Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Эльшан Бадирханов, 2022

Вот как описывает книгу автор, имеющий 25-летний управленческий опыт в финансовой сфере, включая позицию руководителя одного из ведущих банков страны: «Учитывая то, что большинство не уделяет чтению много времени, ко мне не раз обращаются с просьбой назвать одну главную книгу руководителя. Должен вас разочаровать – такой книги просто нет. Это слишком обширная и разносторонняя тема, чтобы её можно было бы охватить одной работой. Но есть и хорошая новость. Если такая книга все же существует, то именно ее вы сейчас читаете:). Без ложной скромности скажу, что на это есть несколько причин: 1. В ней собрано многое, что необходимо знать руководителю. 2. Помимо авторского подхода, в книге обобщен опыт сотен выдающихся бизнес-авторов и лидеров. 3. Написана она увлекательно и доходчиво. Это не учебное пособие, а увлекательное путешествие в мир управления. Уверен, она будет интересна руководителям всех уровней, а также собственникам бизнеса».

Лидерство

В 2014 г. искусственный интеллект по имени Vital стал членом совета директоров гонконгского фонда венчурного капитала, инвестирующего в фирмы, занимающиеся регенеративной медициной. Как и остальные пять членов совета директоров, Vital участвовал в голосовании по всем инвестиционным решениям. Пока есть потребность в мотивации людей, налаживании контактов, творческом подходе, хорошим лидерам замена пока не грозит). Хотя, кто его знает. Около 50 % профессий находятся в зоне высокого риска, а некоторые будут заменены роботами с вероятностью 90 % и выше. Поэтому искусственного интеллекта станет все больше и больше, а руководителей все меньше — не роботами же будут руководить. Останутся лучшие.

Итак, поговорим о лидерстве. В бизнес-литературе этой теме, полагаю, посвящено больше всего книг. В рамках одного раздела книги достаточно сложно охватить огромный объем информации и разобраться во всевозможных теориях лидерства. Расскажу о наиболее важных проявлениях хороших и плохих лидеров, качествах, необходимых настоящим лидерам, о которых мечтают сотрудники и работодатели! Пропущу моменты, связанные с визионерской деятельностью, и сфокусируюсь на факторах, наиболее близких большинству мидл и топ-менеджеров. Как всегда, вначале немного о теории, а дальше — все самое интересное!

Прежде всего разберемся в путанице с терминами «лидер» и «менеджер». В бизнес-литературе и тренингах эти термины иногда противопоставляются настолько, что якобы представляют собой взаимоисключающие понятия. Кроме того, иногда плохого руководителя называют менеджером, а хорошего — лидером. И действительно, лидер может не обладать многими менеджерскими способностями и, наоборот, менеджер может не быть хорошим лидером. Но менеджмент и лидерство одинаково важны для организаций. Эффективные менеджеры должны быть также и хорошими лидерами, потому что с понятиями лидерства и менеджмента ассоциируются различные характеристики, которые обеспечивают различные аспекты сильных сторон организации. Отец теории управления Питер Друкер высказал в свое время довольно спорную мысль: «Управление — это умение делать вещи правильно; лидерство — это умение делать правильные вещи». Будто управление исключает второе качество, а лидерство первое. Генри Минцберг считал, что хорошие менеджеры — всегда лидеры, а лидеры — всегда хорошие менеджеры. Мысль, будто они отделены друг от друга, будто один творит чудеса, а второй работает с рутиной, — это миф, порожденный искаженными умами некоторых профессоров Гарварда. Схожую мысль озвучил другой авторитет в области управления Том Питерс.

По мнению Лоры Эмпсон, профессора в Бизнес-школе имени Джона Касса при Лондонском городском университете, то, что мы считали администрированием 50 лет назад, теперь называется менеджментом. То, что было менеджментом 20 лет назад, теперь называется лидерством. Курсы в бизнес-школах, когда-то называвшиеся «Менеджмент того-то и того-то», теперь приходится переименовывать в «Лидерство в такой-то сфере», иначе на них никто не запишется. Если вы добавите слово «лидерство» в название учебного курса, он сразу станет популярным. Это терминологическая инфляция, и, когда понятие «лидерство» обесценится, нам придется изобрести еще какое-нибудь слово.

В настоящее время общепринятым можно считать представление, что лидер в организации — индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Лидер в организации — это единство менеджера, реализующего законные полномочия и обладающего компетенциями определять, структурировать, контролировать, принуждать, поощрять, наказывать, и лидера, реализующего личный авторитет и обладающего компетенциями побуждать, увлекать, убеждать, ободрять, мотивировать, объединять. Менеджер назначается вышестоящей инстанцией, а лидер выдвигается и признается коллективом.

Второй извечный вопрос — можно ли научиться лидерству или же это — врожденное качество? Апологеты менеджмента разделились на два лагеря, но большинство все же считает, что лидерские качества можно в себе развить. Я согласен с большинством и политкорректность здесь ни при чем). Как быстро в этом убедиться? Вспомните свой школьный класс. Сколько тихонь и не очень приметных одноклассников среди добившихся наибольшего успеха? И наоборот, многие ли школьные лидеры могут похвастаться значительными достижениями? Безусловно, некоторые врожденные качества могут значительно помочь в карьере или управлении. Но очень редко кому везет со всем букетом необходимых качеств и поэтому прогрессируют те, кто развивает в себе остальные качества до минимально приемлемого уровня (целенаправленно или неосознанно).

Что такое лидерство? Существует множество определений, но лучшее определение лидерства, которое я нашел до сих пор, — это определение Вэнса Паккарда, известного американского журналиста: «Лидерство — это искусство побуждать других хотеть сделать то, что, как вы считаете, должно быть сделано». Главное слово здесь — «хотеть». Диктаторы заставляют людей делать то или иное. Лидеры побуждают их хотеть делать. Это большая разница. Как только диктатор отворачивается, они прекращают работать. Когда отворачивается лидер, они продолжают работать, потому что делают это по своему желанию.

Какой стиль управления лучше?

Прежде чем вкратце выборочно пройдемся по теории этой темы, давайте сначала рассмотрим какие типы власти существуют. Что является основой любой власти?

• Страх, принуждение

• Интерес

• Право

• Убеждение

В зависимости от этих оснований власть может принимать разнообразные формы, основными из которых являются следующие:

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности, или приведет к каким-то другим неблагоприятным последствиям. Но власть, основанная на принуждении и влиянии через страх эффективна в определенной ситуации и только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Преимущества: простота и легкость как в применении, так и во влиянии на сотрудников, возможность получения быстрых результатов без затрат на поощрение.

Недостатки: текучесть кадров, низкая квалификация (таланты не приходят и если случайно попали в компанию, то бегут), возможна подтасовка отчетности, низкая лояльность к боссу, рост управленческих расходов.

• Власть, основанная на вознаграждении/поощрении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Но, чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Такая власть будет эффективна при условии, что руководитель сможет правильно определить уникальные потребности каждого подчиненного и предложить вознаграждение, адекватное согласию на влияние.

Преимущества: высокий энтузиазм, инициативность, уважение к руководителю.

Недостатки: уменьшение вознаграждения или ошибки при внедрении снижают мотивированность.

• Должностная власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях.

Преимущества: стабильность, отсутствие серьезных конфликтов, оперативность принятия решений, прогнозируемость действий сотрудников.

Недостатки: низкая мотивация сотрудников, средняя эффективность персонала, возможно бойкотирование нововведений, медленная адаптация к изменениям на рынке.

• Власть авторитета (экспертная власть). Исполнитель верит, что субъект власти обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Преимущества: позитивный климат в команде, привлекающий таланты, хорошая результативность.

Недостатки: экспертная власть может быть потеряна даже при единственном серьезном просчете управленца.

• Другая форма власти, основанная на убеждении — эталонная власть (власть примера). Харизматическая власть зиждется на положительных примерах руководителя. Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. На уровне подсознания исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Преимущества: высокие показатели работы персонала, оперативность, низкий уровень конфликтности и возражении власти, экономия средств на поощрения.

Недостатки: слабый контроль над выполнением задач, при отсутствии босса результативность снижается, не поддерживается преемственность в управлении.

С 80-х гг. 20 века одним из самых популярных инструментов для изучения стилей управления является индикатор типов Майерс — Бриггс. Построенный на принципах психологии Юнга, вопросник оценивает четыре измерения: интроверсия против экстраверсии, ощущение против интуиции, мышление против чувств и восприятие против суждения. На основе набранных баллов он относит человека к одному из 16 типов. Подход Майерс — Бриггс предполагает, что каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, но ни один стиль не бывает лучше других во всех случаях. Вторым ключевым положением является то, что межличностные отношения гораздо менее запутанны и разочаровывающи, если люди понимают и учитывают, как собственный стиль, так и стиль своих коллег.

