HeadHunter: успех неизбежен. Как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

Михаил Жуков, 2023

«Это Миша. Он теперь будет вместо меня. Он нормальный. Не переживайте». Так в 2008 г. создатель компании HeadHunter Юрий Вировец представил команде нового генерального директора Михаила Жукова. Последующие 15 лет Жуков делом доказывал, что не просто рядовой управленец, а блестящий лидер. Под его руководством сервис стал ведущей российской компанией интернет-рекрутмента. В книге «HeadHunter. Успех неизбежен» автор делится опытом и рассказывает, как ему и его команде это удалось. До HeadHunter Михаил Жуков долгое время работал в IT, но вскоре понял, что не готов связать свою профессиональную судьбу с «железом». Ему был интересен человеческий капитал, поэтому он, недолго думая, принял предложение взять бразды управления платформой в свои руки, хоть и не имел большого опыта в рекрутменте. В книге Жуков рассказывает, на какие принципы опирался, выстраивая стратегию развития компании, как принимал смелые решения в острых ситуациях и справлялся с неоднозначной реакцией команды. Читатель этой книги не только узнает секреты и лайфхаки из личного опыта одного из самых успешных российских менеджеров, но и поймёт, почему HeadHunter – это про любовь. Первое, что я исповедую, – предоставление людям свободы во всем. Особенности Один из лучших и эффективных бизнес-практиков России откровенно делится опытом; В книгу вошли рассказы ключевых членов команды HeadHunter; О корпоративной культуре и ценностях крупнейшей российской компании на рынке онлайн-рекрутинга. Один умный человек научил меня: «Карьера делится на две части. В первые сто дней ты должен «въехать» в бизнес, показать себя, добиться результатов, освоиться и самоутвердиться в новой роли. А на 101-й день уже пора думать, кто станет твоим преемником. Для кого Для бизнесменов, стартаперов, руководителей. Для тех, кто заинтересован в развитии лидерских качеств, навыков влияния и управления людьми.

02

Headhunter. Начало

В команду HeadHunter, с которой я сделал первые шаги в роли генерального директора, входили Елена Плетнева — главный бухгалтер с 2000 года по настоящее время, Олег Плетнев — финансовый директор, Ирина Шумакова — коммерческий директор, Ольга Бруковская — маркетинговый директор, Сергей Никулин — технический директор, Алла Савченко — веб-директор, Анна Баратова — HR-директор, Аркадий Сандлер занимался созданием филиальной сети, но ушел буквально через полгода, его к себе Мильнер забрал. Формально в моем подчинении был и сам Юра Вировец.

Формировать свою команду я начал прямо по учебнику «Первые 90 дней»^[3], начав с банальностей: роли, цели, задачи и так далее. Но очень быстро осознал, что в первую очередь важно понять, что это за человек и как он видит себя в компании, то есть надо идти от человека к функции.

Первые два собеседования, когда я еще ходил в галстуке на работу по привычке после СИБУРа, я с умным видом провел по какому-то чек-листу, но быстро понял, что, во-первых, все это не так важно, а во-вторых, отпугивает людей.

И уже, наверное, после третьей такой встречи один на один я переключился на другой сценарий — понять, что за человек сидит напротив, чем интересуется, чем увлекается, какой след хочет оставить в истории компании, каким видит себя лет через пять. И уже от такого диалога можно начинать строить мостик к эффективному и комфортному сотрудничеству.

Я достаточно быстро понял, что тогдашние финансовый и HR-директор не смогут справиться с новыми задачами, и расстался с ними. Коммерческому директору предложил заниматься чем-то другим внутри компании. Директора региональной сети позвал к себе Мильнер. Через год осталось где-то 60 % от первоначальной топ-команды.

У меня не было цели прийти и всех разогнать. Однажды я уже допустил такую ошибку в СИБУРе. И мне до сих пор перед парой людей по-человечески неудобно и я стараюсь их избегать, так как это явно были мои ошибки. Да, это им пошло на пользу, они начали заниматься другими делами и гораздо успешнее, чем раньше, но это научило меня, что надо смотреть на человека как на растущий актив и пытаться максимально вложиться в его развитие. Если у тебя образовывается внутреннее чувство по поводу потенциала человека, то развитием этого потенциала и надо заниматься.

Первым человеком, с которого начала формироваться моя команда, был Григорий Моисеев (финансовый директор с 2007 года по настоящее время. — Прим. ред.), с которым мы работали в предыдущем проекте, еще до СИБУРа, — в «Гелиосе». Он произвел впечатление человека, понимающего физику процессов, которые стоят за цифрами. Потом мы с ним года три не виделись. На тот момент он был CFO «Спутника» — тоже разработчика информационных систем.

Мы встретились, поговорили про задачи, которые стоят перед бизнесом. Он хорошо знал, что для меня финансы — это не просто отчетность, а инструмент стратегического управления компанией. В этом смысле я благодарный бизнес-заказчик. В некоторых организациях есть проблема, что, кроме печати аудитора на отчетности, никому ничего не нужно и всем наплевать на цифры. Григорий тогда как раз работал в такой компании, поэтому сразу согласился на встречу и буквально через два-три дня ответил, что готов выйти в HeadHunter. Летом 2008 года пришла Марина Львова на должность директора по персоналу. Приходила она под задачи развития корпоративной культуры, направления льгот и компенсаций — довольно типичные задачи для HRD в то время. С организационной структурой тоже надо было наводить порядок: не везде было понятно распределение ролей, людей надо было подбирать, потому что мы достаточно быстро росли. Но все карты в этом направлении спутал кризис, и первое, чем пришлось заниматься Марине, это сократить примерно 25 % сотрудников компании, от чего она потом еще год восстанавливала здоровье и после завершения кризиса постепенно шаг за шагом вернула почти всех людей, попавших под сокращение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегия успеха для руководителей всех уровней. — М.: МИФ, 2012.