководству ими.

Проведем мысленный эксперимент. Представьте себе большую и богатую организацию с отстроенной системой развития персонала: всегда есть много «дешевых» стажеров, из которых отбираются способные исполнители, затем из них воспитываются толковые специалисты, постепенно заменяя профессионалов, уходящих на новые интересные проекты или в менеджмент.

В этой компании есть два менеджера с очень разными подходами к руководству.

Менеджер Х считает, что люди по природе своей ленивы и лишены амбиций, поэтому они стараются избежать работы, уклоняются от ответственности, предпочитают директивные указания и контроль, ценят безопасность на работе превыше всего.

Его девиз звучит так: «Приказы не обсуждаются в двух случаях:если приказ нечетко отдан либо если он неверно понят!»

Менеджер Y полагает, что работа естественна для человека, и если люди адекватно мотивированы, они приветствуют любую деятельность и не нуждаются в контроле. При определенных условиях подчиненные не только принимают на себя ответственность, но и стремятся к ней. А значит, менеджеру не нужно мешать людям делать их работу — только поддерживать и оказывать помощь там, где ее просят.

Задайте себе вопрос: каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером X?

Верно, стажеры и исполнители, получая четкие указания, замечания и находясь под постоянным контролем, будут быстро осваивать работу в своей предметной области. Но со специалистами порой возникают проблемы, ведь они могут «иметь свое мнение», задавать вопросы, а вместо выполнения приказов сомневаться и спорить. Не говоря уже о профессионалах, которые фактически «саботируют ясные и четкие распоряжения» менеджера Х.

А каким категориям сотрудников будет комфортно с менеджером Y? Конечно, специалистам и профессионалам. Менеджер Y не мешает им, а помогает. А исполнителям и стажерам с таким руководителем будет трудно: им нужны четкие указания, а не речи о вере в их силы и поддержка в форме: «У вас все получится, дерзайте!»

Так что, уважаемые читатели, похоже, не существует универсального стиля руководства. Если в вашей команде разные работники, вам придется быть требовательным диктатором для низкоквалифицированных сотрудников и при этом дружески советоваться с профессионалом по проблемам, в которых вы, как менеджер, можете разбираться с трудом.

Алгоритм руководства

Если смело предположить, что читатель является начинающим менеджером (то есть профессионалом, которого перезапустили, будто ракету, в менеджмент:) ), то, пожалуй, можно отнестись к нему как к стажеру и предложить для начала базовый алгоритм руководства.

Выглядит впечатляюще? Так часто бывает с красивыми концепциями, но они потому и красивы, что слишком упрощают реальность. Схема поначалу выглядит интуитивно понятной и простой, но сумеете ли вы справиться с пунктом «Поставить задачу»? Для начала — себе?

Допустим, вы приняли участие в эксперименте с кубиками и после просмотра видеозаписи обнаружили, что между вашим фактическим умением руководить людьми и вашим идеалом руководителя есть некоторый зазор. Вы решили в течение месяца этот зазор устранить, поставив перед собой соответствующие учебные задачи.

В результате появляются приблизительно такие тексты:

Сергей Ш.

Мои личные цели:

Быть более внимательным к деталям и не смотреть на задачу беглым взглядом.

Зачастую я допускаю глупые ошибки, хотя понимаю, что они не были бы допущены мной, будь я внимательнее изначально.

Распределять свои силы более эффективно и научиться правильно делегировать.

Научиться не додумывать новые вводные по задачам, которые передо мной ставятся. Частая проблема для меня — искать подвох и создавать новые правила по и так ясным и понятным задачам.

Перестать думать о том, что свои задачи только я могу сделать лучше.

Научиться грамотно управлять своим временем и не быть тем, кто говорит, а не делает.

Не распыляться на необязательные дела.

Научиться заботиться о себе так же, как и о других людях.

Научиться кратко и доходчиво доносить свои мысли и идеи.

Полина Г.

Пересмотрев видео, я сразу отметила, как мало времени отдала на то, чтобы изучить цель и продумать план действий для ее достижения, вместо этого сразу решила отдавать указания.

Буквально беглый взгляд на фигуру мне показался достаточным, чтобы приступить, рассчитывая на то, что понимание придет в процессе.

Отчетливо помню страх перед установленным дедлайном в четыре минуты. Сейчас я понимаю, что неосознанно и ошибочно сконцентрировалась на нем вместо финального результата.

Поэтому первая цель, которую я ставлю перед собой — отдавать больше времени на определение финальной цели, ее изучение и продумывание четких шагов.

Второе, что бросилось в глаза, — я совершенно не позаботилась о людях. На записи видно, как некомфортно им сидеть. Возможно, результат был бы лучше, если бы им просто физически было удобнее дотягиваться до кубиков.

Цель № 2 — внимательнее относиться к людям, работать над эмпатией.

Цель № 3 — вовлекать исполнителей, давать четкое понимание того, что они делают и для чего это нужно. Доверять людям, рассчитывать на них, давать возможность проявлять инициативу. Обеспечить необходимыми ресурсами (в данном случае информацией, в чем заключается цель). И максимально уходить от пошагового алгоритма везде, где это возможно, то есть не бояться давать задачи сложнее, чем «возьми», «перенеси», «опусти».

Цель № 4 вытекает из предыдущего пункта — вести диалог, давать обратную связь, стать командой. Необходимо для того, чтобы исполнители могли задать уточняющие вопросы в процессе выполнения. Уверена, это сэкономило бы массу времени.

Цель № 5 — быть, а не казаться. Не тратить силы на создание видимости того, что всё под контролем. Вместо этого сконцентрироваться на цели и больше времени уделить плану. Важно не только правильно отдавать поручения, но и достигать результата.

Но задайте себе вопрос: если бы таким текстом вам поставили задачу, поняли бы вы, что именно нужно сделать? По каким критериям будет оцениваться результат? Если бы это была производственная задача, за выполнение которой обещано серьезное вознаграждение, взялись бы вы за нее при таких формулировках?

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

6

Антихрупкость — это свойство системы улучшаться под воздействием негативных факторов (стресс, кризис, неопределенность, время), то есть «закаляться». Концепция впервые описана в книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Нассима Талеба.)