Управление и мозг. Руководство по развитию и мотивации сотрудников. Помощь для руководителей

Константин Евгеньевич Тупикин

Книга предназначена для руководителей, но будет полезна коучам и менеджерам по обучению.Информация в книге направлена на внедрение подхода в работе с сотрудниками, направленного на формирование у них осознанности и необходимых для работы навыков, что даст возможность делегировать часть работы подчиненным и добиться баланса между рабочей и личной жизнью.Здесь используется подход к управлению через понимание нейрофизиологии, работы мозга и формирования паттернов поведения.

Глава II. Коучинг

Что такое коучинг

Коучинг — это процесс помощи в достижении цели другому человеку или группе лиц с использованием таких методик, как:

— задавание вопросов

— активное слушание

— направление фокуса внимания

— рефлексия

— создание ресурсного состояния

— мотивация

— В процессе тренинга коуч:

— помогает человеку измениться, направляет его в выбранном пути;

— поддерживает ведомого на всех уровнях (ментальном, практическом и эмоциональном), чтобы он смог достичь своих целей;

— учит делать осознанный выбор и принимать эффективные решения.

Почему коучинговый подход работает лучше, чем авторитарный или рекомендательный?

На это есть несколько причин, предлагаю посмотреть на это с точки зрения нейробиологии.

Во-первых, когда мы говорим человеку, что делать или даем совет, то мы задействуем некоторые анализаторы в головном мозгу этого человека на краткое время, и это может не привести к возбуждению нейронных сетей, ответственных за достижение цели (мы будем эти механизмы разбирать подробнее в разделе про цели). Основные центры не включаются, и сигнала к достижению цели мозг не посылает.

Во-вторых, когда мы слышим информацию от других, будь то совет или приказ, то древние структуры мозга, которые отвечают за эмоции и безопасность, реагируют на это как на угрозу, ведь это вторжение в нашу личность, в наш привычный уклад. Вследствие этого максимально активизируются защитные центры, кровь поступает в центры мозга, которые отвечают за безопасность, уменьшая активность других центров. Далее эти центры посылают сигналы в мышцы и другие системы для готовности к обороне и бегству, и это происходит автоматически, мы это не можем контролировать. Одновременно с этим выделяется кортизол и адреналин, у нас учащается сердцебиение, появляется туннельное восприятие, и организму совсем не до той информации, которую мы пытаемся донести.

В-третьих, наш мозг постоянно возбужден поступающей ото всюду информацией, и концентрация внимания на чем-то одном у современного человека очень низкая. По данным исследований, в начале 2000-х годов время концентрации внимания человека на одном объекте было примерно 13 секунд, а к 2020 году это значение уменьшилось до 8 секунд, причиной тому является появление гаджетов, которые захватили наше внимание. Из-за недостатка концентрации человек не может воспринимать информацию извне в полном объеме и с должным анализом. В момент когда вы что-то говорите сотруднику, у него включена дефолт-система, в голове роятся мысли, слова вызывают какие-то воспоминания и переживания, он отвлекается на эти мысли и переживания и теряет нить речи. Вы можете это проверить на себе. Вспомните, как вы сидели на каком-то совещании, могли ли вы все время держать фокус внимания на теме совещания? Как часто вы отвлекались на посторонние мысли? Это особенность нашего мозга, мы так устроены.

Коучинг — это как некий «переводчик», с помощью которого человеческий, осознанный мозг (неокортекс) может «обращаться» к рептильному мозгу и лимбической системе и правильно «выпрашивать» дофамин на реализацию своих задач.

Что происходит во время коучинга?

Когда мы задаем человеку вопросы, то он думает над ответами, возбуждаются нужные центры мозга (кора головного мозга), туда поступает кровь, начинается необходимая активность. Угрозы в момент ответов на вопросы мозг не воспринимает (если задающий вопросы не повышает голос и не требует ответить прямо сейчас, иначе последует наказание) и может спокойно сосредоточиться на поиске ответов.

Можете также проверить это на себе. Подумайте и вспомните, что вы сегодня ели на завтрак? Хотите вы того или нет, у Вас начинают появляться образы продуктов, которые вы ели сегодня или в другой день. Вопрос захватил ваше внимание, и мозг начал работать конструктивно.

Работа в коучинговом формате обычно длится в районе часа, а дефолт-система выключается примерно через двадцать минут, и в голове становится тише, пропадает «мыслемешалка», и наша концентрация повышается, мы можем сфокусироваться на поиске ответов на вопросы и более долгое время думать одну и ту же мысль.

Кроме того, ответы на вопросы человек придумывает сам, то есть это не рекомендации или приказы от другого человека, это собственные мысли и решения. «Бинго», — думает мозг, — «я сам нашел это решение, значит, это безопасно, значит, я молодец». И вместо кортизола и адреналина мозг выбрасывает дофамин, который создает чувство уверенности и эйфории и мотивирует нас на свершения. Кроме дофамина может выработаться и нейромедиатор окситоцин, он появляется в организме во время совместной деятельности (поэтому люди ходят в тренажерные залы и участвуют в массовых забегах), когда мы работаем индивидуально, этот гормон счастья нам не получить. Далее у нас появляется внутреннее желание достичь цели, подкрепленное нейромедиаторами счастья, которые являются катализаторами электрохимических реакций между нейронами. В процессе обсуждения цели мы выработали план достижения, а мозг проложил нейронные пути для этого достижения и запустил работу этих нейронных путей, которые теперь не остановятся, пока мы не достигнем цели, они будут стимулировать нас на действия.

В итоге у сотрудника, прошедшего коуч-сессию с руководителем, есть:

— четко сформулированная цель;

— план по ее достижению;

— мотивация (внутреннее желание) для достижения цели;

— внутренние и, возможно, внешние ресурсы для достижения цели.

