Краткая энциклопедия болезней бизнеса: Диагностика и методы лечения

Вячеслав Таранов, 2023

Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. А хороший лидер еще и исследует самочувствие своей компании. Данная книга послужит инструментом для своеобразной бизнес-диспансеризации. Отсутствие запроса на плохие новости может сформировать у руководителя искаженное представление об истинном положении дел в организации – увы, это характерно не только для госуправления, в бизнесе аллергия на плохие новости тоже встречается сплошь и рядом. В этой книге коуч Вячеслав Таранов рассказывает о трех десятках распространенных заболеваний бизнеса, среди которых атрофия ответственности, диарея совещаний, зуд инноваций и судороги аврала. Каждому диагнозу он посвятил отдельную главу, в которой подробно и реальными кейсами описывает симптомы, причины возникновения и последствия болезни. А в конце книги делится эффективным протоколом лечения и дает дельные рекомендации по профилактике. Книгу можно читать от начала до конца либо выборочно, сфокусировавшись на конкретных бизнес-болезнях. Главное, как пишет автор, «честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться». Поощрение необязательно должно быть материальным, но люди должны понимать, что их инициативы замечены и приняты с благодарностью. Если этого не происходит – это типичный симптом дефицита благодарности. Особенности • Структурированная подача информации; • Реальные примеры из практики бизнес-коуча Вячеслава Таранова; • Разобраны самые распространенные бизнес-болезни, которые подрывают здоровье организации и мешают развитию. Для формирования психологически безопасной среды в коллективе руководитель должен придерживаться правила баланса обратной связи «3:1». Это значит, что сотрудник должен получать положительную обратную связь в три раза чаще, чем отрицательную. Для кого Для руководителей, владельцев бизнеса, лидеров, менеджеров любого уровня.

Введение

Идет отряд походным порядком. Где должен быть командир? Впереди! На лихом коне!

Георгий Васильев, Сергей Васильев, «Чапаев»

Нет здоровых людей, есть недообследованные.

Врачебный афоризм

Начнем с, казалось бы, риторического вопроса. Что такое лидерство?

Если вы задумаетесь об этом всерьез, вы поймете, что лидерство не имеет ничего общего ни с должностью руководителя компании, ни с фактом владения компанией. Возможно, вы уже задумались о лидерстве всерьез — и поэтому раскрыли эту книгу.

Лидер — это человек, который сам распределяет свое время, сам расставляет приоритеты и сам выбирает, куда прикладывать свои усилия. Тот, кто на все это неспособен, обречен играть в чужих сценариях — и только тот, кто обладает необходимым влиянием на собственную жизнь, может брать на себя ответственность.

Не каждому лидеру необходимо быть руководителем, но каждый человек, управляющий командой, должен влиять на все происходящие в ней процессы и принимать ответственность за них.

За много лет работы с первыми лицами компаний я понял, что структуру работы руководителя можно сравнить с трехпалубным кораблем. Управлять кораблем можно, только находясь на верхней палубе. Допустим, вы капитан корабля, но находитесь ли вы на верхней палубе, чтобы управлять им?

Чем вы сейчас занимаетесь? Если в данный момент вы решаете текущие задачи — визирование отпусков, срочные вопросы одного из конкретных проектов, выполнение месячного плана продаж — кстати, многие директора компаний считают, что акционеры платят им зарплату именно за это, — вы находитесь на нижней палубе. Там очень много работы, на нижней палубе, но оттуда совершенно не видно, куда плывет корабль.

Но, может быть, вы уже разделались на сегодня с текучкой и занимаетесь, как иногда говорят, стратегией следующего квартала? Если честно, то в классическом понимании квартальный горизонт означает краткосрочные задачи. И даже если мы сделаем вам комплимент и назовем, принимая во внимание особенности турбулентной экономики нашего времени, квартал среднесрочным периодом, — это все равно не имеет ничего общего со стратегией. Когда вы решаете задачи среднесрочного периода, вы находитесь на средней палубе. На ней совсем другой масштаб проблем, если сравнивать с нижней палубой, но курс корабля прокладывается не здесь.

Только находясь на верхней палубе, вы смотрите вдаль и видите, как выглядит ваш корабль в целом, куда он идет, не угрожают ли ему рифы и мели — и не стоит ли изменить курс. Это уровень стратегических задач. Только с этого уровня можно наблюдать за кораблями корпораций-конкурентов, а также за курсом таких могучих лайнеров, как Сбербанк, «Яндекс», Amazon и Google.

Какую часть вашего времени вы находитесь на верхней палубе? Чаще всего отвечают, что у них уходит на стратегическую работу, включая обсуждение командного развития и саморазвитие, 10 % времени. С учетом типичного 10-часового рабочего дня руководителя это один час в день. Возможно, и вы так думаете — но реалистична ли эта оценка? Не выдаете ли вы желаемое за действительное, если вам удалось выкроить на неделе один час для стратегических задач в пятницу вечером, когда все сбежали из офиса? Анализ заболеваний бизнеса — одна из задач, которую можно выполнять только на верхней палубе, очень важная, но часто несрочная. Взрослый ответственный человек регулярно проверяет свое здоровье. Книга, которую вы держите в руках, — хороший инструмент для диагностики здоровья организации.

