Партнёрские сети в сфере информационных технологий

Дмитрий Игоревич Данилов

Книга представляет собой авторское изложение принципов развития продаж через партнёрские сети в области информационных технологий. Задачей книги является повышение доступности систематизированных знаний и опыта в области построения успешных партнёрских сетей на постсоветском пространстве. Книга содержит систематизированный набор знаний, наиболее эффективные подходы в построении партнёрских сетей, конкретных примеры и лучшие практики, которые легли в основу российской школы работы с партнёрами.

Глава 4. Оценка потенциального бизнеса в регионах

Прежде чем начинать работать в новых территориях и/или заключать соглашения с дистрибьюторами, необходимо сделать оценку бизнеса и того, насколько данный шаг станет привлекательным для всех сторон: вендору, дистрибьютору (или дистрибьюторам), а также партнёрам.

Оценивать потенциал бизнеса в регионах можно по-разному, и мне близко видение Максима Николаевича Горбачёва¹, который предлагает выделять пять вариантов:

• по численности населения (количество потенциальных потребителей);

• уровню личного совокупного дохода;

• ёмкости рынка, которая обычно считается по формуле: «Производство + Экспорт — Импорт»;

• стоимости доставки продуктов в регион (логистика);

• региональным особенностям дистрибьюции.

По первым пунктам всё достаточно просто и понято, можно опираться на публичную статистику. Стоимость доставки очень важна, когда вы поставляете оборудование и нужно использовать отдельную стратегию с местными складами и подменным фондом. А вот под региональными особенностями дистрибьюции понимается особая важность отдельных населённых пунктов, когда крупный региональный центр является «воротами» для распределения продукции по соседним областям. Примеры:

• Город Новосибирск является открытой региональной зоной в Сибирском регионе. Из Новосибирска товар может попадать в Барнаул, Томск, Кемерово и Новокузнецк, поскольку они находятся на расстоянии 200—300 км от столицы Сибирского федерального округа. В то же время город Красноярск, который находится на расстоянии 800 км от Новосибирска, является закрытой региональной зоной, и через него продукция распределяется только по Красноярскому краю.

• Минск как столица является открытой региональной зоной для всей Республики Беларусь.

• Казахстан имеет три открытые региональные зоны, поскольку формальной ИТ-столицей является город Алматы, Астана — это город для работы с государственными структурами, а город Атырау — место концентрации нефтегазовых компаний.

Оценка территорий по численности — самый простой и доступный для восприятия метод, который используется довольно часто.

Численность населения стран СНГ² по данным Национальной статистической службы и UN Population Division на 2021—2022 года (см. таблицу №15).

Что показывают нам эти данные?

• По численности населения рынок стран СНГ (за исключением России) — это всего лишь 42%. А по реальным закупкам — примерно 20—30% от рынка России.

• По размерам рынков можно расставлять приоритеты и порядок развития продаж на данных рынках.

Взглянем на эти территории с ещё одной стороны: по городам-миллионникам (города, в которых живёт минимум один миллион человек), поскольку это места концентрации людей и бизнеса, именно там наиболее высокая вероятность найти потенциальных клиентов с выделенными бюджетами или готовностью их выделить под ИТ-решения.

Список городов-миллионников в Российской Федерации³ приведён в таблице №16.

Список городов-миллионников и столиц на постсоветском пространстве, за исключением Прибалтики,⁴ приведён в таблице №17.

На что стоит обратить внимание:

• Города-миллионники, по сути, это открытые региональные зоны, то есть ворота к продажам в их регионах.

• Центры, приведённые в таблице №17, стоит использовать в своих планах развития. В каждом из них нужно найти лояльных партнёров (для начала 1-го, затем 3, затем 10 и т.д.), а также подобрать дистрибьютора (ов), кто работает со всеми этими регионами.

В некоторых российских компаниях с партнёрскими каналами продаж при распределении зон ответственности между менеджерами используют разделение по федеральным округам, что также имеет своё удобство (см. таблицу №18).

Данные о федеральных округах, используемые в работе с партнёрами, приведены в таблице №19.

Эти параметры показывают, что надлежит учитывать разницу в часовых поясах. Не совсем удобно и корректно звонить из Москвы в дневное время на Дальний Восток, где уже поздний вечер или ночь. Менеджерам, ответственным за конкретные федеральные округа, для увеличения эффективности рекомендуется учитывать рабочие временные окна, а также сдвигать свои рабочие графики в ту или иную сторону. Например, «жаворонкам» стоит отдавать в работу восточные территории, а «совам» — более западные.

Следует работать и на тех территориях, где мало населения или вообще нет городов-миллионников, поскольку обычно там есть специальные программы развития, о которых стоит узнать и подстроиться под закупки в рамках этих программ.