История коучинга

Слово «коуч» берет свое начало от слова «карета». Если обратиться к истории и этимологии, то мы придем в Венгрию, а точнее — в город Коч (Koch), где в средние века делали очень хорошие кареты и повозки. Их покупали по всей Европе, в том числе и в Англии, и через какое-то время все позабыли о том, что Коч (Koch) — это город, а стали использовать название как имя собственное для кареты. Примерно как сейчас произошло с ксероксом, «Xerox» — это компания, производящая различную электронную технику, в том числе и копировальные аппараты. Эта компания была первой и самой массовой в производстве копировальной техники, и это привело к тому, что сейчас все копировальные машины называются ксероксами, а вместо фразы «сделать копию» говорят «отксерокопировать», то есть в обиходе появилось новое слово, которое прижилось и используется. Я думаю, со временем, может быть, люди уже не будут помнить о существовании компании «Xerox», но будут использовать слово «отксерокопировать» как глагол от непонятного существительного.

Таким образом, слово «coach» пришло в английский из венгерского где-то в 1556 году и раньше означало «экипаж» или «карета». А что делает экипаж? Он доставляет нас из того места, где мы находимся, туда, где мы хотели бы быть. У коучинга та же цель. Коуч, будто археолог, бережно раскапывает и вытаскивает уникальные качества и ресурсы человека, чтобы он достиг успеха.

Рис. 5. Карета (coach)

Что же дальше происходило со словом «коуч»? В конце 19 века по аналогии с повозкой или каретой, которая доставляет пассажира в нужное ему место, коучем стали называть преподавателей, а точнее репетиторов, которые готовили школьников к поступлению в ВУЗ, то есть они становились средством для поступления ученика в желаемое учебное заведение.

Шло время, и про репетиторов тоже забыли и стали называть коучами преподавателей и наставников, как на Востоке существует обобщенное название для учителя — мастер или в Индии — гуру, так и в Англии стали использовать слово «коуч». Затем это слово перекочевало в спорт, и именно спортивных преподавателей или тренеров стали называть коучами. А если обыкновенный школьный или вузовский преподаватель использовал в обучении какие-то спортивные методики, то про него говорили, что он коуч и использует элементы коучинга, но что такое коучинг конкретно, никто не мог точно описать еще в середине 20 века.

Коучинг как направление появился в 80-х годах ХХ века в США с легкой руки Томаса Дж. Леонарда. У истоков зарождения коучинга стояли и Тимоти Голви и Джон Уитмор.

Рис. 6. Тимоти Голви

В 70-е годы прошлого столетия Тимоти Голви, который преподавал в Гарварде, написал книгу под названием «Внутренняя игра», там он рассказал о некой новой методике преподавания в спорте. На примере тренировок игры в большой теннис он увидел, что большей эффективности добиваются те тренеры, которые используют не авторитарный подход, а дают большую свободу своим подопечным, но эта свобода являлась и ответственностью игрока за принятые им решения.

Голви пришел к выводу, что основные барьеры у игрока кроются внутри него самого и советы, и рекомендации тренера исходят из опыта и представлений тренера, который не знает ничего о внутреннем мире подопечного и о том, что происходит в его голове в каждый момент времени. Поэтому те тренеры, которые правильно направляли ход мыслей своего подопечного, добивались больших результатов, а самый эффективный способ заставить человека задуматься — это задать ему вопрос.

После этого спортивные тренеры начали использовать метод коучинга, задавание наводящих вопросов, которые активизируют внимание игрока на нужных моментах и помогают избавиться от внутренних барьеров. Голви обнаружил, что когда тренируемому удается преодолеть внутренние барьеры, то его тело автоматически перестраивается на максимально эффективную работу и достигает наилучшего результата.

Хороший пример на эту тему приводит ученик Голви сэр Джон Уитмор: «В теннисе важно, чтобы игрок концентрировался на мяче, и от того, насколько он внимателен, зависит успех игры. Все тренеры это понимают, но они делятся на две категории — на тех, которые постоянно об этом говорят игроку в приказном порядке, и тех, кто задает игроку отвлеченные вопросы о мяче». Я считаю, для взрослого человека есть большая разница в том, когда ему кричат: «Смотри на мяч!» или «Будь внимательнее!» — это может восприниматься как покушение на его личную свободу. А вот когда его спрашивают, какого цвета мяч», или сколько раз он поворачивается в воздухе, пока летит», или что на нем написано» — это не ущемляет эго взрослого человека, но заставляет его концентрироваться на мяче. В этом и есть суть коучинга — задавать правильные вопросы в нужное время».

Рис. 7. Джон Уитмор

Позже коучинг пришел в бизнес, и создателем направления «коучинг» американские эксперты считают Томаса Леонарда. Томас был консультантом по финансам, однажды он обратил внимание, что самые успешные из его клиентов просят его о консультации не столько по финансам, сколько запрашивают личные бизнес-советы.

Руководителям бизнеса и первым лицам компании было интересно узнать, как быстро реагировать на меняющуюся экономическую обстановку, как эффективно управлять сотрудниками, а кто-то просто не мог сформулировать свои дальнейшие профессиональные цели.

Объединив свои знания в сфере бизнеса и психологии, Леонард стал давать такие частные бизнес-консультации и назвал себя коучем. Так и появился коучинг как направление.

Сам термин «коучинг» в бизнесе появился в 90-х годах благодаря Джону Уитмору, автору книги-бестселлера «Коучинг высокой эффективности».

Коучинг в бизнесе

Организации стали использовать коучинг начиная с 90-х годов прошлого века. Коучинг в организациях используют сейчас для решения следующих задач:

— ссуществления организационных изменений в компании;

— реализации программ развития кадрового резерва;

— разработки и поддержки программ развития сотрудников и руководителей;

— повышения мотивации руководителей и рядовых сотрудников, усиления вовлеченности персонала в решение задач, стоящих перед компанией;

— трансформации корпоративной культуры;

— развития кросс-функционального взаимодействия в компании, улучшения эффективности коммуникаций между сотрудниками, а также сотрудниками и руководителями;

— развития лидерских качеств у руководителей.