В теории часто можно встретить мысль о том, что лидер концентрируется на людях, тогда как менеджер — на задачах. «Управленческая матрица» Блейка и Мутона является классическим и до сих пор популярным примером универсального подхода. Матрица постулирует два фундаментальных измерения эффективности лидера: забота о задаче и забота о людях. Теоретически матрица содержит 81 ячейку, однако Блейк и Мутон придают особое значение лишь пяти:

1.1 — руководитель, который мало заботится о задаче и людях и просто изображает видимость работы;

1.9 — дружелюбный руководитель, который заботится о людях, но мало думает о задаче;

9.1. — требовательный надзиратель;

5.5 — руководитель, склонный к компромиссам, который пытается сохранить равновесие между задачей и людьми;

9.9. — идеальный руководитель, который объединяет задачу и людей и добивается выдающихся результатов.

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — предполагает использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси и Кеном Бланшаром. В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Управление организационным поведением». Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного. Согласно модели ситуационного лидерства лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче:

• Директивный стиль, или Лидерство путём приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

Он подходит к сотрудникам типа «Не способен, но настроен».

Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Он подходит к сотрудникам типа «Не способен и не настроен».

У сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивирует сотрудника.

• Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен, но не настроен».

Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

• Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Он подходит к сотрудникам типа «Способен и настроен».

Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе.

Согласно типологии Курта Левина, существует 3 основных стиля управления — авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (либеральный). Свои выводы психолог сделал в том числе и на основе эксперимента 1938 года, когда группа мальчиков-подростков 11–12 лет под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп из числа взрослых демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп.

При авторитарном стиле управления все решения принимаются чаще всего одним лицом и в директивном стиле доводятся до сотрудников. Распоряжения кратки и без объяснений, запреты без снисхождения, тон неприветлив, похвала и порицания субъективны, эмоции игнорируются. Преимущества — экономит время, может быть эффективным в период кризисов. Недостатки — демотивирует талантливых людей, снижает мотивацию из-за непричастности к принятию решения. Я специально не упоминаю о качестве решения по сравнению с другими стилями, т. к. при использовании каждого стиля управления могут быть приняты как правильные, так и неправильные решения.

Не управляйте сотрудниками с помощью приказов. Инстинктивно подчиненные будут сопротивляться вашим приказам — и как только вы ослабите контроль, они начнут саботировать ваши распоряжения. Кроме того, из-за авторитарного подхода к менеджменту ваши сотрудники будут становиться все более зависимыми от вас и остановятся в своем профессиональном развитии.

Наверное, к авторитарному стилю управления, стилю тотального контроля можно отнести и Дэна Кеннеди — бизнесмена, автора нашумевшей книги, не отличающейся политкорректностью, «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат».

Скажу сразу, что с некоторыми его положениями я не согласен категорически, с некоторыми же согласен в определенных условиях, но есть немало мыслей, которые поддерживаю полностью (последних здесь привожу мало). Так как мы говорим о теме авторитарного стиля управления, стиле тотального контроля, то предлагаю ознакомиться с идеями автора в основном в этом направлении:

«Мало кто из нас готов признать, что работодатель и работник неизбежно состоят во вражде.

Вы враждуете, потому что ваши интересы вступают в противоречие с интересами работников, и вы постоянно мешаете им преследовать свои интересы. Чтобы преследовать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Так что нормально вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу».

Единственная разумная причина, по которой нанимают работников, — получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. По существу, работник — это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок.

Сколько же стоит сотрудник? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Начинают все правильно: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. Первая большая цифра, которую забывают, — цена ошибки. Следующая большая цифра — цена ВАШЕГО времени на сотрудника. Последняя крупная цифра — цена отсутствия и замены сотрудника.

Худшее число в бизнесе — один. Плохо, когда все в единственном экземпляре. Наймите двух сотрудников на одну работу. Другой вариант, похуже, взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Разделение функций — это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Если у вас есть двое сотрудников, выполняющих какую-то важную для компании работу, вы становитесь настоящим начальником и можете быть безжалостным, если и когда в этом возникнет необходимость. При наличии одного сотрудника вы вообще не босс. Вы — заложник.

Большинство бизнесменов увольняет медленно. Не теряют надежды, что дело пойдет лучше. В бизнесе ждать и надеяться — тактика неуместная.

Чтобы сотрудники во время работы не отвлекались, идея № 1 — шкафчик для работника. Явившись на работу, сотрудник должен сложить в шкафчик и запереть на ключ все личные вещи: мобильник, помаду, кусачки для ногтей, еду и др. В перерыве он открывает шкафчик и в нерабочем помещении делает что хочет.

Идея № 2. Не все должны быть подключены к интернету. Большинство людей предпочитает случайные связи, а не организованное общение.

Идея № 3. Мне вовсе не нравится, когда Большой брат следит за всеми моими делами и личной жизнью. Но обратите внимание на эти слова: личная жизнь. На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди — это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время. По-настоящему ценные, честные, продуктивные работники, которых всегда небольшой процент, терпеть не могут бесполезных лживых бездельников. Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Своим клиентам, держащим магазины, рестораны и т. п. я даю совет: установить и использовать систему видео — и аудионаблюдения без мертвых зон, позволяющую, где бы вы ни находились, видеть на экране ноутбука в режиме реального времени все, что происходит у вас в конторе. Такой тип наблюдения помогает достичь нескольких целей:

• Максимальное устрашение. Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают.

• Безопасность работников и защита от судебных исков.

• Соблюдение правил.

• Личная свобода. Вы перестанете постоянно околачиваться в конторе и каждому заглядывать через плечо.

Этично ли это? С моей точки зрения, это неэтично лишь в случае, если вы делаете это втихую. Пусть происходящее будет прозрачно, используются законные методы обработки данных, а ваши сотрудники получат необходимую информацию о целях ваших действий и об успешных примерах введения подобной практики. И тогда в происходящем нет ничего неэтичного.

Сотрудник в вашей компании воруют. Чтобы двинуться от возмущенного отрицания к латанию дыр, в которые утекают ваши прибыли, вы должны согласиться, что ваши сотрудники — такие же воры, как и мы.

Секрет ситуационной этики. Любой из нас найдет способ оправдать свои дурные поступки и не считать себя ни лжецом, ни мошенником, ни вором. Нам с вами, чтобы совершить кражу, нужно три условия:

• мнимая или реальная нужда;

• возможность оправдать свой поступок;

• уверенность, что кража сойдет с рук.

Вы не можете контролировать мнимые или реальные нужды окружающих. Вы не можете управлять мыслями человека и проникать в его извращенную логику. Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Если вы энергичный, требовательный и успешный предприниматель, то в некоторые минуты находиться рядом с вами не особенно весело, особенно людям с тонкой душевной организацией. Но вы не должны меняться. Опыт научил меня, что успешный предприниматель — это уникальная и хитро сбалансированная комбинация дисфункций, плохих привычек, дурных черт характера, а также невероятной одаренности, дерзости и энергии. Неразумно было бы вмешиваться в такую тонкую систему. Ваш стиль поведения себя оправдывает, и в ближнем кругу вам нужны люди, которые смогут приспособиться к такому странному существу, как вы; вы же под их стиль поведения приспосабливаться не должны.

Я призываю владельцев предприятий слушать, как именно отвечают на входящие звонки их сотрудники, использовать тайных покупателей, лично читать переписку продавцов с клиентами и тратить достаточно времени и ресурсов на то, чтобы вызывать на ковер сотрудников, нарушающих установленные процедуры и стандарты. Вы должны заниматься микроменеджментом, насаждать свои правила и вести себя как настоящий фанатик контроля».

Ну как вам, понравилось?)

При демократическом стиле управления решения принимаются в коллегиальной форме. Инструкции в форме предложений, тон товарищеский, похвала и порицание с советами, распоряжения и запреты с дискуссиями. Демократический стиль управления позволяет всем членам группы принимать участие как в выполнении задач, так и в их планировании. Демократический лидер всегда поощряет активное участие подчиненных в рабочем процессе, хотя последнее слово и остается за ним. При этом сама группа имеет более высокий уровень мотивации, а ее члены гораздо активнее в творческом плане. Один из спутников корпоративной культуры при демократическом стиле управления — меритократия идей.

Преимущества — увеличивает вовлеченность, т. к. сотрудники принимают участие в принятии решений, способствует созданию позитивной корпоративной культуры. Недостатки — увеличивает время принятия решений, что может быть особенно критичным во время кризисов и серьезных изменений.

На мой взгляд, для увеличения эффективности, после того как решение принято, зафиксировано и объяснено сотрудникам, демократия должна уступить свое место диктатуре. И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений. Адизес называет такой подход демократурой.

Попустительское или либеральное лидерство характеризуется свободой действий членов группы, а также тем, что руководитель позволяет всем участникам работы принимать решение самостоятельно. Отсутствие похвалы, порицаний, позиция лидера — незаметно в стороне от группы. Лидер-либерал по сути, вовсе абстрагируется от своей роли и концентрируется на результатах. Может оправдать себя в среде высокопрофессиональных и вовлеченных сотрудников, иначе пустота власти скажется весьма негативно, приводя к анархии. Психолог Антонио Менегетти в книге «Психология лидера» отмечает, что в человеческом обществе отсутствие единого вождя приводит к гражданской войне. Вождь — это в точности тот, кто посредством собственного ума способен гарантировать функциональность для других, не подавляя, не разрушая и не захватывая, иначе это было бы инфантильное лидерство. Лидер — это тот, кто умеет служить, заставить функционировать, способен создать гармонию отношений между всеми, поскольку обеспечивает наивысший уровень достижений как на материальном, так и на духовном уровне.

