Навигатор вопрошания

Вадим Карастелев

Искусство работы с вопросами начало складываться примерно две с половиной тысячи лет назад, оно становилось популярней во времена больших социо-культурных изменений, уходило в тень в спокойные времена, но никогда не пропадало полностью. В последние сотню лет интерес к практикам и техникам вопрошания продолжает нарастать в самых разных областях. Эта книга позволяет увидеть общую панораму современных практик вопрошания по всему миру, сориентироваться в тематике, авторах и публикациях.

Бизнес и управление

Для размышления

Самое важное и трудное — это не поиск правильного ответа, а поиск правильного вопроса. Мало что бывает настолько бесполезным, если не опасным, как правильный ответ на неправильный вопрос⁶.

Питер Друкер (Peter Drucker), американский ученый австрийского происхождения, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века

Руководители неверно представляют себе свою роль. Они думают, что должны давать готовые ответы, в то время как на самом деле от них требуется лишь задавать правильные вопросы⁷.

Эми Эдмондсон (Amy Edmondson),американский исследовательлидерства, специалист по организационному обучению

6 типов вопросов выдающихся лидеров⁸

Автор — Саньин Сианг (Sanyin Siang), советник генерального директора / тренер, возглавляет Центр лидерства и этики Fuqua / Coach K в Университете Дюка (Duke), профессор инженерной школы Пратта (Pratt School of Engineering), автор книги The Launch Book.

«В мире, где мы всегда ожидаем от наших лидеров ответов, какую роль вопросы играют в эффективном руководстве? Работая в университете Дюка, я имела возможность общаться с лидерами различных отраслей и секторов: от руководителей компаний из списка Fortune 100 до государственных чиновников и провидцев-предпринимателей. Одна вещь, которую я наблюдала снова и снова, заключается в том, что наиболее эффективные лидеры не беспокоятся о том, чтобы самим получить ответы на все вопросы. Напротив, они мастера задавать хорошие вопросы. Эффективные лидеры осознают, что на сегодняшнем быстро меняющемся рынке проблемы являются очень сложными. Практически невозможно одному человеку обладать всеми данными, знаниями и опытом, необходимыми для разработки лучших стратегий и решений. Таким образом, они окружают себя теми, у кого есть знания, опыт или точки зрения, которыми они не обладают. Они понимают, что роль лидера заключается не столько в том, чтобы быть экспертом в предметной области, сколько в способности предоставлять ключевую информацию, которая влияет на принятие решений».

Вопросы великих лидеров направлены на то, чтобы:

1. Завоевать доверие и рассказать, кто они.

2. Обратиться к сути проблемы.

3. Сфокусировать людей на потенциале позитивных изменений, а не на негативной реальности.

4. Поощрять сотрудничество.

5. Развивать более сильное чувство личной ответственности и подотчетности.

6. Развивать лидерские качества в других.

Задаем глубокие вопросы

Автор книги — Боб Биль (Bobb Biehl), ментор, с 1976 года был наставником более 500 руководителей высшего звена (США).

Иллюстрируя важность глубоких вопросов в книге (оригинальное название — Asking Profound Questions), Биль сравнивает: что дает наличие глубоких вопросов и к чему ведет отсутствие глубоких вопросов.

К чему ведет отсутствие глубоких вопросов:

— поверхностные ответы;

— недостаток уверенности в себе;

— неумелое принятие решений;

— затуманенное сознание (неосознанность. — Прим. В. К.);

— концентрация на маловажном;

— поверхностный анализ ситуации.

Что дает наличие глубоких вопросов:

— глубокие ответы;

— уверенность в себе;

— умелое принятие решений;

— кристально ясное сознание (осознанность. — Прим. В. К.);

— концентрация на самом важном;

— глубокий анализ ситуации⁹.

Измените свои вопросы, измените свою жизнь

Автор книги — Мэрили Адамс (Marilee Adams), коуч, основательница Inquiry Institute (США).

Кредо Мэрили Адамс, которым она предлагает руководствоваться в коучинге, бизнесе и личной жизни, звучит так: «Большие результаты начинаются с больших вопросов».

В книге (оригинальное название — Change Your Questions, Change Your Life) Адамс обращает внимание на важную развилку в стилях вопрошания. Первый стиль — самый распространенный, это стиль «судьи», и его можно узнать по вопросам, которые мы задаем, попадая в сложные ситуации: за что это мне? (жалость к себе); что со мной не так? (осуждение себя); почему всегда выигрывают другие? (зависть, перфекционизм). Адамс предлагает осознать непродуктивность этого стиля и перейти к стилю «проактивного обучающегося»: что происходит? что я хочу? каковы факты? какие предположения я делаю? чему я могу научиться? что другие думают, чувствуют и хотят? за что я принимаю ответственность? каковы мои возможности?¹⁰

Парадокс бездумности. Функциональная бездумность как преимущество и недостаток¹¹

Авторы книги — Матс Алвессон (M. Alvesson), преподаватель делового администрирования в Лундском университете (Швеция) и Андре Спайсер (A. Spicer), преподаватель организационного поведения в Школе бизнеса Касса при Городском университете Лондона.