В этой книге мы нацелены на развитие навыков коучинга у руководителей. Мы будем подробно, шаг за шагом разбирать, где и как руководители смогут использовать инструменты коучинга в своей работе.

Нужно начать с того, что коучинг — это одна из компетенций менеджера, и каждый, кто управляет людьми, должен обладать и остальными компетенциями управленца. Он должен уметь формировать команду, то есть понимать, какое количество и каких сотрудников ему необходимо для оптимального выполнения поставленных задач.

Руководитель должен четко знать, какие сотрудники ему нужны, и ставить задачу HR-подразделению очень конкретно, он должен уметь проводить собеседования с кандидатами.

У хорошего управленца должны быть развиты аналитические способности, он должен уметь анализировать текущую ситуацию и правильно расставлять приоритеты.

Важным навыком для руководителей является навык планирования и постановки задач, так как это является отправной точкой во всех рабочих процессах, и зачастую сотрудники не выполняют поставленные задачи из-за того, что они неправильно поняли исходную информацию, а как гласит народная мудрость, «правда не в устах говорящего, а ушах слушающего». Важно уметь правильно доносить информацию и выяснять правильность ее понимания, и коучинг обращает на это особое внимание и тренирует эти навыки.

Управленец должен уметь грамотно организовать работу своих подчиненных, снабдить их всеми необходимыми ресурсами, а также создать для сотрудников достаточную мотивацию для выполнения поставленной задачи.

Каждый менеджер должен развивать у себя системное или стратегическое мышление и видеть ситуацию в целом и в перспективе. Дальновидные руководители понимают, что выгоднее для компании удерживать профессиональных сотрудников как можно, чем постоянно искать новых, поэтому развитие и обучение персонала является важным навыком руководителя, который также развивается в процессе построения коучингового взаимодействия.

В этой книге мы пройдем по всему управленческому циклу и разберем, как и где мы сможем использовать коучинг. Важно понять, что коучинг помогает человеку обрести осознанность, найти дополнительные ресурсы, выработать четкую стратегию достижения целей, найти дополнительную мотивацию и удерживать фокус внимания на цели. Далее мы поговорим об инструментах коучинга, которые руководитель, или тренер, или внутренний коуч компании сможет использовать в своей работе.

Часто в организациях путают коучинг и наставничество, но это разные вещи.

Наставничество — это процесс, в ходе которого более опытный сотрудник помогает менее опытному в приобретении конкретных знаний и навыков и раскрытии его потенциала для дальнейшего роста. Система наставничества влияет как на развитие наставляемого, так и на самого наставника.

Наставляемый:

— оперативно получает помощь и ответы на вопросы;

— может задать своему наставнику вопрос о продуктах или процессах компании и получить консультацию прямо на рабочем месте;

— обретает уверенность в знаниях.

— получает рекомендации в отношении дальнейшего развития.

— Наставник:

— наблюдает за работой сотрудников (в особенности это касается новых сотрудников), дает свои комментарии и корректирует их действия, если это необходимо;

— исключает вероятность выработки ошибочных навыков, а это особенно важно на начальных этапах работы сотрудника;

— совершенствует собственные знания;

— тестирует свои знания, открывает для себя области развития;

— развивает лидерские и управленческие навыки;

— получает возможность карьерного роста.

— Цели наставничества:

— повышение эффективности работы точки продаж/подразделения/компании в целом;

— ускорение процесса адаптации новых сотрудников;

— создание эффективного механизма передачи и сохранения знаний и навыков; формирование кадрового резерва.

Инструменты коучинга

Прежде чем говорить об инструментах коучинга, которые руководитель может использовать в своей работе, нужно понять, что как успешного коуча, так и успешного руководителя в первую очередь объединяют полезные убеждения, которые они разделяют. Ниже приведены несколько убеждений, расширяющих возможности человека, разделяющего их.

Базовые убеждения успешного руководителя-коуча:

— Карта — это не территория. У каждой личности — своя собственная карта мира.

Каждый человек понимает реальность по-своему, и часто то, что он говорит, не совсем то, что он имеет в виду. «Карта не территория,» — это слова Альфреда Коржибски, который имел в виду, что слово не есть вещь. Например, слово «снег» — это не есть реальный снег. А слово «счастье» может иметь множество трактовок для разных людей. Поэтому что скрывается за тем, что человек говорит, бывает сложно понять. Для того чтобы понять представления о реальности — «карту» — другого человека, нужно получить как можно более четкое описание ее. Для этого нужно задавать правильные вопросы, что коуч и делает в работе с клиентами и что необходимо научиться делать руководителю.

— Нет поражений, есть только обратная связь. Не бывает неудач, есть только опыт.

Это убеждение говорит о том, что любое событие, произошедшее с нами, нужно определять как опыт. Делить события на плохие и хорошие не имеет смысла. А для успешного человека это еще и неэффективно. Каждое событие нужно воспринимать как урок, как обратную связь на совершенные нами действия. Из событий нужно извлекать опыт и использовать его в будущем. Тот, кто не извлекает опыта из событий, а концентрируется только на эмоциях, полученных от них, испытывает стресс и снова попадает в подобные ситуации.

— Если у вас что-то не получается, попробуйте сделать это по-другому.

Не все наши действия приводят к желаемому результату, но это не значит, что мы не можем достичь результата или что мы не способны. Это убеждение напоминает нам о том, что для достижения цели может быть множество вариантов и просто мы еще не все испробовали. Вспомните Эдисона, который для создания лампы накаливания проделал тысячи опытов, которые были неудачными, но в итоге он достиг успеха, и во всех домах появился электрический свет благодаря тому, что он не сдался, а продолжил искать новые способы достижения цели.

