Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Найджел Трэвис, 2019

Dunkin’ Brands – компания, которой принадлежит 13 000 франшиз Dunkin’ Donuts и около 8000 точек Baskin-Robbins по всему миру, а прибыль оценивается в $240 млн. Найджел Трэвис, генеральный директор Dunkin’ Brands, уверен: залог успеха каждого руководителя – культура критики. В своей книге он раскрывает принципы культуры критики и объясняет, как завоевать любовь и уважение команды, повысить эффективность компании и обеспечить ей стабильный рост. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Nigel Travis

THE CHALLENGE CULTURE

Why the Most Successful Organizations Run on Pushback

Copyright © 2019 by Nigel Travis

© Четверикова Ю., перевод на русский язык, 2021

© ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Введение

Самый важный «почему?»: вопрос Джоанны

Над тем, что изложено в этой книге, я думал почти сорок лет, но мне и мысли не приходило сесть и записать хоть что-то, пока пару лет назад обстоятельства не сложились таким образом, что написание книги превратилось из неплохой идеи в совершенную необходимость.

Основной причиной стала повышенная концентрация событий в сфере бизнеса. Быстроразвивающиеся технологии, растущая конкуренция и запросы потребителей весьма интересно отразились на деятельности некоторых компаний. Политика их стала суровой, авторитарной, нацеленной на достижение контроля над областью, которую, казалось бы, невозможно контролировать. Под натиском внешних трудностей они лишь создали себе больше внутренних проблем. Несмотря на то что сложная бизнес-обстановка коснулась и нас, как председатель совета директоров и гендиректор компании «Dunkin’ Brands» (включающий и «Dunkin’ Donuts», и «Baskin Robins») я был убежден, что надо взять на вооружение иную политику: стать более гибкими, демократичными и адаптивными. Чем отрицать перемены в мире, лучше принять вызов и дать отпор. Как еще оставаться открытым к новым идеям и совершенствовать уже существующие стратегии?

Политическая обстановка также была довольно напряженной. Президентская кампания в 2016 году подняла много шума, а первый год правления Трампа и вовсе выдался диким и непредсказуемым. Американцам было сложно привыкнуть к такому способу управления страной. Обладает ли Трамп необходимыми для президента качествами? Умеет ли он слушать? Может ли принять участие в цивилизованном и конструктивном обсуждении? Способен ли преодолеть трудности, грамотно ответить на вопросы и критику? Все это заставило меня задуматься, каким лидером должен быть я сам и что нужно современному обществу.

В конце концов я обнаружил, что огромную роль и в моей личной жизни играет критический взгляд. Двое моих детей в возрасте десяти и двенадцати лет были невероятными почемучками (и остались ими по сей день). Они спорили и ставили под сомнение абсолютно все вокруг. Наблюдая за ними, я понял, что это необходимое условие их развития. А еще это укрепляет и обогащает отношения внутри семьи. Когда в определенный период я тренировал молодежные футбольные команды, то осознал, что умение критиковать и проверять друг друга на прочность необходимы для развития и мотивации этих команд. А в совете директоров умение задавать нужные вопросы — и вовсе один из ценнейших навыков, ведь критический взгляд помог бы многим компаниям избежать роковых ошибок.

Последней каплей стали слова моей жены, Джоанны. Нам довольно редко удается провести время наедине друг с другом, без детей, гостей или коллег. В один из таких редких вечеров мы ужинали в любимом ресторане, и в какой-то момент, возможно, после второго бокала вина, я сказал, что подумываю написать книгу. Не помню, чего я ожидал в ответ. Возможно, надеялся на восторженные слова вроде «Великолепная идея!» или «Найджел, у тебя выйдет бестселлер!».

По профессии Джоанна адвокат, привыкший к аналитическим процессам судебного разбирательства, но помимо этого, она опытный член совета директоров. После моего признания она осторожно взглянула на меня, и я прямо-таки увидел, как в ее голове крутятся шестеренки.

— Ладно, а что ты хочешь донести до людей? Какой у тебя посыл?

Она спросила это спокойно, без насмешки и сомнения, но и без воодушевления. Задала вопрос, потому что хотела узнать ответ. Какой вклад в общий дискурс сделает эта книга? Что такое я могу открыть людям, чего не может другой?

Этот вопрос звучал у меня в голове еще какое-то время. Он был одним из тех «почему», которых зачастую так не хватает в бизнесе. Зачем воплощать этот проект или план? Почему нужен именно этот сотрудник?

