Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие

Владислав Волгин, 2010

Эта книга входит в серию практических пособий – источник профессиональной информации о современных методах организации деятельности автосервисных предприятий, маркетинга и управления. Специалистам предлагается множество ценной информации о практике ремонтных предприятий в разных странах, подготовленной на основе инструктивных материалов зарубежных автокомпаний и многолетнего опыта автора в торговле техникой и запасными частями на внешнем рынке. Серия практических пособий служит надежным советчиком для принятия стратегических, тактических и текущих решений владельцам и менеджерам автодилерских и автосервисных предприятий.

Организация труда

Индивидуальная работа

Сейчас все еще широко распространено закрепление механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиками. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд механиков.

Недостатками такой модели работы являются:

♦ рабочее место долго занято одной машиной;

♦ низкое качество взаимообучения механиков из-за отсутствия взаимодействия;

♦ недостаточная гибкость в планировании работ;

♦ недостаточная экономичность;

♦ длительный период ожидания по предварительной записи из-за низкой пропускной способности цеха;

♦ мало ожидающих клиентов, которых можно было бы “окучивать”, соблазняя витринами магазина запчастей и принадлежностей — из-за длительных сроков ремонта клиенты оставляют машины и уходят;

♦ недостаточные возможности контактов сотрудников с ожидающими клиентами;

♦ отсутствие совместной работы и взаимопомощи;

♦ поощрение эгоизма сотрудников;

♦ отсутствие командного чувства, социальной связанности сотрудников в коллектив;

♦ большие нагрузки на руководство;

♦ низкий уровень готовности обучаться и скорости обучения;

♦ большая текучесть кадров.

Бригады

Работа в группах или бригадах дает:

♦ большую гибкость в использовании кадров;

♦ ускорение процесса обучения;

♦ рост командного чувства.

Бригадир в каждой группе берет на себя ответственность за качество работ, дисциплину, организацию труда.

Работа в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе — максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.

Одним из вариантов бригадной работы при недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста “от и до и не более”. Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).

Многоуровневые рабочие места

Метод многоуровневых рабочих мест используются в течение многих лет в других отраслях — на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.

При многоуровневом методе очередность работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

При организации работы бригадир сортирует заказы-наряды на много — и одноуровневые.

Преимущества многоуровневого метода организации работ:

♦ короткое время на ремонт;

♦ высокая экономичность использования постов;

♦ высокая пропускная способность СТО.

Исследования показали, что почти 65% всех работ на автомобиле являются многоуровневыми — если диагностика тоже осуществляется на не разобранном автомобиле.

Преимущества бригадной работы на многоуровневых рабочих местах:

♦ более важной задачей в организации работы становится загрузка механика, а не загрузка рабочего места;

♦ бригадир контролирует одновременно нескольких механиков, занимающихся одной машиной;

♦ сокращение времени на ремонт;

♦ высокое качество работ за счет взаимного контроля механиков;

♦ более экономичное ведение работ за счет использования эффекта взаимного дополнения операций механиков;

♦ меньшие потребности в площадях;

♦ снижение потребности в инвестициях при создании новых СТО;

♦ лучшее использование существующих площадей: 4 механика на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей неделе — 5 механиков на 3 рабочих местах;

♦ одинаково хорошее качество обучения участников бригад за счет постоянной совместной работы;

♦ ярко выраженный коллективизм, развитие чувства команды, как следствие — высокая ответственностью и сильная социальная взаимосвязанность;

♦ обучение и адаптация новых сотрудников происходят легко, в процессе работы, также всех сотрудников и при появлении новых моделей;

♦ увеличение объемов работ и сбыта запчастей;

♦ низкий уровень текучести кадров;

♦ увеличение желания учиться и скорости обучения.

Для многоуровневых рабочих мест необходима функциональная организация рабочего процесса:

♦ качественная диагностика;

♦ заказы-наряды без возможных неожиданностей, которые появятся во время работы и потребуют изменения сроков;

♦ предварительное обеспечение наличия запчастей.

В табл. 5 показано, какие методы организации работы больше отвечают современным требованиям.

Таблица 5

Современные требования и методы организации работы

Форма индивидуальной работы не соответствует духу времени. Она не дает возможности сотрудникам и различным отделам СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.

Командная работа повышает способность СТО к выживанию. Важно занять большее количество механиков на малой и дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников являются основой для появления довольных клиентов.

Если одновременно с бригадами организуются многоуровневые рабочие места, то получают максимально возможную результативность менеджмента в цеху.