Автор вовсе не пытается выдать себя за идеального менеджера, который проводит все свое время на верхней палубе. У меня тоже есть краткосрочные и среднесрочные задачи. Мне тоже некогда. Вопрос осознанного лидерства в том, чтобы осознанно выделять определенный процент времени на верхнюю палубу.

Эту книгу я начал писать в 2022 году, и есть три главные причины того, что я дописал ее только в 2023-м.

1. Я вел слишком много стратегических сессий, консалтинговых программ и занимался индивидуальным коучингом. То есть у меня все было расписано по дням и часам, слишком много задач на нижней палубе, — как и у вас.

2. Книга была мне нужна не для того, чтобы повысить текущие продажи, мой календарь и так заполнен проектами на несколько месяцев вперед. Я психологически не мог выделить достаточно времени на задачу, которая не приносила мне большой пользы в краткосрочной перспективе, — так поступили бы и многие из вас.

3. Я не знал, получу ли я одобрение аудитории, и не хотел заниматься рискованным в этом смысле предприятием.

И все же мне удалось убедить себя, что инвестировать в будущее важно, что мы слишком часто недооцениваем будущее, и хорошо бы сломать эту тенденцию прямо сейчас. Мне удалось выделить достаточно времени на верхней палубе, чтобы написать эту книгу, и теперь мне предстоит получить реакцию аудитории, вашу реакцию. У меня есть определенные резоны надеяться, что вы извлечете из чтения пользу и что реакция будет положительной, — как и реакция моих клиентов на мою консалтинговую деятельность в области развития лидеров и команд.

Чтобы у вас был определенный стимул читать эту книгу, я решил оформить ее в виде медицинского справочника для руководителей — о типичных заболеваниях бизнеса. Поверхностный анализ показал, что чем больше баланс времени руководителя смещается в сторону нижней палубы, тем выше вероятность, что в его организации проявятся симптомы одного из трех десятков описанных мной «заболеваний».

Этим болезням я дал «говорящие» названия — аллергия на плохие новости, болезнь дружбы в бизнесе, диарея совещаний, мерцательное целеполагание, зуд инноваций, судороги аврала, раздвоение руководства и т. д. Каждая глава посвящена отдельному заболеванию и написана по единому плану:

● симптомы;

● причины возникновения;

● возможные последствия;

● протокол лечения и профилактика.

Я бы очень хотел, чтобы каждый из моих читателей мог открыть ту страницу, которая его непосредственно касается, узнать, «как это лечится», и больше ни о чем не беспокоиться, но практика показала, что многие листают ее от начала до конца и находят много знакомого. Поэтому вы можете читать эту книгу как угодно — с начала, с конца, выборочно. Главное — честно соотнести прочитанное с собственными проблемами, сделать адекватные выводы и начать бороться с тем, что мешает вашему бизнесу быть здоровым и крепким, расти и развиваться.

А теперь о том, как эта книга помогла мне самому. На этапе редактирования я неожиданно обнаружил у себя одно из описанных в ней заболеваний — дефицит благодарности. Я уже хотел подписать рукопись в печать, когда понял, что не поблагодарил тех, без кого я бы не смог написать эту книгу и собрать для нее материал.

Итак, слова искренней благодарности важным для меня людям.

Моя мама, Галина Таранова. Странно говорить, за что я благодарен ей. За всё!

Елена Меламед, моя жена и муза. Когда жена заведует кафедрой психоанализа в одном из ведущих вузов, сам невольно начинаешь глубже анализировать процессы, происходящие с людьми.

Мои замечательные дети — Ира, Андрей и Катя. Они наполняют мою жизнь смыслом и дарят вдохновение.

Наташа Миронова, мой ассистент, а с недавних пор — и руководитель проектов компании TEAMEXPERT. Благодаря тому, что Наташа навела порядок в бизнес-процессах, у меня появилось время заниматься книгой на верхней палубе.

Сергей Чучмаев, мой коуч в течение нескольких лет. Вы спросите, зачем коучу коуч? Нам тяжело анализировать себя самостоятельно. Рефлексия — хорошая практика, но с помощью профессионала любой процесс идет гораздо эффективнее.

Стас Хайков, мой фитнес-тренер. Без хорошей физической формы сложно чего-то добиваться в бизнесе.

Камилл Ахметов, профессиональный писатель и книжный коуч, помогавший мне работать над книгой.

Все тренеры-консультанты и коучи команды TEAMEXPERT. Спасибо, что делились своим бесценным опытом, интересными кейсами и наблюдениями!

Все мои любимые клиенты! Спасибо вам за то, что все эти годы мы вместе! Помогать лидерам и командам развиваться — смысл моей профессиональной деятельности.

Вячеслав ТарановМосква, 2023