Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Найджел Трэвис, 2019

Dunkin’ Brands – компания, которой принадлежит 13 000 франшиз Dunkin’ Donuts и около 8000 точек Baskin-Robbins по всему миру, а прибыль оценивается в $240 млн. Найджел Трэвис, генеральный директор Dunkin’ Brands, уверен: залог успеха каждого руководителя – культура критики. В своей книге он раскрывает принципы культуры критики и объясняет, как завоевать любовь и уважение команды, повысить эффективность компании и обеспечить ей стабильный рост. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Глава два

Лидер как образец: Пол на позиции

Первое совещание моей руководящей команды в 2009-м прошло феерически.

Мы собрались в конференц-зале в головном офисе в Кантоне, штат Массачусетс (небольшой городок в пятнадцати милях к югу от Бостона, недалеко от Квинси, где был основан «Dunkin’»).

В команду вошли десять человек (несколько присутствовали по телефону), которые представляли все десять ключевых направлений работы: главы фирмы в США и мире, директор по маркетингу, специалист по кадрам, юрист, руководитель отдела стратегического планирования, финансист, специалист по бизнес-операциям и несколько его сотрудников. Я их толком не знал, большинство работали вместе не один год и знали все механизмы «Dunkin’» намного лучше меня.

Я поприветствовал всех и изложил повестку совещания: объяснение моих компетенций, разговор о культуре, которую я хочу создать в «Dunkin’» и обсуждение подготовки к публичному размещению акций.

— Может, кто-то хочет внести в план коррективы? — спросил я. — Есть мысли или вопросы?

Я осмотрел присутствующих. Ответом мне были лишь пара вялых кивков и негромкое одобрительное бормотание. Им было нечего сказать; ни острых вопросов, ни гула одобрения, ни протестов.

— Хорошо, — сказал я. Но ничего хорошего не было. Меня словно вдавило в пол. Казалось, будто весь воздух в зале сгустился настолько, что я не мог выдержать его веса. Уверен, это чувство знакомо каждому.

— Ну, тогда позвольте мне немного рассказать о себе и своем опыте, — сказал я.

Лица кирпичом. Словно к расстрелу готовились.

— Вообще, моя карьера началась с кадрового менеджмента, — начал я, словно это было им интересно. Не сработало. Отсутствующие выражения лиц.

Я пробежался по основным точкам моего опыта: папа был предпринимателем, затем учеба, начинания в «Grand Met», далее «Burger King», «Papa John’s» и «Blockbuster». Ни замечаний, ни вопросов — лишь вялые кивки.

Затем я начал излагать свой взгляд на «Dunkin Brands»: стремление создать структуру, в которой все подразделения будут взаимодействовать, чтобы улучшать рабочие процессы, развиваться технологически, разнообразить ассортимент и рецептуру еды и напитков, увеличить целевую аудиторию, расшириться на территории США и за пределами страны, и достигнуть успеха на публичном размещении акций через пару-тройку лет.

Во время своего монолога я прямо чувствовал, как воздух конференц-зала заполняется страхом, тревогой, неуверенностью, отрицанием и сомнением.

К концу часового совещания я совсем пал духом. Люди передо мной были напрочь лишены так необходимого критического мышления, которое я ожидал в них увидеть. В развитой культуре критики совещание прошло бы совершенно иначе. Люди бы свободно задавали вопросы, вносили предложения, поправки, высказывали сомнение или одобрение. А я вместо этого получил замкнутость и настороженность.

Я понял: ситуацию надо менять.

Первым делом я участил совещания, сделав их еженедельными вместо ежемесячных. Надо было проводить больше времени вместе. Мне хотелось как можно скорее узнать, способна ли эта группа отказаться от привычек, которые они выработали за многие годы в «Dunkin’». Я понял, что они, как и франчайзи, с которыми я общался, привыкли к авторитарному режиму работы, в котором никто и не пытался наладить взаимодействие между подразделениями. Могут ли они измениться? Возможно ли это? Захотят ли они измениться?

Для восьми из десяти ответом оказалось — нет.

Не было массовых увольнений, люди просто постепенно отсеивались, когда становилось ясно, что новые правила не для них. Кто-то ушел сам, кого-то уволил я.

Тогда я придерживался нескольких принципов: озвучивай ожидания, меняй людей только по необходимости, нанимай тех, кто поможет выстроить культуру критики, формируй команду с умом.

Надо четко формулировать свои ожидания людям, начать с первого дня и делать это постоянно. Я начал с того самого совещания. Надо уметь говорить о том, что тебе необходимо и зачем — и повторять это почаще.

Если не меняются люди, меняй их сам. Я убежден, что не всегда стоит идти на крайние меры и менять руководителей команд. Когда я пришел в «Papa John’s», например, то не заменил ни одного. Но в случае необходимости действовать надо решительно и с объяснением причин.

Критически важно набирать в коллектив людей, в чьих силах развить правильную культуру. Умеющих мыслить критически, не боящихся задавать вопросы, понимающих смысл хорошей критики.