В действующих организациях мира количество физического труда снижается, а роль умственного растет. Однако это отнюдь не означает, что ответственные лица принимают разумные решения. Как ни странно, но во многих компаниях поощряется бездумный стиль мышления, без анализа и рассуждения.

«Вместо того чтобы способствовать интенсификации применения знаний, многие из самых известных… компаний стали бездумными машинами».

Авторы книги (оригинальное название — The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at work) ставят вопрос: почему же функциональная бездумность оказалась столь распространенной в наш век умственного труда и бизнеса, основанного на знаниях и информации? Их ответ: эта тенденция стала результатом ограниченности мышления, превращения работников в Fachidioten (нем. «профессиональные идиоты») — специалистов, интересующихся только своим предметом.

«Умные» организации и умные люди, которые в них работают, часто совершают бездумные поступки просто потому, что они срабатывают — по крайней мере, на какое-то время.

Под функциональной бездумностью авторы понимают «неспособность или нежелание применять свои познавательные и логические способности за пределами какой-либо узкой и замкнутой области».

Одним из признаков проявления бездумности авторы считают то, что никому не требуются обоснования и причины. Люди не задают вопрос: «Зачем?» Они просто следуют правилам — любым.

В качестве одного из шагов по преодолению бездумности авторы называют необходимость постоянной работы по осмыслению. Их рекомендация: включите процедуры анализа в свои проекты и повседневную работу; спрашивайте: почему? где доказательства? что это означает?

Продающие вопросы: эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Автор книги — Пол Черри (Paul Cherry), признанный лидер в области стратегий привлечения клиентов и эксперт в сфере продаж.

Книга (оригинальное название — Questions that Sell. The Powerful Process for Discovering what Your Customer Wants) для специалистов по продажам, которые с помощью вопросов могут заинтересовать клиентов и перевести их интерес в действие по совершению сделки.

Техника Пола Черри опробована на рынке «бизнес для бизнеса» и использована тысячами высокооплачиваемых специалистов по продажам в США.

Первоначально надо выяснить с помощью вопросов, в чем конкретно разочарован в своей работе потенциальный клиент.

Задавая вопросы по методике автора книги, вы: вызываете потенциального клиента на разговор; демонстрируете свои отличия от ваших конкурентов; выражаете сочувствие по отношению к потенциальным клиентам; облегчаете понимание потенциальным клиентом его потребностей и помогаете ему самостоятельно прийти к выводам; подталкиваете потенциального клиента к признанию важности действия; выясняете, как конкретная компания принимает решения о покупке, а также кто в компании принимает решения; уделяете особое внимание любым потенциальным препятствиям, способным сорвать возможную сделку¹².

Сандра Дэй О’Коннор

Судья Верховного суда США, первая женщина, назначенная на этот пост.

О«Коннор выступила с инициативой по образованию молодежи в важных вопросах управления страной и гражданства. По ее мнению, американская нация строилась на определяющих вопросах: «Собираемся ли мы быть единой нацией?.. Если да, то какую форму правительства мы должны избрать?» и «Как люди могут принять в этом участие?»¹³.

«Наши школы нас предают». Много лет назад, когда дети Сандры еще не выросли, ее потрясло, насколько мало времени в школах уделяется изучению работы правительства. И с тех пор все стало только хуже. Она чувствовала, что молодежи необходимо учиться тому, что «граждане должны делать и решать», если она хочет принимать участие в делах окружающего ее мира… О’Коннор хочет, чтобы будущие поколения разбирались в базовых для Америки вопросах: какова роль правительства? как уравновесить личную свободу с ответственностью перед обществом? что означает быть ответственным гражданином?¹⁴

Слушать нельзя указывать: альтернатива жесткому менеджменту

Автор книги — Эдгар Шейн (Edgar H. Schein), основоположник организационной психологии (1928 — 2023).

В своей книге (оригинальное название — Humble Inquiry. The Gentle Art of Asking Instead of Telling) Шейн подчеркивает роль вопросов для создания позитивных взаимоотношений. Автор считает, что альтернативой жесткому менеджменту является искусство задавать вопросы, которое он определяет следующим образом: искусство задавать вопросы представляет собой умение вызывать людей на разговор и спрашивать их только о том, на что у вас нет ответа. Это помогает строить взаимоотношения, основанные на интересе к человеку и стремлении познать его¹⁵.