Вышеописанное по территориям позволяет понять, где и как расставить приоритеты, в дальнейшем выйти на выработку собственной стратегии развития продаж в регионах (подробнее в следующей главе). Однако не стоит забывать, что потенциальный бизнес нужно оценивать и в деньгах: размер рынка в целом, а также та его доля, к которой стоит стремиться в этом и в последующих годах. Чем более конкретные цифры, тем больше понимание целеполагания, тем больше шанс прийти к успеху.

Оценка потенциального бизнеса в регионах на примере.

Рассмотрим работу российской компании-разработчика решения класса SIEM (система управления информационной безопасностью и событиями безопасности). 2022-й год подходит к концу. Открытая статистика показывает, что в 2022-м году объем сегмента SIEM-систем в России составил 13,3 миллиарда рублей, при этом рынок за год увеличился на 30%. Таким образом:

1. Предполагается, что рост будет продолжаться на прежнем уровне. В 2023-м году объем сегмента SIEM-систем составит уже 17,3 миллиарда рублей.

2. Планируется, что в течение 2023-го года можно захватить 5% рынка SIEM. В деньгах это составит около 865 миллиона рублей.

3. Декомпозируется первичный план продаж по регионам, он приведён в таблице №20.

4. Оценивается средний объём типовой сделки на SIEM-решение. Он составит примерно 5 миллионов рублей. Значит, таргет на 2023-й год: 865 / 5 = 173 сделки.

5. Формируется соответствующая воронка продаж под 173 сделки, которые должны случиться. Обычно считают соотношение 1 к 10 (одна реализованная сделка к десяти проектам, взятым в разработку). Существуют методы, когда процент эффективности можно повысить до соотношения 1 к 5 или даже 1 к 2. Но в данном примере используется типовое соотношение: 1 к 10. Получается, что на вход воронки продаж нужно получить 1 730 проектов.

6. Генерируется необходимый объём проектов, а для этого нужна большая партнёрская сеть. Считать количество партнёров можно по-разному, но в расчётах стоит учитывать три подхода:

6.1. В каждом городе-миллионнике и регионе должно быть минимум 3 активно работающих партнёра. Таким образом, в активе 16 городов-миллионников +2 федеральных округа без городов — миллионников. Итого: 18. Это значит, что минимальное количество активно работающих партнёров должно составить 18*3 = 54.

6.2. По правилу Парето, которое применимо к сфере работы с партнёрами, реальные проекты будут приносить только 20% партнёров, а остальные 80% будут оставаться пассивными. Значит, если 54 партнёра — это 20%, то нужно целиться в привлечение 270 авторизованных партнёров.

6.3. До процесса авторизации, в зависимости от условий партнёрской программы, доходит каждый 5-й партнёр, а в более «тепличных условиях» — каждый третий или даже второй. Будем считать, что на создание «тепличных условий» мало времени и нужно захватывать рынок, поэтому для реализации планов потребуется пообщаться с 270*5 = 1 350 партнёрами и постараться втянуть их в свою орбиту для совместного бизнеса.

7. Подбирается команда менеджеров, которые будут вести проекты, контролировать их жизненный цикл и доводить до продажи. Обычно при правильно построенной работе один менеджер может одновременно вести до 200 партнёров и/или контролировать до 100 проектов. При бо́льшем объёме эффективность сильно размывается, менеджер начинает допускать слишком много ошибок. При меньшей нагрузке эффективность реализации проектов повышается, поскольку проектам уделяется больше внимания. Исходя из средних цифр, для работы с таким объёмом проектов потребуется ~18 менеджеров.

Далее план можно декомпозировать в глубину и детализировать ровно настолько, насколько потребуется. Приведённый пример также можно использовать в любой интересующей области.

Здесь применима гениальная фраза из мультфильма: «Лучше один день потерять, но потом за 5 минут долететь». Лично для меня всегда был эталоном успешный проект японской компании по строительству небольшого города в пустыне на берегу моря. На проектирование потребовалось 1,5 года, а на реализацию — всего полгода. При этом все операции и прогресс строительства объекта полностью контролировались, вплоть до закручивания каждого конкретного болта. Технологии управления проектами при правильном применении сильно повышают шансы реализации сделок в сфере ИТ. Подробнее об этом можно узнать в разделе 16.1. «Управление проектами».

Примечания

1

Кандидат психологических наук, независимый тренер-консультант, юрист. Входит в десятку лучших тренеров в области продаж по рейтингу журнала «SALESbusiness / Продажи», имеет богатый опыт работы в сфере дистрибьюции фармацевтических препаратов и поставок технических масел (г. Москва).

2

В 2023-м году Грузия и Украина в СНГ не входили, потому не учтены в статистике.

3

По данным Росстата на 1 января 2023 года.

4

По данным Росстата на 1 января 2023 года и других открытых источников.