И что показал эксперимент Левина? Хотя при авторитарном лидерстве производительность оказалась выше, наилучшими с точки зрения качества и творческого подхода оказалась группа с демократическим лидером. При либеральном стиле управления дети были наименее продуктивны и обладали достаточно низким уровнем мотивации. Хотя подобный подход и может давать хорошие результаты, работает он часто лишь среди тех объединений людей, каждый член которых — сам по себе квалифицированный и опытный специалист. В иных же случаях, либеральный подход может привести к неправильному распределению задач и ролей в команде. А как следствие — к неудовлетворительным результатам.

Система стилей руководства Дугласа Макгрегора подразумевает, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Макгрегор описывает два типа руководителя, один из которого руководствуется теорией Х, а другой — теорией У.

Теория X описывает тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Согласно этой теории:

• Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

• Человека следует принуждать, контролировать, направлять угрожать ему наказанием, чтобы заставить работать для достижения цели организации.

• Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, и ему нужна безопасность.

Теория X предполагает диктаторский стиль руководства, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Страх и угроза наказания, лежащие в основе стимулирования, способствуют эффективному изменению поведения человека. При этом если наказания не объективны, то они усиливают отрицательный эффект.

Согласно теории Y:

• Физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения.

• Цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали и личными целями сотрудников.

• При соответствующих условиях человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, он не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Теория У предполагает демократический стиль руководства, целенаправленное воздействие на мотивы поведения, основанное на самоуважении и самооценке при ненавязчивом внешнем воздействии.

Концепция servant leadership раскрывает преобразование современного лидера из мачо-решателя в создателя условий. Правильным смысловым переводом этого термина можно считать «лидерство как служение» или «лидерство через служение». Изначально Servant Leader занимает в команде периферийную позицию, обеспечивая команду ресурсами и поддержкой, не ожидая получить за это какое-либо вознаграждение, например, он не ждет признания своих заслуг или получения формального статуса. Однако ведя себя таким образом, он постепенно становится жизненно необходимым группе и, часто против своей воли, оказывается в позиции лидера. Иначе говоря, лидеры-служители — это те, кто изначально не хочет быть лидером, но становится им потому, что это необходимо другим. Это принципиально отличает лидера-служителя от «классического» лидера, который изначально желает вести других за собой.

Servant Leader — это помощник, фокусирующийся на нуждах других членов команды больше, чем на своих собственных. Его характеризует умение признавать интересы других людей, поддерживать в достижении их целей, вовлекать в принятие решений, создавать общность внутри команды. Лидер-слуга стремится заботиться о создании такого рабочего пространства, которое воодушевляет людей на неформальное общение.

Servant Leader щедро делится своими знаниями, причем делает это деликатно. Объясню на примере. Один из моих бывших коллег топ-менеджеров отличался неимоверно острым умом, однако не проявлял ни капельки чванства из-за этого. Любой, обратившийся к нему за советом мог рассчитывать на его содействие. Причем объяснял он так терпеливо и детально, что понимали все. Вместе с тем, помощь оказывалась в такой форме, что обратившийся не только не чувствовал себя ущербной неумехой, но уходил от него окрыленный верой в свои силы.

Чтобы служить людям важно понять вначале, чего же они хотят. Авторитарный лидер всегда все знает: и за себя, и за другого. Servant Leader слушает и понимает окружающих. Чтобы слышать других важно обращать внимание на слова, интонацию, язык тела, неловкие паузы. Здесь полезно будет помочь собеседнику сформулировать мысль уточняющими вопросами, а уже затем делиться своим мнением.

Servant Leader старается понять истинные намерения и мотивы людей. Он учится быть внимательными ко внешним и внутренним обстоятельствам, в которых действует человек. Сопереживание, непредвзятость — основа эмпатии, но это еще не все. Servant Leader развивает особую проницательность к чувствам людей и старается видеть за ними удовлетворенные или нереализованные потребности.

В иерархической структуре менеджер не заботится о том, как чувствует себя человек. Servant Leader убедится в том, что у людей есть все необходимые знания, поддержка и ресурсы, царит ли в коллективе здоровая атмосфера, чувствуют ли люди важность своей работы и признание своего вклада.

Лидер-слуга проактивен, он не ждет, пока явятся люди, а идет к ним сам.

Лидер-слуга постоянно учится. Он понимает, что многого не знает, и обращается к тем, кому он служит.

Лидер-слуга помогает людям двигаться вперед. Нанять сотрудника легко, развивать его значительно сложнее. Но это — необходимое условие успеха организации.

Лидер-слуга отлично сочетает доброту и помощь с прямотой и требовательностью. Он имеет мужество сказать правду, даже если это заставит других чувствовать себя неловко или даже сопротивляться. Он не смягчает никакую информацию, потому что хочет, чтобы у его коллег был постоянный личностный рост, и они получали новый опыт. Он ведет разговор, и каждое слово в его речи правдиво и прямолинейно.

Лидер-слуга непредвзят и у него нет фаворитов, иначе это снижает качество работы, которая ведется во благо всей организации.

Говорить правду никогда не бывает комфортно для большинства людей, ведь мы боимся, что правда повредит другим или будет стоить нам нашего будущего на рабочем месте. Иногда мы говорим своему боссу только то, что он хочет услышать, так как боимся быть наказанными или не получить его признания. Лидер-слуга — это другое. Он создаёт среду, в которой люди могут чувствовать себя в безопасности, говоря правду.

В моей практике наиболее близким к данной философии лидерства бы, пожалуй, руководитель Департамента Маркетинга, с которым мне посчастливилось поработать в одном банке — лидере в своей сфере. Внесший неоценимый вклад в построении системы продаж банка, он не выпячивал свою роль, охотно брался за обучение новичков, относился к ним трепетно, обучал на собственном примере, всячески помогал им проявить свой талант. Все хотели с ним работать. И вообще, он был интересным человеком. Этакий поддерживающий энерджайзер! В настоящее время успешно развивает свой бизнес в нескольких направлениях.

Быть слугой-лидером значит уметь принять на себя ответственность за работу команды, не ставить свои личные интересы на первое место. У бывшего руководителя Starbucks Говарда Бехара, сторонника этой концепции, был девиз: «Не справился однажды — позор тебе, не справился дважды — позор мне».

Быть лидером-слугой это когда успех принадлежит не вам, а тем, кому вы служите. Похоже, что и Лао-Цзы так же был приверженцем данного подхода):

Лучшим лидером является тот,

О существовании, которого люди едва догадываются.

Плохо, когда люди хвалят правителей.

Еще хуже, когда они их боятся.

Хуже всего, когда они их презирают.

Если ты не уважаешь людей, то и они тебя уважать не будут.

Хороший же лидер говорит мало,

А когда его работа сделана, и цель достигнута,

Люди говорят: «Мы сделали это сами».

Рассказ Маргарет Хеффернан, являющейся автором, предпринимателем и консультантом, о своем опыте можно считать одним из проявлений концепции servant leadership:

«Я знала, что я директор, но… Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса. Такие у меня были должностные обязанности. Если это означало съездить за пиццей и накормить людей, потому что я не могу писать код, а люди, которые им занимаются, проголодались, — я садилась в машину и ехала. Если это означало, что надо по всей стране собирать деньги для моих программистов, я собирала. Если это означало, что надо встретиться с инвесторами и объяснить, что за ерунду мы сделали, мне приходилось принимать огонь на себя. Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса».

Хотя основателя IKEA нельзя в полной мере назвать приверженцем данного подхода в управлении, следующий пример совсем не чужд лидеру-слуге. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать — станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать»)).

Подходит ли данная концепция лидерства всем? Хоть мне она и импонирует, думаю, что нет, и на то есть несколько причин. В частности, этому могут препятствовать национальные культурные отличия, например, степень дистанцирования от власти, о котором мы говорили в разделе о корпоративной культуре. В восточных культурах между подчиненными и руководителями существует бо́льшая дистанция, переступить которую сложно как сотрудникам, так и руководителям. Слишком простое поведение может повредить репутации руководителя и привести к анархии. Подобный результат возможен и в критических ситуациях в любой компании, а также в неблагополучных организациях — преступных бандах, компаниях с плохой корпоративной культурой и т. д.

Пока мы рассмотрели проблемные факторы, не связанные с самим лидером. Внедрение подхода servant leadership усложняется еще и тем, что само понятие лидера-слуги противоречит человеческому существу подавляющего большинства людей, личным корыстным интересам руководителя, и обычно ничто не вынуждает его выбрать именно этот стиль. Ему гораздо легче управлять, руководствуясь другими традиционными подходами лидерства. Согласно же традиционному видению, человек готов идти на уступки, отказаться от власти, выбрать более сложный вариант, когда он вынужден это делать. Чтобы быть приверженцем идеи лидера-слуги, руководитель должен обладать принципиально новым мышлением, что затрудняется в том числе культурными факторами, о которых я упоминал.