Шейн заканчивает книгу главой «Курс на овладение искусством задавать вопросы», где обращает внимание на необходимость применять искусство задавать вопросы самому себе:

«Прежде чем бросаться делать что-то, мы можем спросить у себя ««Что здесь происходит? Как мне лучше поступить? Что я думаю, чувствую и хочу?». Если задача должна быть решена эффективно и надежно, то нужно задать следующие вопросы: «От кого я зависим? Кто зависит от меня? С кем я должен наладить взаимодействие, чтобы улучшить взаимный контакт?»»¹⁶.

Спроси маму: как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?

Автор книги — Роб Фитцпатрик (Rob Fitzpatrick) бизнесмен, партнер в Founder Centric.

В книге (оригинальное название — The Mom Test: How to Talk to Customers & Learn IF… Everyone is Lying to You) Фитцпатрик целую главу посвятил тому, как задавать важные вопросы. Он считает: вопрос важен, если ответ на него способен полностью изменить ваш бизнес или доказать его несостоятельность¹⁷.

«Почему мы не любим важные вопросы? Одна из причин заключается в том, что мы боимся их задавать. Услышав ответ, мы можем прийти к неутешительному выводу — наша горячо любимая идея в корне неверна»¹⁸.

Одно из золотых правил вопрошания: как минимум один вопрос, задаваемый вами в ходе любого разговора, должен приводить вас в ужас. Фитцпатрик говорит о том, что «Ну да…» и «Да ну…» звучат надежнее, чем «Вау!» — нельзя построить бизнес, опираясь на восторженные восклицания. И призывает двигаться от общего к частному, не углубляться в детали, пока не получите мощный сигнал, — эта рекомендация относится и к вашему бизнесу в целом, и к каждому конкретному разговору; у вас всегда должны быть готовы три главных вопроса¹⁹.

Тиде Боб (Bob Tiede)

Больше 11 лет ведет блог LeadingWithQuestions.com, на который подписаны люди, интересующиеся лидерством более чем в 190 странах, автор книг Great Leaders ASK Questions, Little Book of Big Leading With Questions Quotes, 262 Questions Paul the Apostle of Christ Asked.

Кредо Боба Тиде: «Лидерство — это не столько про знание правильных ответов, сколько про то, как задавать правильные вопросы!».

Для книги «Лидерство через вопросы: как лидеры находят эффективные ответы» (оригинальное название — Leading with Questions: How Leaders Discover Powerful Answers)²⁰ были отобраны лучшие вопросы от выдающихся лидеров со всего мира. Авторы книги обнаружили, что все выдающиеся лидеры на протяжении всей истории человечества задавали вопросы, но именно постановка значимых и сущностных вопросов делала человека великим лидером. В книге приведены семь основных преимуществ лидерства через вопросы: (1) решение сложных проблем, (2) создание сильных команд, (3) изменение корпоративной культуры, (4) выстраивание позитивных отношений, (5) развитие лидерских качеств, (6) поддержка способности постоянно учиться и (7) вдохновление других на действия, о которых они даже не мечтали. В книге также обсуждается то, почему люди боятся спрашивать, а также приводятся стратегии, позволяющие задавать более качественные вопросы, которые расширяют человеческие возможности.

Боб Тиде также предложил создать новую междисциплинарную область науки и практики — вопросологию.

Хорошие лидеры задают правильные вопросы

Автор книги — эксперт по лидерству Джон Максвелл (John C. Maxwell) — показывает, как человек становится авторитетным руководителем благодаря умению задавать вопросы.

Максвелл в своей книге (оригинальное название — Good Leaders Ask Great Questions: Your Foundation for Successful Leadership) пишет о том, что чем больше он задает вопросов, тем полезнее они становятся, поскольку:

1. Вы получаете ответы на те вопросы, которые задаете.

2. Вопросы открывают перед вами все двери.

3. Вопросы — самый эффективный способ установления контакта с людьми.

4. Вопросы рождают смирение.

5. Вопросы позволяют вовлечь в разговор других.

6. Вопросы помогают генерировать отличные идеи.

7. Вопросы меняют нашу точку зрения.

8. Вопросы меняют мышление²¹.

Максвелл ежедневно задает себе вопросы, которые он приводит в книге, и они удерживают его на правильном пути и помогают использовать талант по назначению. Он напоминает, что ни один лидер не может быть экспертом во всех областях, и поэтому надо повышать эффективность членов своей команды с помощью вопросов. Даже если лидеры могут сразу не знать ответов на все свои вопросы, они тем не менее становятся лучше, если у них есть подходящие вопросы.