Это осмысленный вопрос. Я очень ценю талант Джоанны задавать подобные вопросы, потому что благодаря им вся наша семья, и я, в частности, начинаем смотреть на вещи с практической точки зрения.

И вот мой ответ на вопрос Джоанны: я расскажу, как построить культуру критики в любой организации: коммерческой, некоммерческой, правительственной или научной, — поскольку это необходимо для выживания и поддержания стабильности в турбулентных условиях современной жизни. Только благодаря правильным вопросам, критическому мышлению, преодолению трудностей и обсуждению у вас получится идти в ногу со временем, соответствовать потребительским запросам и добиться стабильности. Я понял это не только благодаря тому, что находился на посту гендиректора в «Dunkin’». Я пришел к этому методом проб и ошибок, когда был президентом и главным исполнительным директором в «Blockbuster», уже не существующей всемирной сети магазинов видеопроката. Крах «Blockbuster» произошел как раз из-за недостатка критического взгляда и неумения преодолевать трудности. Это жизненно важные вещи для любого бизнеса.

Критический взгляд особенно эффективен в нестабильные времена. Я думаю, мы все согласны с тем, что живем в эпоху нескончаемых перемен. Умеющие правильно критиковать постоянно подвергают сомнению статус-кво, пытаются отказаться от старомодных установок, изучают и обсуждают новые мысли и предложения, ищут достоверную и детальную информацию, выступают с интересными инициативами. Чтобы все это удавалось, надо поощрять людей проверять друг друга на прочность каждый день, в любом направлении рабочей деятельности. Они должны уметь высказывать свое мнение, сомневаться и задавать вопросы начальникам, коллегам, подчиненным, не боясь, что им это выйдет боком.

Вопросы в культуре критики всегда нацелены на позитивный результат, а дискуссия проходит в атмосфере уважения. Возражение, как мы увидим, отличается от нападения. Возражение не подразумевает агрессию, запугивание, насмешки, унижение, переход на личности, травлю или прямые оскорбления. Вопросы же касаются исключительно проблем и задач, а не людей или коллективов. Даже в разгоряченном обсуждении или состязании необходимо соблюдать границы дозволенного. Вопросы, критика, обсуждение и проверка на прочность — все это должно способствовать развитию внутри компании, выработке идей, креативности, введению инновационных подходов и созданию здоровой, основанной на уважении рабочей атмосферы.

Критика и возражение — это не бои без правил или шоу «Последний герой». Совершенствуясь в критическом мышлении, люди начинают лучше чувствовать, что именно стоит менять, как и когда это надо делать. Они размышляют над правильным вопросом, не спорят без причины и не кидаются камнями в ответ на конструктивную критику.

Благодаря культуре критики «Dunkin’ Brands» удалось добиться положительных результатов. Из компании с довольно закрытым типом управления мы превратились в более восприимчивую к широкому кругу мнений и дискуссий организацию, что улучшило и стабилизировало производительность и качество, позволило внедрить новые технологии, сделало нас внимательными к тому, что происходит внутри и вовне компании. Построить эту культуру сложно по ряду причин. Большинство компаний с открытой и демократичной концепцией становятся авторитарными и жесткими во взглядах по мере их роста и превращения в большую корпорацию. Это видно на примерах таких старожил как «General Electric» и разросшихся интернет-компаний вроде «Google», переживающую судебные тяжбы в связи с сокрытием сведений о разнице уровня заработной платы женщин и мужчин. «Google» также обвиняли в «жестком и авторитарном» подходе к приему на работу людей разных национальностей и с индивидуальными особенностями.

Кроме того, многие люди попросту не получают необходимые навыки: умение задавать осмысленные вопросы, давать разумную критику и участвовать в дискуссии. Начальство нередко считает, что все это не имеет значения. Но — я скажу об этом далее — во многих компаниях осознают, что такой подход себя не оправдывает. Удивительно, но даже в армии, где господствует девиз «подчиняй и управляй» стали приветствоваться инициативы, нацеленные на улучшение учебных процессов и методик, не касающихся непосредственно военной стороны.

На протяжении всей своей карьеры я доводил до ума принципы, формирующие культуру критики, и старался применить их на практике. В конце концов я достиг уровня, на котором могу помочь другим построить и закрепить эту культуру в своих организациях. Вот зачем я пишу эту книгу.

Джоанна, это и есть мой длинный ответ на твой трудный вопрос. Спасибо тебе за него.