Хотелось бы упомянуть еще и о такой форме управления, как системе управления посредством прогулок по офису (the management by wandering around или management by walking around). В Японии схожий стиль называется gemba walk. Их нельзя назвать стилями лидерства, это скорее инструмент хорошего руководителя. MBWA представляет из себя прогулки руководителя по офису (время и структуры при этом выбираются не системно), с целью мониторинга деятельности сотрудников, процесса работ и функционирования оборудования. Очень советую. По словам одного топ-менеджера, чтобы понять чем дышит офис порой достаточно войти не с того входа. Этот стиль просто несравним по эффективности со стилем безвылазного сидения в своем кабинете, характеризующего слабого лидера, он одинаково применим как к топ-менеджерам, так и непосредственным руководителям (например, директорам филиалов). В процессе таких прогулок можно получить бесценную информацию, которую, возможно, вы никогда бы и не узнали. В gemba walk особо подчеркивается важность принятия соответствующих решений по итогам визитов, нахождения причин возникновения проблемы и принятия мер по недопущению повторения проблемы в будущем. Данная информация поможет вам, например:

• Улучшить качество обслуживания. Таким образом вы на месте можете удостовериться в том, как ваши сотрудники обслуживают клиентов, насколько точно внедряются знания, полученные на соответствующем тренинге и т. д.

• Смотивировать сотрудников. Если форма прогулок не будет напоминать тюремного надзирателя, если сотрудники будут знать, что одним из целей этого шага является наставничество, что поможет им улучшить свои показатели, то сотрудники будут рады видеть у себя руководителей, поделиться своими чаяниями, особенно если видят их нечасто.

• Диагностировать корпоративную культуру компании. В частности, во время этих посещений вы можете узнать о конфликтах, существующих в структуре, уровне взаимоотношений между сотрудниками.

• Узнать о производственных и прочих проблемах. Например, может выясниться, что серверная комната оставляется открытой, тогда как правилами это запрещено.

Маркус Бакингем и Курт Коффман в книге «Сначала нарушьте все правила: Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» утверждают, что нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления. Стиль у каждого свой собственный. А компания может и должна обеспечить выполнение каждым менеджером четырех ключевых функций: отбирать правильных людей, формулировать ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Какая разница, у кого какой стиль, если эти задачи выполняются хорошо? Но всегда ли эта мысль справедлива? Если речь идет о СЕО и его стиль управления соответствует ценностям собственника, то, по большому счету, все в порядке. Однако не все так просто с мидл-менеджерами. К сожалению, они не могут выбирать стиль управления только по своему усмотрению (скорее даже, нельзя отбирать менеджеров с кардинально отличающимися стилями управления). Сильное отличие стилей в пределах одной компании могут мешать распространению единых ценностей, противоречить внутренним процедурам, вызвать образование группировок, ограничить возможности горизонтального карьерного планирования и т. д. Например, если в компании креативность является одной из ценностей, то в структурах с авторитарным стилем управления эта ценность не приживется. Если в процедурах полномочия подчиненных сильно ограничены, решения сконцентрированы на уровне мидл-менеджеров, то демократический и делегирующий стиль управления не будет соответствовать процедурам. Представьте, что сотрудник из структуры с демократическим стилем управления будет переведен в структуру с авторитарным управлением. Приживется ли этот сотрудник на новом месте? Вряд ли. Кроме того, существует риск того, что менеджеры с разными стилями управления будут объединяться в группировки и наступит «холодная война» группировок. Безусловно, сложно ожидать от всех менеджеров абсолютного единства, но подходы желательно должны быть схожи.

Насколько реально для большинства менеджеров сочетание различных стилей лидерства? Шаблоны поведения человека не настолько гибки. По словам Говарда Берхара часто нам приходится носить слишком много шляп — все время перевоплощаться. Но у каждого человека есть только одна своя шляпа — та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. По мнению Питера Друкера стиль работы является «врожденным» качеством, точно так же, как способности в одних сферах и полное отсутствие таковых — в других. Стиль работы можно скорректировать, но изменить кардинальным образом — нельзя.

В конце главы хотелось бы затронуть еще одну важную тему. Ко всем ли сотрудникам вы применяете один и тот же подход в управлении? Скорее всего — нет. Скажу по практике, в одном и том же подразделении с одним сотрудником достаточно было согласовать цель и сроки и в указанное время работа качественно завершалась, а по отношению к другому сотруднику я практически занимался микроменеджментом. У каждого руководителя свой стиль управления, близкий к одному из ранее описанных. Он формируется на основе личных качеств менеджера, а также приобретенного опыта. Менеджеры безусловно воздействуют на сотрудников и в значительной мере формируют их поведение на работе. На мой взгляд часто упускается из виду обратный эффект — влияние сотрудников на формирование стиля управления руководителя. Сотрудники своим поведением в какой-то мере «воспитывают» своих менеджеров и формируют его отношение к себе. Однажды меня пригласили поговорить на определенную тему с группой студентов одного из Университетов. Встреча была назначена на 11. Оказалось, что организаторы, предвидя опоздания, сказали студентам прийти в 10. Вначале встречи я спросил аудиторию почему им пришлось прийти намного раньше. Все поняли, что я хотел сказать. Правда, в группе эта ситуация намного сложнее — ответственные страдают из-за безответственных. Об интересах личности и группы мы поговорим отдельно, в разделе «Как мы принимаем решения».

Советуйте сотрудникам посредством своего отношения к работе не позволять вам применять по отношению к ним не очень прогрессивные методы управления.

Какие же качества важны для лидера и что он должен и не должен делать?

Эмоциональный интеллект

Что такое эмоциональный интеллект, почему это важно, как его развить? Все эти вопросы дополнительно будут рассмотрены в отдельном разделе книги.

Менторство

Прежде чем начать разговор о менторстве (наставничестве) и обратной связи (feedback), представлю вашему вниманию отрывок из бизнес-романа Матвеева «Наставничество. Метод Петра Кузнецова», который прекрасно иллюстрирует, пожалуй, самые важные проблемы в этой сфере в компаниях с неблагополучной корпоративной культурой:

«Слово директору розничных продаж. — Я скажу то, что говорил всегда, наши низкие продажи связаны с низкой квалификацией персонала, — начал выступление директор розничных продаж московского региона Вячеслав Москвин. — Товар принимается медленно и с ошибками, кассовые документы собираются не полностью и сдаются в бухгалтерию с задержкой, ценники не меняются, товар на витрины выкладывается не полностью и не по мерчендайзингу. Продавцы не продают, а выдают товар. Они «кучкуются» у «рыбных мест» — витрин, где больше покупателей, уже готовых купить, и отпускают им «голый» товар. И вообще продукт они знают плохо, технику продаж тоже. Мы нанимаем на работу сотрудников, не мотивированных на продажи и работу. Они быстро достигают комфортного им уровня дохода и не стремятся заработать больше. — В чем же причина такого состояния дел с персоналом? — поинтересовался генеральный. — Во-первых, не качественный подбор! При закрытии вакансий мы занимаемся подбором, а не отбором — берем на работу тех, кто не устроился работать в другие компании. Как показывает практика, это сотрудники без опыта работы в продажах. Наши, так сказать, специалисты по подбору не могут привлечь к нам на работу хороших «продажников». — Постойте, а кто вас заставляет их брать? — вмешался директор по персоналу Виталий Александров. — Вы сами утверждаете кандидатов. Не нравится, не берите! — Так у нас выбора нет. Вы ищите кандидатов очень долго, а каждый день подбора — это переработки сотрудников, что влечет дополнительные расходы и увеличивает фонд оплаты труда, или приводит к прямым потерям от падения продаж, если вывести в смену некого и сотрудников не хватает для нормальной работы магазина. И если вам на это наплевать, то моим управляющим оборот не безразличен. Поэтому они и берут тех, кем вы предлагаете заткнуть дырку. — Спокойнее, коллеги, — попытался успокоить говорящих генеральный и сразу дал повод для продолжения разборок. — А в чем вторая причина, после не качественного отбора персонала? — Плохое обучение! — продолжил директор московского региона продаж. — Вот устраивается к нам такой «зеленый» сотрудник и через месяц мы требуем от него высоких продаж и безошибочной работы. В других компаниях есть учебные центры, где обучают новичков всему необходимому, и они выходят на магазин, готовые к работе. А у нас даже тренингов нормальных нет! — Как это нет? — вмешался директор по персоналу. — А как же вводное обучение для новичков «Добро пожаловать на работу!» и тренинг по технологии продаж?!

— И это вы называете обучением! Если вам важно обучение ради обучения, то меня интересует не процесс, а результат. Мне нужно, чтобы после ваших тренингов сотрудники начинали мотивированно работать и результативно продавать. — Но результатом тренинга не является успешно действующий сотрудник, — попытался защищаться Виталий Александров. — На тренинге участники лишь пробуют новые инструменты на практике. А то внедряют они их в работу или нет — зависит от непосредственных руководителей, которые должны обеспечить необходимый уровень мотивации, поддержки и руководства. А что происходит на практике? Сотрудники приходят на тренинг не замотивированные. Их вырывают из магазина или с выходного в самый последний момент, не говоря зачем посылают учиться. Они приезжают на обучение и думают только об одном, когда закончиться тренинг. В результате тренер тратит драгоценное время тренинга на мотивацию участников. И вот тренинг заканчивается и что происходит? Тренер зажег участника на новые свершения, но он выходит на работу и попадает в свою привычную среду, где все, включая руководителя, действуют не так, как его учили на тренинге. Он оказывается белой вороной или гадким утенком. Поэтому его запал быстро сходит на нет. Как видите, проблема в том, что это вы не работаете с персоналом! — Тогда зачем нам вообще отдел персонала, если мы сами принимаем на работу и учим персонал?! — воскликнул Вячеслав Москвин.