Boston Consulting Group

Алан Ини и Люк де Брабандер — консультанты из Boston Consulting Group, они решают бизнес-задачи таких клиентов, как Google, IBM, Ford Motor Company, правительство Канады.

Прежде чем начинать творческий процесс, узнайте, на какие именно вопросы вы действительно хотите ответить, и убедитесь, что вы сформулировали их… таким образом, который поможет спродуцировать максимум идей. Например, если бы руководители в BIC подошли к сессии дивергенции с ключевым вопросом «Как мы можем придумать больше идей для ручек?», они бы, наверное, придумали просто ручки со специальными функциями, разными цветами, различной формы и размеров и так далее. Но результат, вероятно, был бы совершенно иной, если бы вопросы, которые они поставили перед собой, были: «Что мы на самом деле делаем в BIC?», а затем «Как мы можем изменить или пересмотреть то, что мы делаем в BIC, так, чтобы через пять лет наши продукты появились в каждом продуктовом магазине, аптеке, табачном магазине и газетном киоске во всем мире?». Такого рода вопросы стимулируют тот вид перспективного мышления, который, возможно, приведет компанию к тому, чтобы переключить свою парадигму от относительно ограниченной «компания, производящая одноразовые ручки по низкой стоимости» до гораздо более экспансивной (и, как оказалось, прибыльной) «компания, которая делает дешевые одноразовые изделия всех видов»²².

IDEO

Проектно-консалтинговая фирма с офисами в США, Англии, Германии, Японии и Китае. Основана в 1991 году. В работе используется подход дизайн-мышления.

Формулировка миссии в виде вопроса — сравнительно новое явление. Так, например, на сайте всемирно известной дизайн-компании IDEO целый раздел отведен для «больших вопросов» в восьми ключевых областях, над которыми работает компания:

Как мы можем использовать искусственный интеллект, чтобы улучшить положение людей?

Как разработки стимулируют создание новых предприятий?

Как мы будем продвигать людей и вещи в будущем?

Как мы можем разработать лучшую систему продовольственного обеспечения в будущем?

Как мы сможем приспособить здравоохранение под конкретного человека?

Как мы сможем сделать государство более сфокусированным на нуждах граждан?

Как спроектировать передовое образование и обучение?

Что делает организации более конкурентоспособными?²³

Примечания

6

Цит. по: Грегерсен Х. Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни / Пер. с англ. Е. Ряхиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. С. 17.

7

Эдмондсон Э. Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний / [Пер. с англ.]. — М.: Эксмо, 2016. С. 18.

8

Siang S. The 6 Types of Questions Great Leaders Ask, Leading with Questions [website]. Publ. October 2, 2023. Available at: https://leadingwithquestions.com/leadership/the-6-types-of-questions-great-leaders-ask-2/ (accessed 10.10.2023). Пер. с англ. В. Карастелева.

9

Цит. по: Максвелл Дж. Хорошие лидеры задают правильные вопросы / Пер. с англ. Ю. И. Герасимчика. — Минск: Попурри, 2015. С. 12.

10

Inquiry Institute [website]. Available at: https://inquiryinstitute.com/ (accessed 10.10.2023). Пер. с англ. В. Карастелева.

11

Alvesson M., Spicer A. The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work. — IPS — Profile Books, 2017. — 288 p.

12

Черри П. Продающие вопросы: эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты / Пер. с англ. — 2-е изд., доп. — М.: Альпина ПРО, 2022. С. 16—17.

13

См.: Сесно Ф. Как узнать все, что нужно, задавая правильные вопросы / Пер. с англ. М. Кульневой. — М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 265.

14

Там же. С. 265—266.

15

Шейн Э. Слушать нельзя указывать: альтернатива жесткому менеджменту / Пер. с англ. О. Андриановой. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015. С. 10—11.

16

Там же. С. 162.

17

Фитцпатрик Р. Спроси маму: как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут? / Пер. с англ. Д. Янина. — М.: Альпина Паблишер, 2017. С. 57.

18

Там же. С. 58.

19

Там же. С. 57—75.

20

Книга написана в соавторстве с Майклом Дж. Марквардтом (Michael J. Marquardt).

21

Максвелл Дж. Хорошие лидеры задают правильные вопросы / Пер. с англ. Ю. И. Герасимчика. — Минск: Попурри, 2015. С. 10—23.

22

Брабандер Л. де, Ини А. Думай в других форматах / Пер. с англ. О. Байкаловой. — М.: Эксмо, 2019. С. 402—403.

23

See: Big Questions: How we’re tackling some of the most complex global challenges, IDEO [website]. Available at: https://www.ideo.com/questions (accessed 10.10.2023).