— Чтобы описать систему, необходимо выйти за ее пределы.

Иногда мы можем неправильно интерпретировать события, являясь участником этих событий. Мы видели их со своей позиции и не до конца понимали позиции других участников. Находясь внутри одной комнаты, невозможно видеть все здание целиком, нужно выйти за пределы этого здания. Так и с любой системой: являясь элементом участка системы, сложно оценивать все взаимосвязи, которые нам не видны, для это нужно выйти за пределы системы, хотя бы мысленно.

— Каждый из нас обладает всеми ресурсами, нужными для достижения собственных целей.

Если человек сумел задать вопрос, то он знает и ответ на него, возможно, он не приходит к нему прямо сейчас, возможно, ему нужна помощь, чтобы найти его. Если человек поставил перед собой цель, значит он имеет возможности для ее достижения, у него точно есть потенциал, чтобы достичь этой цели. Как раз коучинговый подход помогает найти этот потенциал и реализовать его.

— Нет плохих подчиненных, есть недостаточно гибкие руководители.

Как коучи, так и руководители, использующие инструменты коучинга в своей работе, понимают, что все люди разные, они имеют разный опыт, разные знания и разные возможности, и использовать один и тот же подход и требования к разным людям как минимум глупо. Задача хорошего руководителя — понимать, что за человек перед ним и как ему ставить задачу, как его мотивировать и как его контролировать.

— Гибкость, осознанность, развитие — это опора руководителя-коуча.

Мы уже немного говорили о гибкости, описывая предыдущее убеждение. Каждый успешный человек, не только коуч или руководитель, должен развивать у себя поведенческую гибкость, гибкость мышления, ведь еще Дарвин говорил, что выживают не сильнейшие, а те, кто лучше всего приспосабливается к изменениям окружающей среды. Поэтому развитие гибкости — важный элемент в развитии личности.

Осознанность позволяет нам понимать, в какой ситуации мы сейчас находимся, какой инструмент выбрать для решения данной задачи, какие последствия могут быть, если мы поступим тем или иным образом. Осознанность — это способность анализировать текущую ситуацию и будущие последствия.

И, конечно, хороший руководитель, как и хороший коуч, не должен останавливаться на достигнутом, он должен всегда развиваться, искать новые знания и инструменты, подходы и методы, читать литературу, посещать тренинги и курсы, учиться у более опытных товарищей и все это применять на практике, так как без этого любые знания бесполезны.

Руководителю-коучу необходимо обладать следующими способностями:

— планировать и управлять временем

— аналитически мыслить

— Выстраивать межличностное общение

— устанавливать раппорт

— предоставлять обратную связь

— активно слушать

— задавать вопросы/получать информацию

— наблюдать

— устанавливать стандарты

— помогать «другим» в обучении

— критически мыслить

— системно мыслить

Характеристики, которыми должен обладать руководитель-коуч:

— поддерживающий, эмпатичный

— терпеливый

— обладающий позитивной установкой

— располагающий к доверию

— честный

— верящий в потенциал человека

— уверенный в себе

— объективный и безоценочный

— заинтересованный

— рефлексирующий

— внимательный

— с хорошей памятью

Применение коучингового подхода руководителем

Руководитель может использовать инструменты коучинга практически во всех сферах работы и даже за ее пределами, но давайте точно определим случаи рабочего применения:

— найм сотрудников на работу

— постановка задач подчиненным

— участие в собраниях, совещаниях, планерках и других рабочих встречах

— проведение групповых встреч со своими сотрудниками

— проведение индивидуальных встреч с сотрудниками

— общение с клиентами или внутренними заказчиками

— обучение сотрудников

— при анализе ситуации и планировании дальнейших действий

— и даже можно работать с собой при самоанализе и планировании своих действий.

— Для качественного применения коучинга нужно обязательно придерживаться нескольких правил:

— К любой «коуч-сессии» или встрече с сотрудником нужно готовиться.

— До того, как начать использовать инструменты коучинга, нужно определить задачу, над которой будете работать. Руководитель-коуч должен для себя четко понимать, какую цель преследует именно он, до того, как начнет говорить.

— Прежде чем начать использовать инструменты коучинга, нужно находиться в состоянии раппорта с человеком, к которому вы планируете применять коучинговые инструменты, то есть нужно подстроиться.

— Коучинг предполагает соблюдение баланса во время сессии — коуч говорит 30% времени, а сотрудник — 70% времени.

— Коучу необходимо придерживаться коуч-позиции, это позиция невмешательства. Коуч должен задавать вопросы отстраненно, он не должен вовлекаться в переживания того, кому он помогает, эмоционально переживать и пытаться помочь решить проблему. Он должен действовать четко по плану, задавать необходимые вопросы в нужное время и при необходимости фиксировать ответы.

— Коучинг предполагает соблюдение баланса поддержки и фрустрации, это когда коуч с одной стороны хвалит, поддерживает сотрудника, а с другой стороны создает ему вызов. Примеры поддержки: «Ты молодец, у тебя все получится»; «Ты выполнил план в прошлом месяце, я уверен, что и в этом сможешь». Примеры фрустрации: «Это сложная задача, и не каждому она по плечу, я не знаю, сможешь ли ты ее осилить»; «Сказать и сделать — это не одно и то же, на словах мы все чемпионы, а ты попробуй доказать это делом»; «Я сомневаюсь, что кто-то из нашего подразделения сможет показать такие результаты, ты можешь рискнуть, но я готов поспорить, что у тебя не выйдет».

Любая коуч-сессия не должна длиться бесконечно, желательно уложиться в 60 минут в индивидуальной встрече и в 120 минут в групповой.