Другой розничный директор: Если мы хотим улучшить качество сотрудников, которых мы принимаем на работу, то необходимо усилить работу по повышению привлекательности нашего бренда и созданию более выгодных условий труда, чтобы переманить лучших специалистов на рынке. А это нецелесообразно в текущих условиях, так как главная наша цель сейчас — это повышение рентабельности бизнеса и дополнительные затраты, которые не гарантируют прибылей, покрывающих их, нам не нужны. — Согласен, — вернул себе инициативу Вячеслав Москвин. — Нужно разработать и внедрить в работу систему, которая не будет генерировать нам дополнительных затрат и позволит получить обученный персонал. Но что мы для этого будем делать? — Что предложит директор по персоналу? — поинтересовался генеральный директор. — Я думаю для решения этой задачи наилучшим образом подходит система обучения новых сотрудников с помощью наставничества. — Постойте. На эти грабли мы уже наступали два раза. Наставничество не работает! — перебил директор розничных продаж московского региона». И действительно, во многих компаниях система наставничества принята только на бумаге. Но на практике обучение новых сотрудников происходит по каким-то иным схемам, с использованием других методов и поэтому зачастую неэффективна.

«Нужно было решить — кто должны быть наставниками, кто справится с этой важной функцией? — По-моему здесь и думать-то не над чем! Ясное дело, что наставником должен быть непосредственный руководитель. Работа с персоналом — это часть его должностных обязанностей. Именно от того, как он обучит новичка и зависит успешность работы его подразделения. Поэтому он кровно заинтересован в том, чтобы наставничество работало, — заявил свою позицию директор по персоналу. Надо заметить, что позиция эта была давно всем известна и не находила поддержки в рознице. Поэтому Вячеслав Москвин тут же отреагировал. — Опять двадцать пять! Снова руководители. Да вы знаете сколько у них работы?! Они бы и рады заниматься обучением, но им некогда делать это на постоянной основе. — Что вы предлагаете? — поинтересовался Виталий Александров. — Я считаю, что надо передать функцию наставничества линейным сотрудникам. А чтобы их замотивировать необходимо дополнительно доплачивать им или сделать это обязательным условием дальнейшего карьерного роста. — Этот вариант мы тоже проходили, — ответил Виталий. — Продавцам не интересно тратить свое время, в которое они могли бы продавать, на обучение. И даже оплата этой работы не гарантирует, что они будут проводить обучение качественно, а не пустят все на самотек и будут получать дополнительные выплаты ни за что. Многие из них вообще рассматривают новичков как конкурентов и им не выгодно делиться своими наработками и растить себе конкурентов. — Вот мы снова оказываемся в тупике. И что же делать?

— Петр, а ты что скажешь? Петр Кузнецов работал руководителем одного из магазинов и был наставником.

— Я скажу, что, безусловно, руководителю очень удобно, когда в компании есть подразделение, которое занимается обучением новых сотрудников. Или есть грамотный продавец, которому можно делегировать наставничество. Но, мое мнение заключается в том, что гораздо правильнее и результативнее чтобы наставником был именно руководитель. Только тогда можно подготовить успешного сотрудника. Я больше скажу. Фактически наставничество — это стиль руководства, используемый с новыми сотрудниками. А кому, как не руководителю руководить новичками. А то, что у него много задач не означает, что он не должен выделить время на главную часть своей работы — руководство персоналом.

Руководитель — бесспорно, но не обязательно управляющий магазином или его заместитель. Можно выделить отдельного руководителя, у которого в подчинении будут только новые сотрудники. Но тогда важно чтобы у новичков не было никакого двойного подчинения. Наставник должен быть для них тем единственным человеком, который обучает их, ставит обучающие задачи и контролирует их выполнение.

Важно включить в систему выбора и назначения заместителей оценку их способностей к наставничеству».

Менторы передают не просто свой опыт, а выжимают из своих учеников больше, чем они сами были готовы сделать, заставляют их прыгнуть выше головы. Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но, несомненно, нужное. Ведь чем быстрее работник разберется в сути работы и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка сам, ведь нам нужны самостоятельные сотрудники». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А если не научится, то уволить его через некоторое время с формулировкой «за низкий уровень результативности». А можно сделать по-другому: приставить к новичку опытного руководителя-специалиста, который передаст ему корпоративные правила, свои профессиональные знания и умения непосредственно во время рабочего процесса, и тем самым поможет ему освоиться в компании и стать полезным сотрудником. Не сидите и не мечтайте о том, чтобы подчиненные оправдали ваши невысказанные надежды, лучше четко объясните каждому, что конкретно означает готовность приложить максимум усилий на их рабочем месте. В этом и заключается суть наставничества.

Джека Уэлча как-то раз спросили, а не опасается ли он того, что обучит сотрудников и они потом уйдут, причем к конкурентам? На что мудрый руководитель ответил, что безусловно боится этого, но еще больше того, что он не обучит сотрудников и они останутся работать у него.

Нами запоминается около 10 % прочитанного, 20 % услышанного, 30 % увиденного, 50 % увиденного и услышанного одновременно, 80 % того, что сами говорим, и 90 % того, что мы говорим, производя какие-либо действия с предметом мыслей. Этот момент используется и в методике «пять шагов наставника».

Первый шаг называется «Я расскажу, ты послушай», хотя он не обязательно подразумевает рассказ наставника. Вместо того чтобы рассказывать, наставник может дать своему подопечному ознакомиться с материалом письменно или даже просмотреть видео. Это шаг очень хорошо подходит чтобы передать теоретические основы, показать логику применения инструментария, почему важно делать именно так. При этом важно использовать доступные для понимания новичка слова. Чем проще и более однозначная информация, тем она лучше понимается и запоминается. Полезно фиксировать и выделять основные моменты, чтобы они лучше запоминались, например, повторяя, записывая их или выделяя словами «запомните», «это важно», «внимание». Лучше быть похожим на попугая, чем впоследствии пожалеть о том, что вы не сделали акцента на том или ином моменте и ваш подопечный допустил ошибку именно в этом. Так же в обязательном порядке следует отслеживать состояние обучающегося, чтобы заметить, когда он теряет нить вашего инструктажа, что приводит к недопониманию информации. Для этого следите за поведением инструктируемого и подмечайте, когда тот отвлекается и поэтому не слышит инструкцию. Это сигнал того, что надо остановиться и исправить ситуацию. Лучшим помощником для того, чтобы исключить ситуации с недопониманием учебного материала, которое потом приведет к ошибкам и необходимости корректировок, являются вопросы на проверку понимания. При этом вопрос «Тебе все понятно?» или «Вопросы есть?» — не является такой проверкой, так как не все люди признаются в том, что они чего-то не поняли, чтобы не показаться глупыми, да и не все понимают, что они чего-то не понимают. Поэтому лучше задать уточняющий вопрос, например: «Что нужно сделать после того-то? Зачем это необходимо? Как ты это будешь делать?»

Второй шаг — «Я покажу, ты посмотри», когда наставник на собственном примере демонстрирует желаемое поведение. Иногда для этого используют видео материал. Посыл этого шага очень прост. Он как бы говорит новичку: «Делай, как я!».

Третий шаг — «Сделаем вместе». Наставник делает, подопечный помогает.

Четвертый шаг — «Сделай сам, я подскажу». С этого момента подопечный переходит к самостоятельным действиям под наблюдением наставника, который при необходимости корректирует сотрудника. На этом шаге очень важно не критиковать, а поощрять, так как ошибки в процессе обучения неизбежны и нужно быть готовым к ним. Подсказывать нужно в рамках срока, выделенного на обучение, до тех пор, пока новичок не будет делать уверено сам и без ошибок. В продажах можно провести ролевую игру, где клиентом выступает ментор, а продавцом — менти.

Пятый и последний шаг — «Сделай сам, расскажи, что сделал». Подопечный самостоятельно делает работу, а затем делится своими мыслями, проблемами и впечатлением с наставником.

Существуют и другие формы обучения, к которым может привлечь новичка ментор:

• Временное замещение другого работника.

• Участие в обсуждениях.

• Сбор информации, подготовка аналитики.

• Участие в профессиональных объединениях.

• Выступления на профессиональные темы и др.

Почему некоторые руководители неохотно обучают своих подчиненных? Думаю, основных причин может быть несколько:

• Порой руководители просто «скупы», не желают делиться не только знаниями на работе, но и всем остальным вне работы.

• Некоторые менеджеры не обладают достаточными знаниями для передачи либо не умеют обучать.

• Бывают менеджеры, которые боятся обучить себе конкурентов.

