Фабрика кухни

Алексей Дытченков

История из жизни, рассказывающая о важности в принятии решений на пути к проектированию,строительству и развитию пищевого производства (фабрики кухни).

_{Глава VI. «Фундамент» знаний для постройки фабрики-кухни.}

Как правило у компаний, которые давно на рынке, цены выше, чем у новичков. Это не потому, что они хотят выкачать больше денег у клиента. Такие компании в первую очередь продают свой опыт. Обычно менеджмент на стадии разработки понимает реальные сроки введения в эксплуатацию. И там, где заказчик ожидает увидеть результат через полгода, исполнитель понимает, что реальные сроки начинаются от девяти месяцев. Эти три месяца разницы сразу закладываются в стоимость. И потому эту стоимость снизить мы не можем.

Так как я научен временем и горьким опытом, ни один проект фабрики-кухни не реализовывался вовремя. Обычно находится множество причин, по которым он не будет сдан в срок. В 90% случаев это не зависит от меня, и лишь в 10% — ответственность за перенесенные сроки лежит исключительно на нашей команде. Чаще всего это происходит из-за долгих ответов поставщиков оборудования. Например, я как-то раз долго ждал прорисовки блока в AutoCAD из Италии, чтобы внести его в проект. И пока мне не выслали эти данные, я не мог продолжить работу.

В большинстве случаев задержки действительно происходят из-за заказчика. После начала работы клиенты хотят добавить ассортимент, увеличить количество цехов, либо, наоборот, сократить один из показателей. Первое, что должно быть при начале строительства фабрики — детальный план его работы. После этого начинается поиск первого генпроектировщика либо подрядчика по технологической части. Разница лишь в том, что первый специалист проектирует весь объект в целом, а второй — лишь ТХ (технологическую часть).

Как правило, у генерального проектировщика нет релевантного опыта в проектировании ТХ. Обычно на должность берут человека со знаем СНиПов и СанПиНов, однако на практике этой информации не хватает. Наша ключевая особенность — мы не теоретики, мы практики — сами строим и запускаем фабрики, сертифицируем их, запускаем процессы, потому что знаем, как работают эти процессы изнутри и конечно же самостоятельно руководим проектами.

Обычно поставщики пищевого оборудования имеют в структуре проектировщиков, которые при работе над проектом используют только оборудование, продаваемое компанией-поставщиком. И какой итог на выходе? Оборудование не выполняет требований, так еще и сам проект подготовлен на основе теории о том, что «так будет работать».

Реальная история из жизни — мы проводили аудит на предмет соответствия качества и показателей на выходе для фабрики-кухни с предварительной площадью в 5,000 м². Нами было обнаружены ошибки при проектировании. Данный проект был подготовлен теоретиками. После проведения экспертной оценки мы поняли, что минимальная необходимая площадь — 7,500 м². Наши конкуренты не учли вспомогательные помещения, неправильно рассчитали персонал. По их проекту 50 человек в сутки (25 сотрудников в две смены) смогли бы обслуживать помещение в 5,000 квадратных метров без автоматизации и выпускать более 300 SKU в сутки. Вследствие этого — неверно рассчитали площадь раздевалок. Отсюда вывод — все показатели на фабрике-кухни взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Другая история произошла в городе К. На их фабрике стояло неиспользуемое оборудование, так как некоторые позиции были выведены из линейки. Для того, чтоб этого не было, необходимо покупать универсальное оборудование. Потому что неиспользуемое оборудование — это «замороженные» средства предприятия.

Обычно заказчики — это теоретики, которые при создании бизнес-плана предполагают, что их проект будет работать. А в жизни теория не всегда работает так, как задумывалось. Поэтому мы начинаем нашу работу с предпроектного обследования и сбора данных, которые в будущем становятся входящими данными для формирования и расчета бизнес-модели.

Одно из ведущих правил: проверяйте и собирайте отзывы.

Бывали случаи, когда исполнители обещали спроектировать фабрику-кухни на 10,000 квадратных метров за два месяца. Людям с подобными обещаниями не стоит доверять. Спроектировать такого масштаба квадратуру за столь короткий срок — утопия. Конечно, можно выполнить работу, но она не будет качественной, и это производство никогда не запустится. Либо оно понесет дополнительные траты сразу после запуска на реконструкцию. Большое количество изменений вносятся на этапе проектирования. И если это не учитывать, жизнеспособность проекта будет почти нулевой. Грамотно проработанный проект на 10—15 тысяч метров можно спроектировать за 6 и более месяцев, но не раньше.

Были случаи, когда из-за нашей твердой позиции мы теряли клиентов. Кого-то не устраивали сроки сдачи, других смущала итоговая сумма проекта. Но я всегда работаю на качество. Это мой приоритет. По этой причине я не берусь за проекты с такими сроками. Представьте, что будет, если я возьму на себя эти обязательства и не выполню их. В первую очередь пострадает моя репутация.

Конечно, это неприятные ситуации, но я не собираюсь менять свою стратегию. Для меня принципиально важно делать работу качественно.