Установление раппорта

Первое, что нужно освоить руководителю, практикующему коучинг в управлении, — это умение устанавливать раппорт. Это пригодится как в работе с подчиненными, так и в переговорах.

Раппорт — динамическое состояние, возникающее во время коммуникации двух или более людей, при котором увеличивается согласованность их взаимодействия, повышается взаимопонимание и появляется чувство глубокого доверия друг к другу. Аналогом раппорта в физике является резонанс, а в музыке — унисон. Так и в общении людей: чем больше параметров у собеседников совпадает, тем эффективнее коммуникация. Раппорт часто достигается неосознанно, и поэтому так же часто он бывает бесконтролен. Примерами раппорта может быть групповая деятельность: поднятие тяжести, толкание машины, перетягивание каната и т.п., там для быстрого создания раппорта часто используют ритм: раз, два, три, четыре; и раз, и два. В коммуникации же установить раппорт сложнее, чем в групповой деятельности, здесь нужно подстраиваться под параметры оппонента.

Раппорт = подстройка + ведение.

Подстройка — это синхронизация с параметрами оппонента.

Ведение — это метод взаимодействия с оппонентом, в результате которого можно изменить его параметры, такие как: дыхание, поза, жесты, мимика, скорость и громкость речи и др.

Смысл установления раппорта — это возможность ведения оппонента, возможность произвести качественную коммуникацию. Для этого нужно понимать, к каким параметрам нужно уметь подстраиваться и что это за параметры.

Рис. 8. Раппорт

Подстройка под репрезентативную систему

Сенсорная репрезентативная система (фильтры восприятия) — система, состоящая из сенсорного анализатора, воспринимающего и совершающего первичную обработку поступающей информации от внешних или внутренних раздражителей, и нейронных путей, передающих эти сведения в закодированном виде в соответствующие отделы коры головного мозга для их окончательной переработки и использования.

Если коротко, то — это ключевые способы получения информации и работы с ней, благодаря им происходит кодирование нашего внутреннего опыта.

Есть три канала восприятия информации: визуальный, аудиальный и кинестетический, в который входят вкус, запах и тактильные ощущения. Репрезентативных систем четыре: визуальная, аудиальная, кинестетическая и дигитальная. Люди пользуются всеми каналами восприятия, если нет физических ограничений, но вот обработка информации у разных людей происходит по-разному, то есть как правило есть ведущая репрезентативная система, она не единственная, но большая часть информации перерабатывается через нее. А что это значит для человека? То, что он начинает смотреть на мир через определенный фильтр восприятия. Он начинает говорить, ходить, жестикулировать, одеваться в свойственной его типу манере. Например, аудиалы часто проговаривают слова, когда читают, и при обращении к человеку говорят: «Послушай». Визуалы, когда обращаются к человеку, говорят: «Посмотри». Зачастую определить ведущую систему человека можно по словам-маркерам, которые он использует в своей речи, такие слова называются предикатами.

Предикаты — слова, обозначающие процесс, которыми пользуются для описания подлежащего. К предикатам относятся такие части речи, как глаголы, наречия и прилагательные, которые обозначают действия и качества в противоположность предметам. Предпочтение тех или иных предикатов, как правило, осуществляется бессознательно, и таким образом речь выявляет процессы, происходящие в человеке, его глубинные структуры. Ниже приводится список наиболее типичных предикатов, которые указывают на использование одной из репрезентативных систем.

Рис. 9. Репрезентативные системы

Речевые предикаты различных репрезентативных систем

Установление взаимопонимания и активное слушание

Установление взаимопонимания — это процесс создания и поддержания комфортного состояния для обоих собеседников. Порой он возникает сам собой и проявляется в выражении доверия к собеседнику и согласия с ним, но если есть необходимость создать его намеренно, то технику установления взаимопонимания нужно тренировать.

Если говорить проще, то эта техника — это подстройка под мимику, жесты, голос и другие параметры собеседника. Рассмотрим их по порядку.

1. Подстройка под позу

Это самая простая разновидность подстройки, ее суть состоит в том, что вы принимаете положение тела, максимально похожее на положение тела собеседника. Начинать подстройку под позу можно с малого: сначала такой же наклон корпуса, затем схожий поворот головы — и так постепенно можно создать идеальную копию.

Для чего это нужно? Дело в том, что наше сознание и тело представляют собой единую систему, поэтому для каждого положения тела человека существует определенный эмоциональный фон. И, подстраиваясь под позу собеседника, вы так или иначе подстраиваетесь под его эмоции, его сознание.

2. Подстройка под жесты

Это более тонкий вид подстройки, который лучше всего применять в сочетании с подстройками под позу. Ее суть заключается в том, чтобы копировать жесты, характерные для собеседника, но не стоит делать эти движения одновременно с ним: это может быть воспринято негативно. Будет лучше, если вы повторите их, когда наступит ваша очередь говорить.

3. Подстройка под мимику

Когда люди говорят, что у кого-то на лице все написано, они чаще всего не врут. На лице, и правда, отражаются все наши эмоции, но на нашем лице более 100 мышц. Именно поэтому подстроиться под мимику сложнее всего, но, если вы хотите овладеть этой методикой, первым делом попытайтесь развить пластичность лица.

4. Подстройка под речь

Чтобы подстроиться под речь, нужно подобрать похожий тембр голоса, глухость и звонкость произносимых звуков, и другие характерные особенности речи. Если ваш собеседник говорит очень быстро, то ускорьте свой темп речи, если медленно — затормозите его.

Хочется предостеречь тех, кто захочет попрактиковаться в этом. Не стоит подстраиваться сразу по всем параметрам, вы будете настолько сосредоточены на этом, что окажетесь неспособным нормально вести беседу. Желательно тренировать эту технику строго последовательно, и пока не доведете до автоматизма один навык, не беритесь за другой, это долгий путь, но он дает результаты.

Одним из наиболее эффективных способов установления доверия является активное слушание.