Все эти качества свидетельствуют о слабости лидерских качеств, и их надо решать. Специально не упомянул нехватку времени, потому как аргументом это не считаю. Хороший руководитель обязательно найдет время для сотрудника, хотя бы вне рабочего времени. Я заметил, что неохотно делятся знаниями те, у кого они просты и непополняемы, т. е. эти знания легко освоить и они не увеличиваются. Такие люди не занимаются самообразованием, стараются увильнуть от новой работы, не стремятся участвовать в новых проектах, которые бы обогатили их опыт. Их знания уязвимы, потому как они просты и не пополняются; ценность таких сотрудников состоит только из этих знаний и основанном на них скудном опыте. Человек, который постоянно пополняет свой багаж знаний и опыт, обладает «сложными» знаниями, более склонен делиться ими, потому как из-за того, что они все время увеличиваются, он не боится оказаться ненужным. Особенно же силен тот, кто обладает сильными мозгами и креативностью, т. е. не просто знаниями, а умением придумывать новое, способностью решать поставленные задачи. Вот тут сколько не делись — не оскудеет!

Ежегодная оценка эффективности — реликт уходящего мира. Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще — с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году и обсуждать это с сотрудником. Не забывайте постоянно сравнивать цели с результатами. Если вы обнаружите проблему, проанализируйте, возникла ли она в результате ошибок в выстраивании бизнес-процессов, или это следствие того, как сотрудники справляются со своими обязанностями.

Оценка персонала — это не просто средство для поощрения и наказания сотрудника. Это — возможность дать ему обратную связь, помочь развить лучшие и недостающие качества.

Поэтому обучающая обратная связь (feedback) — это самый важный навык наставника, без которого он просто не сможет обойтись в настоящее время. Она нужна чтобы скорректировать обучение, закрепить правильное поведение новичка и исправить неправильное. Обратная связь должна быть своевременной. Как правило, чем скорее она осуществляется, тем лучше для дела. В этом случае сотрудник имеет возможность лучше понять, о чем говорит его наставник, и внести коррективы в свои действия. При этом внимание уделяется конкретным действиям подопечного, а не обсуждению его личности. Какой бы глупой или ужасной не казалась ошибка, важно удержаться от оценочных суждений в виде «ты дурак», «ты ленив». Вместо этого необходимо указать на конкретные действия, которые ошибочны и правильны. Используйте слова «сейчас», «в этот раз», избегая «всегда», «вечно», «никогда». Это делает обратную связь объективной, так как она будет основана на наблюдении. Этим достигается баланс между позитивной и негативной обратной связью, чтобы закрепить плюсы и исправить минусы. Лучше не говорить «плохо», а говорить «это лучше сделать так-то», «было бы эффективней, если бы…». Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Кэрол Дуэк советует правильно подбирать выражения во время похвалы. Какой меседж вы передаете, когда говорите: «Вы выучили это очень быстро. Какой вы умный!»? Многие именно так и пытаются мотивировать других. Но на самом деле, люди это могут понять так: «Если я не выучу быстро в следующий раз, я перестану быть умным». После многочисленных экспериментов пришли к заключению, что похвала личных качеств может привести к снижению мотивации и результативности. Не хвалите человека, хвалите их результаты, усилия и выбор.

Предоставление обратной связи — самая эффективная и экономичная стратегия повышения не только производительности труда, но и удовлетворенности сотрудников. И действительно, широко известно выражение о том, что сотрудники чаще уходят не из компании, а от своего руководителя (и это подтверждается исследованиями). Помимо прочих качеств хорошего руководителя, сотрудники хотят видеть в его лице наставника, небезразличного к профессиональному росту подчиненного, прилагающему личное участие в его развитии.

Джек Уэлч требовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход. К категории А могли быть отнесены не более 20 % самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста. Большинство сотрудников — до 70 % — попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась). И в каждом подразделении должны были найтись 10 % аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование. Не обязательно поступать так же, но если оценка сотрудника плачевная, обратная связь не дает приемлемых результатов, то задайте себе простой вопрос «взяли бы вы этого человека на работу, если знали о его текущих результатах?». Если ответ отрицательный, то выход очевиден. Это тоже один важных, хоть и неприятных, функций руководителя.

Итак, советы для обратной связи:

• Не откладывайте — трудный разговор не приносит наслаждения, однако это ваша обязанность как руководителя. Не думайте, что проблема рассосется само собой. Чем дольше вы будете тянуть, тем больше вероятность того, что ситуация выйдет из-под контроля.

• Правильно выбирайте место — выберите спокойное место, посторонние не должны присутствовать на встрече. Самый удачный вариант — устная и личная обратная связь. Если так не получается, то возможен и письменный фидбэк. Хвалите при других, критикуйте наедине.

• Основывайтесь на факты — приводите конкретные факты по каждому фидбэку, чтобы сказанное вами выглядело убедительно, а не эмоционально. Если нет возможности дать обратную связь сразу, то отмечайте у себя положительные и негативные кейсы по сотруднику.

• Поощряйте развитие — при оценке и представлении обратной связи важно не просто указать на достоинства (что очень важно!) и недостатки, но и помочь найти пути развития и взять с него обязательства. Не все сотрудники способны найти в себе силы приложить усилия и определить оптимальные шаги в этом направлении.

Пользуйтесь техникой активного слушания при обратной связи:

• Не прерывайте сотрудника.

• Слушайте языком тела.

• Обращайте внимание на сказанное между строк.

• Не будьте предвзятым.

• Будьте внимательны по отношению к тому что говорите и как это делаете.

• Слушайте для того, чтобы понять, а не ответить.

• Задавайте вопросы.

• Делайте пометки.

• Повторяйте услышанное, чтобы удостовериться в правильном понимании.

• Будьте открыты к критике.

Честность, умение высказать даже не очень приятные вещи, но так, чтобы сотрудник не только не замкнулся в себе, но и был мотивирован на исправление ситуации, критичны в данном процессе, иначе пропадает всякий смысл в оценке. Однажды один мидл-менеджер оценил своего сотрудника, которого я неплохо знал, на мой взгляд слишком высоко. Я поговорил с руководителем, объяснил свою точку зрения, но переубедить его не смог, а заставлять его изменить свое мнение мне не хотелось. Буквально через неделю этот же мидл обращается ко мне с предложением уволить данного сотрудника. На мое недоумение руководитель признался, что на самом деле сотрудник имеет немало изъянов и произошло определенное событие, переполнившее чашу его терпения, и что ему трудно ставить негативные оценки сотрудникам из сострадания. Данный руководитель, скорее всего из-за слабости характера, в течении долгого времени пренебрегал ценной возможностью обсудить с сотрудником существующие проблемы и способствовать его развитию.

В процессе исследования 108 управляющих и «белых воротничков» некорректная критика в качестве причины конфликта на работе оставила позади такие поводы, как недоверие, борьба личностей и споры по поводу власти и жалованья.

Эксперимент, проведенный в Ренсселеровском политехническом институте, показал, какой ущерб может нанести рабочим взаимоотношениям язвительная критика. При моделировании ситуации добровольцам было дано задание создать рекламу нового шампуня. Еще один доброволец (союзник экспериментаторов) якобы оценивал предлагаемые рекламные тексты; добровольцы фактически получали одно из двух заранее подготовленных критических замечаний. Одно из них было серьезным и конкретным, тогда как второе содержало угрозы и поносило врожденные недостатки человека примерно в таких выражениях: «Ты даже не пытался; похоже, ты ничего не умеешь делать как надо» и «Да тут талантом и не пахнет. Попробую-ка я найти еще кого-нибудь для этой работы». Вполне понятно, что те, кто подвергся нападкам, стали напряженными и крайне раздраженными и выказывали враждебность, заявляя, что откажутся сотрудничать или взаимодействовать в будущих проектах с человеком, сделавшим критическое замечание. Резкая критика настолько деморализовала тех, против кого она была направлена, что они никогда больше не усердствовали на работе и что, возможно, самое ужасное, говорили, что уже не чувствуют себя способными успешно с ней справляться. Личный выпад оказался убийственным для их морального состояния. Многие руководители слишком усердно критикуют подчиненных, но скупы на похвалы, так что у их сотрудников создается впечатление, что они выслушивают мнение начальства о своей работе, только когда совершают ошибки. Эта склонность к критике выработана управляющими, которые вообще надолго отсрочивают установление обратной связи.

Рассмотрим альтернативу. Умелая критика часто оказывается одним из самых действенных способов передачи полезной информации, какой только может использовать любой начальник. Например, вместо разгромной критики с переходом на личность в отношении разработчика программного обеспечения, руководитель может обратиться к нему в такой манере: «Основная трудность на данном этапе заключается в том, что реализация вашего плана требует слишком много времени и тем самым увеличивает затраты. Мне бы хотелось, чтобы вы еще подумали над своим предложением, и особенно над спецификацией на конструкцию для усовершенствования программного обеспечения, и нашли способ выполнить ту же работу побыстрее». Такое выступление оказало бы воздействие, обратное уничтожающей критике: вместо того чтобы вызвать у работника чувство бесполезности, раздражения и протеста, оно оставляет надежду, что все еще можно исправить, и указывает, с чего надо начать. Умелая критика сосредоточена на том, что уже сделано и можно сделать, и не истолковывает плохо сделанную работу как черту характера конкретного человека.

