Как правильно оценить эффективность продаж по каналам сбыта. Готовые решения для менеджеров

Алексей Валерьевич Пурусов, 2020

Очередная книга от бизнес-практика, в которой, на понятных примерах, описаны готовые решения, позволяющие оценить эффективность каналов продаж. Книга рассчитана на экономистов, финансистов, менеджеров коммерческой службы, сотрудников службы персонала и руководителей компании. Отвечает актуальным запросам топ-менеджмента и владельцев компаний по справедливой оценки деятельности коммерческой службы, в том числе и для мотивационных целей.

Вполне стандартная ситуация…

Бизнес, состоящий из нескольких каналов продаж, может существовать в различных юридических комбинациях. Как я уже отметил, юридическое структурирование проводится в интересах владельцев, и юридическая структура не всегда идентична бизнес-структуре. Это же относится и к ценообразованию между юридическими лицами одного бизнеса.

Несколько бизнес-направлений могут мирно существовать и в рамках одного юридического лица, и в совокупности многих юридических лиц (вполне возможна ситуация, когда одно бизнес-направление «раздроблено» на несколько юридических объектов).

В общем и целом, для целей оценки эффективности каналов продаж нам совсем не важна юридическая структура бизнеса, мы будем использовать управленческое структурирование.

Конечно, идеальный вариант — система, в которой юридическая структура и легитимное ценообразование полностью соответствуют управленческой структуре. Но в большинстве случаев такой вариант остается только мечтой по вполне прозаическим причинам…

Анализируемый канал сбыта — это не обязательно бизнес-направление (например, розничное или оптовое), это может быть и отдельная точка продаж (розничный магазин), и оптовое региональное направление (например, оптовый отдел продаж «Север»).

Большинство ошибок в оценке связано с тем, что выбирается оценка сбытового направления на основе выручки и маржинального дохода, не учитывая косвенные затраты канала.

Приведу утрированный пример.

Оптовое направление продаж имеет два канала сбыта — канал «Москва» и канал «Регионы».

Выручка канала «Москва» — 100 млн руб. в год. Выручка канала «Регионы» — 50 млн руб. в год. Прямые затраты составляют 30% от выручки. Маржинальный доход по прямым затратам — 70% от выручки.

Бизнес представлен в форме одного юридического лица.

Логистический склад находится в регионе и управляется каналом «Регионы».

Косвенные затраты канала «Москва» составляют 50 млн руб. в год, канала «Регионы» — 20 млн (с учетом всего логистического склада).

Ракурс 1 — оценка по выручке и маржинальному доходу.

Очевидно, направление «Москва» по данным таблицы — лучшее и приоритетное.

Ракурс 2 — оценка с учетом косвенных затрат.

Здесь также полная очевидность. Рентабельность канала «Регионы» в два раза выше рентабельности канала «Москва». При этом доход от продаж они генерируют равный. Но есть еще один маленький нюанс, затраты на логистический склад отражены в косвенных затратах канала «Регионы» и составляют 5 млн руб. Если разделить складские затраты между каналами пропорционально выручке, то получается еще один ракурс рассмотрения — с распределением логистических затрат.

Ситуация по рентабельности продаж существенно перераспределилась в сторону канала «Регионы».

Как видим, изменение индикаторов оценки кардинально меняет аналитическое мнение.

Не буду вдаваться в возможные логические умозаключения для принятия управленческих решений в этом примере.

Давайте перейдем к тому, как правильно реализовать процесс оценки эффективности продаж по каналам сбыта.