Именно поэтому к нам возвращаются. Было такое, что клиент, заинтересованный в консалтинге, пришел к нам, но дальнейшего сотрудничества не было. Однако потом он все равно вернулся. Оказалось, он обратился к нашим конкурентам, которые за три месяца не выполнили поставленные задачи. А наше главное преимущество в том, что мы работаем в рамках установленных сроков, и в отличие от наших конкурентов грамотно оцениваем возможности.

Недавно ко мне вернулся заказчик. Мы готовили для него ТХ. И наша компания всегда дает заказчику больше, чем другие. Мы делаем работу максимально удобной не только для себя, но и для строителей. Чтобы им было комфортно работать с нашим проектом, а также не возникало лишних вопросов, на которые потом будет уходить время.

По личным наблюдениям, ТХ-шники часто не создают удобство для заказчиков и не прорабатывают, казалось бы, мелкие детали. Например, подвесные розетки должны быть над столом и крепиться с потолка, а не из пола. В противном случае мебель нельзя будет двигать, а рабочее пространство должно быть мобильным, в целом, как и вся фабрика. Многие проектировщики также не продумывают структурированную кабельную систему (СКС), в отличие от нас. Мы сразу прорабатываем варианты автоматизации производства в будущем, размещение компьютеров и промышленного оборудования. Обычно мы оставляем точки для возможности внедрения автоматизации в будущем, даже если при строительстве таких планов нет. Я считаю, что фабрики смогут прийти к автоматизации спустя время, и тогда им придется проводить строительные работы на действующем предприятии.

Все приходит с опытом, и он не ограничивается работой в «Азбуке Вкуса» и «Х5 Group». Спустя годы я могу уверенно сказать — одинаковых фабрик не существует, даже если у них примерно одинаковый ассортимент.

Может совпадать «нарезка» цехов, поскольку горячий и холодный цех строится по одному принципу. Однако в настоящее время стало популярно создавать open-space (с англ. «открытые») пространства. Признаюсь, мы против этого.

В случае с open — space ситуация строится следующим образом: в некоторых проектах мы готовы внедрять свободные пространства, но наша компания против совмещения, например, цехов по обработке мяса и рыбы (хотя нормативно эти цеха можно совмещать). Лучше внедрять мобильные стены, которые потом можно сдвигать. Конечно, это будет дороже, но зато мы сможем легко приспособиться к нововведениям.

С 2020 года произошло сильное упрощение требований СанПиНа. В нынешних реалиях нет жестких требований к производствам, но есть приписка «согласно принципам ХАССП», о которых мы писали выше. Данная система ныне является рекомендацией и не носит обязательный характер.

Сейчас Роспотребнадзор не требует согласования проектов перед вводом в эксплуатацию. К тому же, в первые три года работы фабрику-кухни освобождают от плановых проверок. За исключением случаев выявленных нарушений на производстве.

Наша компания со «страдальческой памятью» идет в Роспотребнадзор, чтобы нам «по старинке» подписали план проекта, потому что мы смотрим в будущее и заранее готовимся к возможным изменениям в законодательстве, а именно отмене послаблений со стороны учреждения, и работаем по утвержденным стандартам.

Для эффективного выполнения проекта оптимальным решением будет начать параллельную работу с генпроектировщиком. Так можно сократить срок реализации до разумного минимума.

Итог — есть два пути работы:

1. Мы готовим ТХ в течение 6 месяцев. После этого приходит генпроектировщик, срок его работы 6—9 месяцев. В это время он порой привлекает нас для ответов на вопросы по подготовленному плану.

2. После «усадки» здания и проекта технологии, начинается параллельная работа генпроектировщика. Мы утверждаем план, итоговый ассортимент и начинаем работать над технологическим проектом, а именно над его разделами. Благодаря чему сокращаются сроки реализации.

Всё это требует еще минимум 6 месяцев. Над некоторыми задачами мы работаем сразу, тем не менее минимальный срок реализации полного проекта начинается от 9 месяцев, исключая случаи не слаженной работы ТХ-шника и генерального проектировщика. На практике многие проекты оказываются «переношенными», то есть сдаются позже прогноза.

Если мы пишем: «три дня исполнения» — то и согласовать вопрос мы должны за три дня. У каждого проекта есть план и график. Часто задачи завязаны друг на друге. Также есть финальная дата согласования каждой задачи.

Если переносится срок сдачи одной задачи, то сдвигается финальная точка всего проекта. Поэтому все должны соблюдать план и график. Бывают случаи, когда сроки сдачи проекта «съезжают», так как дни согласования попадают на выходные. Этого допускать нельзя, так как в таком случае срок сдачи будет переноситься постоянно. Кто бы не запускал проект, все должно контролироваться изнутри. Важно, чтобы у заказчика был внутренний руководитель проекта, отвечающий за весь процесс и всю цепочку сдачи промежуточных задач. Все должны работать в команде — это ключевой момент для реализации общей цели. Тут никто не работает по принципу «каждый сам за себя».

Конец ознакомительного фрагмента.