Гарри Ливинсон, психоаналитик, работающий в качестве корпоративного консультанта, дает следующие советы по искусству критики, тесно переплетающейся с похвалой:

• Конкретизируйте проблему. Подберите для примера какой-нибудь показательный факт, некое знаменательное событие, чтобы проиллюстрировать главную проблему, которая требует решения, или недостаток, скажем, неспособность хорошо выполнять некоторые части задания. Помните, что люди падают духом, если просто слышат, что они «что-то» делают плохо, не понимая, что конкретно не так, а значит, не зная, что им делать дальше. Следовательно, вам надо сосредоточиться на деталях, отдельно выделяя, что работник выполнил хорошо, а что плохо и как это можно исправить. Только не надо ходить вокруг да около, напускать туману или отделываться уклончивыми замечаниями, ибо тем самым вы затемните истинный смысл вашего сообщения и только собьете всех с толку. Поэтому всегда точно и ясно сообщайте, в чем собственно состоит проблема, что идет не так, как надо, или какие чувства это у вас вызывает и что можно изменить. «Конкретность, — подчеркивает Ливинсон, — одинаково важна как для похвалы, так и для критики. Я не хочу сказать, что неопределенная похвала вообще ничего не дает, но этого слишком мало, ведь из нее ничего нельзя почерпнуть».

• Предложите решение. Критический отзыв, как и любая полезная обратная связь, должен указывать путь решения проблемы. В противном случае он вызывает у того, кому предназначался, фрустрацию, деморализует или лишает его мотивации. Критика же может открыть имеющиеся возможности и альтернативы, которые сам человек не осознавал, или просто открыть ему глаза на недостатки, требующие внимания, но она должна включать предложения в отношении того, как заняться этими проблемами.

• Присутствуйте. Критические отзывы, равно как и похвалы, производят наибольшее впечатление, если высказываются при личной встрече. Иные способы обезличивают коммуникацию и лишают человека, получающего сообщение, возможности ответить или внести ясность.

• Проявляйте чуткость. Это призыв к эмпатии, к настроенности на то влияние, которое ваши слова и то, как вы их выскажете, произведут на человека, выслушивающего их. Как указывает Ливинсон, руководители, почти не обнаруживающие эмпатии, больше всех склонны «выдавать» обратную связь в оскорбительной манере вроде уничтожающего, грубого замечания. Конечный результат такой критики разрушителен: вместо того чтобы открыть путь к исправлению, он вызывает отрицательную эмоциональную реакцию в виде чувства обиды, горечи, оборонительного поведения и холодности.

Ливинсон не оставил без внимания и тех, кто подвергается критике, давая им несколько советов в отношении ответных эмоциональных реакций. Первый — это рассматривать критику как ценную информацию относительно того, как лучше справляться с делом, а не как личный выпад. Во-вторых, следить за побуждением к занятию оборонительной позиции вместо того, чтобы взять на себя ответственность. А если эта сцена уж слишком выводит из душевного равновесия, попросите продолжить встречу позднее, через некоторое время, необходимое, чтобы «переварить» неприятную информацию и немного успокоиться. И в заключение он предлагает людям рассматривать критику как благоприятную возможность поработать вместе с критиком над решением проблемы, а не как неблагоприятную ситуацию.

Итак, эти золотые правила придут вам на помощь во время трудного разговора (если одни и те же ошибки повторяются, тональность и форма критики ужесточаются):

• Управляйте своими эмоциями.

• Начните с положительного, хвалите даже незначительные улучшения.

• Не высказывайте критику в форме обвинения, критикуйте действия, а не личность.

• Конкретизируйте свое недовольство, чтобы визави все было понятно.

• Сохраните у сотрудника самоуважение.

• Признавайте свои ошибки.

• Обсудите пути выхода из ситуации (постарайтесь, чтобы предложения дал сам сотрудник).

• Покажите сотруднику какие преимущества он получит в результате.

Делегирование

Исследователи из Корнеллского университета изучили 320 малых предприятий, половина из которых предоставляла работникам самостоятельность, а вторая половина опиралась на вертикальное управление. Показатели роста предприятий, предлагавших самостоятельные условия работы, превышали в четыре раза аналогичные показатели фирм, ориентированных на контроль, а показатели текучести рабочей силы были в три раза меньше.

Вы не можете всю работу выполнять сами. Во-первых, вас на всё может просто не хватить. Во-вторых, вы лишаете компанию возможности обучить сотрудников на опыте. В-третьих, вы этим снижаете вовлеченность и лояльность талантливых сотрудников.

Относясь к сотрудникам как к детям, вы получите сделанную по-детски работу. Тем не менее, именно такое отношение практикуется руководством многих компаний. Подчиненным нужно спрашивать разрешения у начальников, прежде чем что-то сделать, получать добро вышестоящих на любые незначительные расходы. Стиль руководства, при котором любое действие требует одобрения, порождает культуру бездумия.

Один из принципов управления в компании Starbucks заключается в том, что тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании — душу. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовольствие от работы, и наш вклад в нее.

Микроменеджмент — это бич вашего бизнеса, он представляет собой стиль управления, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений, даже если эти решения находятся в рамках уровня полномочий подчиненного.

Наиболее часто причины микроменеджмента связаны с личностью самого менеджера. Часто этот стиль управления выбирают неопытные молодые руководители, которые просто не видят другого способа воздействия на окружающих или же руководители, которые по природе своей склонны к мелочности. Микроменеджмент также может быть вызван отсутствием доверия к подчиненным, когда нет возможности уволить нерадивого сотрудника, а качество работы требуется высокое. Иногда это просто стиль, к которому прибегают, потому что однажды он оказался эффективным.

Как узнать, что ваш начальник — микроменеджер?

• уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам.

• интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями.

• верит, что есть два варианта — его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность.

• уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам.

• не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя.

• любую ошибку воспринимает, как низкую квалификацию работника.

• не воспринимает критику.

• тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный (если не продолжает руководить и оттуда).

С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или смените работу/руководителя.

В чем же вред микроменеджмента:

• Снижает мотивацию, вовлеченность персонала.

• Тормозит развитие сотрудников.

• Создает напряженность в отношениях с руководителем.

• Приводит к увеличению текучести, особенно среди самых талантливых кадров.

• Приводит к уменьшению творческого начала.

• Приводит к потере стратегического фокуса.

• Замедляет процессы.

Тереза Эймабайл, психолог из Гарвардской школы бизнеса, описала четырех «убийц творчества», каждый из которых ограничивает оперативную память — ментальное пространство, где возникают блестящие идеи и расцветают творческие способности, — и не дает человеку рисковать: надзор, оценка, чрезмерный контроль, безжалостные конечные сроки.

Микроменеджмент (в разумном объеме) оправдан только в следующих ситуациях:

• Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.

• Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными собраниями и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.

• Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.

Чтобы понять как внедрить эффективную систему делегирования в компании, необходимо понять почему некоторые руководители и подчиненные не в восторге от этого процесса.

Почему руководители неохотно передают полномочия?

• Следуют принципу «нет времени, я сделаю это быстрее и лучше».

• Нет доверия к подчиненным.

• Избегают рисков.

• Отсутствуют четко функционирующие системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.

• Боятся потерять власть.

• Слабые лидерские качества (не стремятся развивать подчиненных).

Примите прописную истину — люди могут ошибаться, когда учатся (и не только). При этом велик соблазн либо все делать самому, либо после первой же ошибки отобрать у сотрудника эти полномочия. Правильное, постепенное делегирование полномочий, наставничество, лояльность к ошибкам при обучении — вот правильный путь профессионального развития и мотивирования сотрудников в данном процессе.

Почему некоторые подчиненные неохотно принимают на себя полномочия?

• Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боятся ответственности, риска, не уверены в себе).

• Боятся критики и санкций за возможные ошибки.

• Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.

• Просто ленятся и не стремятся к развитию.

• У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.

• Отсутствует эффективное стимулирование за исполнение делегируемых полномочий.

Мне не раз встречались подобные руководители. Один из них практически ежедневно засиживался до 8 вечера, чтобы закончить работу. На неоднократные предложения обучить сотрудников и делегировать им часть работы, руководитель отвечал, что на это нет времени и еще потом за сотрудников придется ошибки исправлять. Этот менеджер так и не передал подчиненным часть своих полномочий и по-прежнему уходил домой поздно, постоянно испытывая стресс, что было не очень удивительным, поскольку у него серьезно хромали и другие лидерские качества.

Один из путей снижения рисков при делегировании отражен в следующем принципе производственной системы Тойоты: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Если задача стандартная, простая и подробно описана — любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы — люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задач, а значит, делают их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решают сами на месте (поскольку они описаны).

В интеллектуальной работе зачастую более прогрессивным является подход, когда, формулируя ожидания, четко определяется желаемый результат, а не расписывается работа по шагам.

Кроме того, при делегировании необходимо придерживаться следующих условий:

• Четко определите ЧТО вы планируете передать.

• Убедитесь, что знания и навыки сотрудников соответствуют новым задачам. Если не соответствуют, то включите подготовку в план делегирования.