Рис. 10. Активное слушание

Существует несколько разных приемов активного слушания:

— Прием «эхо». Дословное повторение основных положений, высказанных собеседником. Повторению высказывания должны предшествовать вводные фразы типа: «Насколько я вас понял…», «Вы считаете, что…».

— Прием «резюме». Воспроизведение сути высказываний в сжатом и обобщенном виде. При этом можно использовать такие вводные фразы, как: «Итак, тебя интересует…», «Самой важной целью является…».

— Прием «логическое следствие». Руководитель выводит логическое следствие из высказываний сотрудника. Например, руководитель говорит: «Если исходить из того, что ты сказал, тебя интересуют…». При повторении слов сотрудника желательно проявить позитивную эмоциональность.

— Прием «уточнение». Вы просите уточнить отдельные положения высказываний собеседника. Например, руководитель говорит сотруднику: «Это очень интересно, не мог бы ты уточнить…».

— Невербальное сопровождение. Активное слушание включает также соответствующее невербальное поведение: вы смотрите на собеседника, ваша поза выражает внимание, вы киваете, вы готовы записывать и фиксировать самые важные моменты беседы.

— Эмоциональное повторение услышанного. Краткое повторение услышанного, желательно с ключевыми словами и оборотами сотрудника, иногда уместно выразить энтузиазм. Заключительные вопросы: «Правильно ли я тебя понял?» или «Не так ли?».

Конгруэнтность

При использовании коучинговых техник, да и вообще при общении с людьми важно быть конгруэнтным.

Конгруэнтность — это соответствие вербальной и невербальной информации, которую вы сообщаете оппоненту, то есть то, что вы говорите, должно соответствовать тому, что вы демонстрируете своим голосом, жестами, мимикой. Если вы хвалите сотрудника, то должны улыбаться, тело должно быть расслаблено, голос спокойный и т. д. Если же вы делаете выговор, то наоборот, должны быть серьезны, речь медленная и четкая, взгляд твердый в глаза сотрудника.

Помните о конгруэнтности и не посылайте двойных сигналов во время общения.

Коучинговые техники

Метамодельные (уточняющие) вопросы (кто именно? что именно? какой именно?)

Мозгу человека свойственно три основных способа искажения или потери информации: это обобщение, опущение и искажение.

Обобщение — логическая операция, посредством которой в результате исключения видового признака получается понятие более широкого объема, но менее конкретного содержания. При поступлении новой информации человеческий мозг сравнивает её с уже имеющейся подобной и обобщает. Данный процесс позволяет человеку быстро обучаться и систематизировать знания, а также группировать их, противопоставлять, сравнивать и т. п., а это в свою очередь способствует обработке большего объёма информации и переходу на более абстрактные уровни реальности. Например, «доверенность» → «документ» → «деловая бумага» или «вилка» → «столовый прибор» → «посуда». Благодаря этой особенности мозга мы учимся, перенося опыт из одного контекста в другой, но также и теряем часть информации.

Опущение — это механизм, который оберегает нас от переизбытка поступающей к нам информации. В лексическом значении это пропуск какой-либо информации при ее передаче. Как правило, детали, цифры, точные описания теряются в первую очередь, поэтому при уточнении нужно обратить внимание на них.

Искажение — это процесс, позволяющий нам преобразовать восприятие сенсорных данных. Без этого процесса мы не могли бы строить планы на будущее или воплощать мечты в действительность. Обобщение и опущение являются частными случаями искажения, так как все они приводят к искажению информации, кроме того, как мы уже говорили, любая полученная нами информация является искаженной. В коммуникации людей искажение является прародителем всех слухов, так как человеку свойственно заменять одни смысловые эквиваленты на другие, поэтому для людей характерно терять часть информации при ее восприятии. Для того чтобы восстановить упущенную информацию, следует задавать метамодельные (уточняющие) вопросы.

В речи можно выделить два уровня — глубинную структуру и поверхностную.

Глубинная структура — это те чувства, эмоции, переживания, которые человек испытывает. Это сложно передать словами, поэтому человек обычно дает обобщенные характеристики своего состояния, но иногда люди пытаются подробно описать, что с ними происходит в данный момент, обычно это бывает на сеансах у психотерапевтов.

Поверхностная структура — это результат действия всех механизмов, выраженный в конкретных лексических формах этого опыта, то есть то, что человек передает словами. Это логическое заключение из того опыта, который человек пережил.

Исходя из наличия двух структур становится ясно, что человек не может до конца четко описать словами свои мысли и чувства, всегда часть информации будет опущена или искажена.

Метамодель — это инструмент вербального сбора информации, который позволяет осознать, как отдельные речевые структуры связаны с механизмами обобщения, опущения и искажения. Данный инструмент заключается в задавании специальных вопросов, которые позволяют детализировать обобщения, восполнить опущение и вернуться от искажения к первоначальной форме и смыслу.

Метамодель используется для выяснения более точной информации в коучинге, в юриспруденции, в анализе ситуации, в постановке задач, в переговорах, но она не применима в общении с близкими людьми и друзьями, так как она может загонять людей в угол и показывать нелепость их высказываний и действий, что может привести к разрыву отношений.

Цели задавания метамодельных (уточняющих) вопросов:

— стимулируют человека корректировать, приспосабливать и совершенствовать его модель мира;

— помогают получить лучшее представление о модели мира человека;

— позволяют сделать это многоуровнево, собирая недостающую информацию, выясняя ограничения и разрешения, выявляя критерии и убеждения;

— с их помощью можно понять, что на самом деле кроется за тем или иным высказыванием человека.

Итак, мы понимаем, что чаще всего люди в своей речи дают неполное и нечеткое объяснение реальности, поэтому во взаимодействии с сотрудниками рекомендуется уточнять важные моменты, а также учить их делать то же самое.