Наконец, окружи руководящую команду талантливыми людьми, у которых есть свое мнение и которые помогут лидерам взглянуть на многое по-новому.

Вскоре после того первого совещания я стал набирать новых людей в руководящую команду. Первой была Карен Раскопф, специалист по корпоративным коммуникациям. Мы с Карен работали вместе в «Blockbuster» и хорошо друг друга знали. Карен была умелым полемистом, всегда готовым задать вопрос или озвучить неприятную правду. Ни конфронтации, ни отрицания. К тому же она работала с «7-Eleven», одним из крупнейших конкурентов «Dunkin’», так что много знала об индустрии и точно могла проверить на прочность наши стратегии.

Следующим стал Рич Эммет, пришедший на место первого вице-президента и юрисконсульта. Мы с Ричем вместе работали в «Papa John’s», пока он не перешел в «Quiznos». Он изучал право, так что был подкован со всех сторон. Стиль работы Рича отличался от моего. Я экстраверт и могу легко войти в раж, когда дискуссия набирает обороты. А вот Рич, наоборот, из тех, про кого Сьюзан Кейн писала «Тишина — сила интровертов в непрерывно болтающем мире». Он внимательно слушает, все обдумывает и говорит только по делу, когда считает нужным. Рич научил меня, что метод «молчаливого советчика» очень эффективен, когда атмосфера слегка накаляется.

В том же году к нам присоединился Джон Костелло, легенда маркетинга. У него был впечатляющий послужной список, в который входили работа с «Home Depot», «Yahoo!», «Sears», «Nielsen» и «Procter & Gamble». Он уже умел работать с технологиями, ритейлом, рекламой, даже сотрудничал с некоммерческими организациями. Хотя мы наняли его как консультанта, умение задавать правильные вопросы и подвергать все критике оказалось настолько ценным, что позже мы попросили его выйти на полную ставку.

Но не все новые члены команды были наняты извне, кое-кто нашелся и среди тех сотрудников «Dunkin’», которые хотели перемен и верили в них. Одной из таких находок был Скотт Мёрфи, который на тот момент был в компании уже пять лет. Он входил в руководящую команду, был очень талантлив и с радостью влился в культуру критики. Скотт выучился на магистра в Массачусетском технологическом институте. Несколько следующих лет он провел в консалтинговой компании «A.T. Kearny», а затем в 2004 году пришел в «Dunkin’». Он не просто обгонял меня в знаниях на пять лет — вскоре я понял, что он гений аналитики. Скотт совершенно точно умел задавать вопросы.

Позже, в 2009-м, я ввел еще одного опытного игрока, Пола Туига, пришедшего на пост президента «Dunkin’ Donuts» в США. То есть у Пола была руководящая позиция в самом важном отделе организации. На тот момент это был стреляный волк по части ресторанного бизнеса, с огромным опытом в фастфуде, включая франчайзинговые фирмы. Мы были знакомы еще с того времени, когда я работал в «Burger King». Пол тоже умел выражать свое критическое мнение, но не как Карен, Рич, Скотт или я. Он часто был замкнут, неразговорчив, аккуратен в формулировках, обладал живым умом и обладал здоровой долей цинизма. Пол — единственный из всей команды, у кого вообще не возникло трудностей с тем, чтобы критиковать меня и мои предложения. Я всегда доверял его мнению.

Именно Пол в большей степени помог вывести наши совещания на новый уровень. Я хорошо помню самое первое совещание, на котором он присутствовал. Оно произошло в 2010-м и разительно отличалось от того, что было годом ранее.

Повесткой дня были наши общие и административные расходы. В обсуждениях с советом директоров и главами отделов выявилось несколько областей, на которых нам надо сконцентрироваться перед проведением IPO. Одной из областей стали расходы. Пересмотрев их, мы могли добиться положительных изменений в работе каждого из отделов, в наших планах по росту и развитию и в IPO. Очевидно, нельзя было просто так взять и сократить расходы, вложившись одновременно в рост организации.

Я представления не имел, как пройдет совещание. Обсуждение предстояло важное. Мне нужны были данные, ясность, и, как команде, нам необходимо было прийти к какому-то единому решению по поводу изменений в расходах компании.

Мне было любопытно, насколько слаженной будет работа новой руководящей команды. Я еще раз хотел дать всем понять, четко и ясно, что я хочу слышать мнения остальных, независимо от их стажа в компании. Я побуждал их к критике, вопросам, обратной связи, к диалогу.

Разговор начался со слов о том, что наши расходы слишком велики и надо их как-то урезать. С одной стороны, можно было пересмотреть кадровую политику. Я сказал, что у нас большой поток сотрудников, и это даже хорошо, но в то же время мы могли бы обойтись немного меньшим количеством людей. Поднялся шумок неодобрения.

Признаюсь, я нарочно их провоцировал, чтобы начать разговор о полном соответствии наших расходов стратегии развития компании. Я мог бы напрямую сказать о необходимости урезать расходы на столько-то и столько-то или сократить число новых сотрудников на столько-то, но это зарубило бы дискуссию в зачатке.

Конец ознакомительного фрагмента.