Группировка работ

Операции и загрузка в цеху не стабильны и меняются в зависимости от местности, сезона, поэтому их стремятся систематизировать для обеспечения лучшей организации труда и загрузки мощностей.

Виды работ группируются по нескольким категориям. Количество заказов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков заказов.

Таблица 6

Таблица 6 показывает количество заказов, поступивших по каждой категории.

Работы, включенные в примерно 80% всех заказов, относят к категории А.

Работы, включенные в 15% — к категории В, остальные — к категории С.

Классификация помогает оптимизировать распределение рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т. д.

Задачи сервис-менеджера по организации эффективного использования рабочей силы, площадей и оборудования для достижения максимальной производительности без снижения качества чаще всего реализуются группировкой операций, специализацией сотрудников и участков.

Направление группировки — по квалификации, по затратам времени, по степени удовлетворения клиентов.

Группировка по квалификации

Выполнение одного ремонтного заказа требует участия рабочих разных уровней — от высококвалифицированных до помощников. Помощникам обычно поручается мойка и полировка, замена масла и шин. Позднее — снятие и установка узлов и агрегатов, вспомогательные работы. Квалифицированным механикам поручается диагностика, регулировка двигателя, регулировка тормозов, разборка-сборка узлов и агрегатов и т. п.

Группировка по времени

Группировка по времени, необходимому для ремонта, предусматривает рациональное размещение машин в цехе. Машину, требующую длительного ремонта, не ставят на такие посты, где она будет хоть в малой степени мешать перемещению других машин и людей, предусматривая ее ремонт, например, в угловом посту.

Группировка по срокам исполнения

Клиенты обычно чувствительны к срокам получения новой машины или машины после сервиса, к неуважительному отношению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных сроков.

Если операции сервисной службы сгруппировать на базе вышеприведенных требований, они могут быть разделены на шесть групп, показанных в табл. 7.

Таблица 7

Группы работ

В малых сервисных службах на 6 групп может не хватить персонала, тогда меньшему числу групп укрупняют объем операций.

Группировка операций

Группировка операций помогает:

♦ максимализации продуктивности рабочей силы, оборудования и помещений;

♦ эффективному анализу условий и фаз бизнеса;

♦ эффективному обучению и развитию персонала;

♦ повышению качества работ;

♦ получению максимальной прибыли.

Специализация участков

Группировке операций должна сопутствовать специализация сервисных участков. Нерационально, например, ремонт агрегатов делать на каждом посту, для каждого вида ремонта должно быть свое место и необходимое оборудование. Специализация участков зависит, конечно, от условий помещения.

Специализация участков способствует:

♦ минимизации непродуктивных затрат времени и повышению производительности оборудования и площадей;

♦ повышению загрузки оборудования при концентрировании однородных работ на одном участке, следовательно, минимизации инвестиций в оборудование;

♦ упорядочению передвижения машин и людей по помещениям, что повышает безопасность и эффективность труда;

♦ выявлению видов работ, объемы которых будут расти;

♦ облегчению контроля.

Краткосрочный сервис или экспресс-сервис — специальная категория, объединяющая многие виды быстро выполнимых работ, которые занимают менее 90 минут, например: замена деталей выхлопа, замена амортизаторов, фильтров, щеток стеклоочистителей, ремней, ремонт шин, обслуживание аккумуляторов, тестирование и диагностика всех агрегатов автомобилей.

Организация экспресс-сервиса, как постоянного вида работ, возможна при условии выделения для него постоянных постов и приема клиентов без предварительной записи.

Для диагностики и быстрого сервиса выделяют от 60 до 80% площадей в цехе.

Специализация сотрудников

Машины становятся все сложнее, поэтому все труднее находить механиков с необходимыми знаниями всех аспектов ремонта. Считается, что необходимо поощрять специализацию сотрудников, организуя их в группы. В группах индивидуальная квалификация растет быстрее, а последующее обучение углубляет знания.

Специализация сотрудников по операциям способствует:

♦ росту квалификации, благодаря частым повторениям, в определенных видах ремонта, при относительно недолгом периоде работы;

♦ стабилизации качества работы всей группы;

♦ повышению производительности труда и прибыли;

♦ облегчению заполнения вакансий или найма дополнительных рабочих;

♦ выяснению, в каких именно видах обучения нуждается каждый рабочий;

♦ полезности неквалифицированного персонала и помощников уже при минимальном обучении.