А теперь давайте посмотрим, как должно выглядеть полноценное сообщение.

Любое сообщение должно содержать в себе информацию о субъекте, действии и объекте (СДО). Субъект (С) — главное действующее лицо, соответствует подлежащему, отвечает на вопрос ««то делает? «». Действие (Д) — процесс, отношение, соответствует сказуемому, отвечает на вопрос ««что делает? «». Сюда же относятся характеристики действия:

— где это делают;

— когда начинают и когда заканчивают это делать;

— как быстро или как медленно это делают;

— как долго это делают и т. д.

Объект (O) — предмет или лицо, над кем/чем действие производится или на кого/что направлено действие. В виде объекта может выступать и сам субъект: «Я оделся» = «Я одел себя».

Существует минимальный ««блок» передаваемой информации — минимальное сообщение, которое должно соответствовать модели СДО. Любое сообщение можно представить в виде набора «минимальных сообщений» — «кубиков», из которых строится любая более сложная конструкция.

Зачастую люди упускают какую-то часть из сообщения, там может отсутствовать объект, действие или субъект, а также может быть использована понятная только для говорящего лексика, которая называется номинализацией.

Номинализация — это использование слов с процессуальным значением (глаголов) в виде существительного, при этом процессуальность исчезает и само существительное не обретает форму. Номинализация — это слова, которые нельзя описать сенсорно очевидно, то, что «в тачку не положишь», то есть это нельзя увидеть, услышать или потрогать. Они как бы не овеществлены, и каждый человек может понять под этими словами что угодно, какое-то свое представление.

Примеры номинализаций: любовь, дружба, хорошо, плохо, надежда, правда, отстой, счастье, кротчайшие сроки, доверие и т. д.

Вопросы для работы с номинализациями. «Он испытывает счастье» — кто именно? Как? Что это значит? Как это проявляется? Когда? Как ты это понимаешь?

Поэтому для руководителя крайне важно не использовать в своей речи слова-номинализации и каждый раз задавать сотрудникам уточняющие вопросы, когда слышите в их сообщении номинализации, а также когда в сообщении отсутствует одно из составляющих (субъект, объект или действие).

Примеры неправильного посыла от руководителей: это должно быть сделано хорошо; сделай лучше, это не годится; мне нужен быстрый результат; сделайте это правильно и т. п.

Часто слышу от руководителей, что сотрудники должны понимать, чего от них хотят, но никто не умеет читать мысли: ни подчиненные, ни руководители — поэтому давайте начнем осознанно подходить к своим лингвистическим формулировкам.

Еще одно часто встречающее искажение информации, для которого хорошо работают уточняющие вопросы, — это универсальные обобщения. Это слова, которые максимально обобщают какую-то категорию. Примеры универсальных обобщений: все, всегда, вечно, никогда, везде, никто, все время, каждый.

Примеры фраз с универсальными обобщениями: это никто не берет; у меня ничего не получается; это всем известно; вечно у тебя так и т. п.

Примеры применения метамодельных (уточняющих) вопросов:

Искажение — «Это выводит меня из себя». Вопрос — «Что именно выводит тебя из себя?»

Искажение — «Никто не интересуется этим продуктом». Вопрос — «Кому ты предлагал этот продукт? Скольким ты предлагал этот продукт?»

Искажение — «Нам нужны хорошие материалы для работы». Вопрос — «Какие именно материалы вам нужны? Какими характеристиками должны обладать материалы, которые нужны вам для работы?»

Искажение — «У меня ничего не получается». Вопрос — «Что именно у тебя не получается? Что ты пробовал делать? Какие способы достижения цели ты использовал?»

Искажение — «Это невыполнимая задача». Вопрос — «Для кого именно эта задача не выполнима? Есть ли люди, которые выполняли или могут выполнить эту задачу?»

«Т» модель» (автор М. Дауни)

Данная модель усиливает эффективность различных коуч-техник, а также может использоваться в качестве отдельного инструмента. «Т» модель помогает найти дополнительные варианты решения задачи, она подразумевает, что сначала коуч расширяет возможности достижения, а потом фокусирует внимание на деталях.

Сначала коуч задает расширяющие вопросы для поиска разных вариантов достижения цели: «Какие еще у вас есть варианты?», «Что еще?», «Давайте все-таки посмотрим, есть ли еще какие-нибудь варианты? Что бы вы хотели сделать независимо от последствий?» и т. д.

Затем фокусирует внимание клиента на каком-то одном варианте: «Какой из семи найденных вами вариантов вам кажется наиболее интересным? В связи с чем?», «Какой из предложенных вами способов будет наиболее эффективным на ваш взгляд? Как его можно реализовать?».

В итоге использования «Т» модели должен появиться список с вариантами достижения цели, а затем должен быть выбран один вариант, для которого затем составляется план. Большое количество вариантов дает человеку уверенность в том, что цель достижима и у него есть множество способов ее достичь.

Рис. 11. «Т — модель»

Практическое упражнение

Отработайте «Т» модель с кем-то из коллег. Задайте коллеге вопрос о какой-то его задаче, а затем выясните у него, какие способы решения этой задачи он может найти. После каждого варианта задавайте следующие вопросы:

— А какой способ еще ты можешь использовать?

— Какой вариант еще может прийти тебе в голову?

— А какие способы использовал бы твой руководитель?

— Какой бы способ ты использовал, если у тебя не было бы ограничений?

Можете придумать свои вопросы, но у вас должно быть в итоге 7—10 вариантов решения.

Модель коучингового взаимодействия GROW

Данная модель может использоваться как на индивидуальных, так и на групповых сессиях, она направлена на помощь в достижении цели или решении задачи, ее формулировке, поиске вариантов решения и выработке плана действия. Коуч-сессия с использованием данной техники, как и многих других, требует фиксации результатов. Нужно, чтобы подчиненный, с которым вы ведете встречу, записал результаты, которые у него получатся в процессе ответов на задаваемые вами вопросы.

Рис. 12. Модель GROW

I. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Варианты вопросов:

— Какая цель сейчас стоит перед тобой, чего ты хочешь достичь?

— На какие результаты ты рассчитываешь?

— Как ты поймешь, что цель достигнута?

— Насколько детально ты хочешь разобрать свою цель прямо сейчас?

— Какова твоя долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки ты хочешь достичь?

— Какие промежуточные задачи можно определить, и какие сроки для их достижения?

Практическое упражнение

Отработайте формулировку цели с кем-то из сотрудников.

Используйте предложенные вопросы или свои для того, чтобы четко сформулировать цель.

II. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ

Варианты вопросов:

— В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально?

— Каковы твои опасения, связанные с ней, и насколько они сильны?

— Кто еще, кроме тебя, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

— Кто еще знает о твоем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

— В какой мере ты лично контролируешь результат и до какой степени?

— Кто еще контролирует результат?

— Какие действия ты уже предпринимал для достижения этой цели?

— Каких результатов ты уже добился в достижении данной цели?

— Что тебе не позволило сделать больше?

— Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?

— Какие внутренние препятствия имеются в связи с намеченными планами?

— Какие ресурсы у тебя уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?

— Какие ресурсы тебе могут еще понадобиться?

— Каковы их источники?

Практическое упражнение

Используя цель из предыдущего упражнения с тем же сотрудником, проясните текущий статус его цели, задавая предложенные вопросы или свои варианты.

III. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ (здесь можно использовать «Т» модель»)

Варианты вопросов:

— Каковы все способы, с помощью которых ты можешь достичь цели?

— Составь список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение.

— Что еще можно было бы сделать?

— Что ты мог бы сделать, если бы… (был начальником, были деньги, больше времени…)?

— Что ты мог бы сделать, если начать с «чистого листа» с новой командой?

— Каковы достоинства и недостатки каждой возможности?

— Какая из возможностей даст лучший результат?

— Какое из рассматриваемых решений наиболее близко тебе, какое из них принесет, на твой взгляд, лучший результат?

Практическое упражнение

Используя цель из предыдущего упражнения с тем же сотрудником, выясните, какие варианты достижения данной цели у него есть. Можете использовать предложенные варианты цели или придумать свои. После того, как вариантов достижения цели будет не меньше пяти, выберите один или два варианта, с которыми будете работать далее.

IV. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ (Важно, чтобы сотрудник проговорил и записал план действий)

Варианты вопросов:

— Что ты собираешься делать для достижения цели (какие возможности выбираешь)?

— В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

— Каковы твои критерии и способы измерения успеха?

— Когда ты сделаешь первый шаг в достижении цели?

— Когда точно ты намерен начинать и заканчивать каждый пункт плана?

— Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?

— Что ты будешь делать, чтобы устранить действие этих факторов?

— Кто должен знать о твоих планах?

— Какая и от кого тебе необходима поддержка?

— Что и когда ты будешь делать, чтобы получить нужную поддержку?

— Что я смогу сделать, чтобы поддержать тебя?

— Как ты можешь оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от «1 до 10)»?

— Что препятствует оценке «10»?

— Что ты можешь предпринять или изменить, чтобы приблизиться к оценке «10»?

— Есть ли что-то еще, что ты хотел бы обсудить?

Практическое упражнение

Возьмите один или два варианта достижения цели, которые вы нашли в предыдущем упражнении, и создайте подробный план действий по ее достижению, используя предложенные вопросы или свои.

5 типов вопросов для руководителя

Эти вопросы можно использовать на индивидуальных встречах для того, чтобы помочь подчиненному лучше понять задачу, выяснить его мотиваторы или сформулировать цели.

— Основные: «Что важно в…?», «Назови ключевые критерии». Это вопросы для определения характеристик и критериев цели или мотиваторов.

— Проверяющие стратегию: «Почему ты так думаешь?», «На каких предположениях основано твое решение?», «Почему ты думаешь, что это приведет к нужному результату?», а также повторение ключевой фразы сотрудника с вопросительной интонацией. Эти вопросы помогают понять, что стоит за первыми утверждениями сотрудника, они помогают выяснить его понимание стратегии достижения цели или ее отсутствие.

— Проверяющие мотивацию: «Для чего тебе это нужно?», «Зачем тебе достигать эту цель?», «Что ценного ты в этом видишь?». Эти вопросы помогают создать мотивацию для достижения поставленных целей или раскрыть мотиваторы сотрудника, на которые можно в будущем опираться.

— «Отвлекающие: «Тебе нравится работать в этой компании?», «Ты точно должен делать то, что ты делаешь?», «Зачем тебе ходить на работу, если можно сидеть дома?». Эти вопросы выбивают сотрудника из контекста. Они применяются, когда сотрудник высказывает заранее продуманные концепции, отвечает нехотя или заготовленными фразами.

— Вопросы разрешения, направленные на сохранение контакта. Задаются перед обратной связью или когда необходимо дать утвердительную информацию или сменить тему: «Позволь я дам тебе обратную связь?», «Можно я задам вопрос на другую тему?», «Ты готов зафиксировать важную информацию?».

Три столпа коучинга — ценности, убеждения и цели

И, конечно, необходимо упомянуть о трех основных вещах, на которых фокусируется коучинг: это ценности человека, его убеждения и его цели. Об этом нужно помнить не только профессиональным коучам, но и тем, кто использует коучинг в своей работе, в том числе руководителям, которые выбирают коучинговый подход.

— Коучинг сосредоточен на стремлении человека к цели и на средствах ее достижения.

— Коучинг побуждает человека понять собственные ценности и придерживаться их при достижении цели.

— Коучинг меняет ограничивающие убеждения и укрепляет позитивные.