• Составьте план делегирования.

• Передавайте полномочия постепенно.

• Постоянно помогайте и пристально мониторьте процесс, уменьшая внимание постепенно, по мере повышения уверенности.

• Мотивируйте сотрудника.

Хотелось бы вкратце затронуть связанную тему. Не делайте часто работу за подчиненных. Вы лишаете их возможности получить ценный опыт, путь даже ценой ошибок и несовершенства. Подобное систематическое поведение вырабатывает у сотрудников отрицательный шаблон мышления — можно и не стараться, шеф все сделает (или доделает).

В число полномочий при делегировании относятся так же определенные полномочия при найме и увольнении своих сотрудников. Вы требуете от подчиненного вам менеджера высокой эффективности и, одновременно, запрещаете ему увольнять нерадивых работников? Не кажется ли вам, что в результате подчиненные просто попытаются держать вас в неведении относительно своих дел, чтобы вы не усложняли и так нелегкую жизнь коллектива?

Лидер — прежде всего человек

Как бы банально это не звучало, да, лидер — прежде всего человек, и сотрудники должны видеть в нем прежде всего человека, со своими эмоциями, сильными и слабыми сторонами.

Культура доверия, открытости может творить чудеса. Это, пожалуй, самое важное условие для сплочения команды и эффективного взаимодействия между сотрудниками, создания положительного климата в коллективе. Эта культура исходит прежде всего от первых лиц компании. Все, о чем говорится в этой главе, способствует созданию подобной культуры.

Чуткость — признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам. Когда убили трех сотрудников Starbucks, Говард Шульц поехал в тот город и просто встречался с семьями убитых и сотрудниками невзирая на возможные последствия. Другой случай. Один из менеджеров настоял на встрече с Шульцем, где признался, что умирает от неизлечимой болезни. Шульц сразу же на месте, без уточнения расходов и последствий заявил, что он может работать здесь сколько пожелает и все расходы по лечению компания берет на себя. Эта забота о людях остается в их памяти.

Только правда звучит правдоподобно. Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Для Говарда Бехара правда — это синоним откровенности. Он считает, что одна из самых серьезных ошибок, которые делают руководители, — это утаивание правды и уход от ответа в общении с сотрудниками. Неизбежное следствие любого обмана — разговоры в коридорах, беседы вполголоса за закрытыми дверями офиса и слухи. Если что-то можно толковать двояко, это обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь. Поэтому говорите с сотрудниками, объясняйте нововведения и планы.

Как этого избежать, например, когда необходимо сокращение штатов?

• Если от сокращения штатов отказаться нельзя, то самое верное решение — рассказать всем сотрудникам о состоянии бизнеса и о причинах, по которым необходим этот шаг.

• Избегайте полуправды. Несколько раз сделав выбор в пользу небольшой лжи, можно полностью сдать позиции. Умолчание — та же ложь. Обман рвет нити, из которых соткана организация и подрывает ее фундамент. Всегда говорите правду, даже если ее встречают с неодобрением.

• Признавайте свои ошибки. Цель здесь не только в том, чтобы взять на себя ответственность за случившееся, но и в том, чтобы показать остальным: вы можете совершить ошибку и двигаться дальше. В Starbucks, например, принято отмечать неудачи. Таким образом люди избавляются от страха поражения.

Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред. Хуже того, иногда руководители выходят к сотрудникам с такой кислой миной, что хочется, чтобы встреча закончилась как можно быстрее. Какой меседж хотят передать подчиненным такие менеджеры? Не расслабляйтесь, держите дистанцию, если что — получите по башке. Эффективна ли эта тактика? Может в преступной банде такое отношение в самый раз, но в интеллектуальной среде только вредит — снижает мотивацию, открытость, подает плохой пример сотрудникам и руководителям рангом ниже. Недаром топ-менеджер одной крупной компании говорил, что улыбка шефа стоит миллион.

Сделайте откровенность безопасной. Многие из нас желают выразить свое мнение, но боятся, что их оттолкнут, не пожелают слушать. Вы должны создать условия, в которых люди смогут не стесняться и не таить свои мысли. Подлинное общение — это результат доверия.

Будьте искренним. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, — нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила. Патрик Ленсиони называет «желание быть неуязвимым» одним из пяти искушений лидера. По его мнению, руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения. Прежде чем они станут доверять тебе, ты должен научиться доверять им. Совет генеральному директору. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго — самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.

Хороший лидер имеет смелость честно признаться в собственной уязвимости. Он может сказать, что у него нет ответов на все вопросы, и любой совет, который он дает, не является абсолютной истиной, что он тоже совершает ошибки. Многие думают, что, когда лидер открыто говорит о своей уязвимости, это признак того, что он слаб, на самом деле все наоборот. Открытость в отношении собственной уязвимости позволяет другим чувствовать себя в безопасности, не бояться показать свою неуязвимость. Например, в подобной корпоративной культуре ошибки будут признаваться сразу, без поисков виноватых и самооправданий. Демонстрируя открытость в отношении нашей собственной уязвимости, мы создаем впечатление, что быть несовершенным — это по-человечески, и быть человеком на работе — это правильно.

В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры. Помните, поведение главных лиц компании в критических ситуациях один из самых важных факторов формирования корпоративной культуры. Правила должны быть одинаковы для всех. Если правила строго применяются только до того момента, как начинают касаться родственника первого лица, работающего в компании, то будьте уверены, что люди все поймут и разочаруются в ценностях. Многократное повторение непоследовательности приводит к появлению в компании армии циников, которых сложно будет уже изменить и которые на все нововведения будут относиться скептически. Владимир Моженков — российский бизнесмен и преподаватель, бывший в свое время лучшим менеджером Ауди в Европе — рассказывает о случае, когда в компании, где он занимал пост директора, было принято решение о том, что впредь все собственники и директор переходят на платный ремонт своих автомобилей (как всегда было и у прочих сотрудников). Сотрудники с интересом ждали заплатит ли директор, когда отправит свой автомобиль в сервис-центр. И после оплаты все еще раз убедились, что при этом директоре правила одинаковы для всех.

Самоисполняющееся пророчество

Когда боссы склонны к чрезмерному контролю и резки в оценках, они прививают сотрудникам фиксированное мышление, которое характеризуется отсутствием позитивного мышления в широком смысле этого слова, верой в то, что качества и навыки человека не могут быть развиты. Это означает, что вместо того, чтобы учиться, расти и продвигать компанию вперед, все начинают беспокоиться о том, что их будут критически оценивать. Творчеству и новаторству трудно пережить фиксированное мышление в масштабах всей компании.

Плохой руководитель никогда не хвалит сотрудников за хорошо проделанную работу, но зато вдоволь критикует к месту, и не к месту, причем не соблюдая правила критики, о которых я рассказывал ранее. В частности, подобный менеджер связывает реальные или мнимые неудачи подчиненных с их личными качествами, навешивая на них ярлыки. Один такой экземпляр считал, что нецелесообразно брать на работу представителей одного из регионов, приводя в качестве основания бредовые объяснения. Другой полагал, что женский интеллект уступает мужскому, хотя на людях высказывался предельно политкорректно. И это в 21 веке!

Вы себе даже не можете представить КАК влияют на людей ярлыки и стереотипы. Существует стереотип о более низком интеллектуальном уровне афроамериканцев и слабости женщин в математике. Исследования Клода Стила и Джошуа Аронсона показывают, что даже процесс заполнения графы о расе и поле может негативно повлиять на результаты тестов. Практически все, что напоминает вам, что вы темнокожий или женщина, перед тем, как сдать тест по предмету, в котором вы, как предполагается, плохо разбираетесь, значительно снизит результат теста. Исследования показали, что в противном случае результаты темнокожих сопоставимы с результатами белых, а женщин с мужчинами. Но оценка женщины снизится даже если просто разместить больше мужчин в комнату с женщиной перед тестом по математике.

И вот почему. При возникновении стереотипной ситуации, в умах жертв появляются отвлекающие мысли с подсознательным беспокойством о возможности подтверждения стереотипа. Люди обычно даже не подозревают об этом, и они не могут показать во время теста все, на что способны. Однако это случается не со всеми. В основном это случается с людьми с фиксированным мышлением. Итак, при фиксированном мышлении, и положительные, и отрицательные ярлыки могут вызвать смуту в умах. Когда на вас навешивают положительный ярлык, вы боитесь его потерять, а когда на вас навешивают отрицательный ярлык, вы боитесь оправдать его.

Учитывая то, что большинство людей имеют к сожалению фиксированное мышление, постоянная критика способностей, навешивание негативных ярлыков со стороны руководителя подсознательно ухудшает результаты таких подчиненных, «оправдывая» недовольство руководителя. Как говорил Максим Горький: «Если все время человеку говорить, что он «свинья», то он действительно в конце концов захрюкает». Таким образом, мы видим проявление самоисполняющегося пророчества, ставшего известным благодаря работам выдающегося американского социолога Роберта Мертона. Этот принцип работает и в других сферах. Например, кто-то распускает ложные слухи о плохом положении определенного банка. У вкладчиков складывается неправильное мнение о том, что банк может обанкротиться и они потеряют свои сбережения. Что происходит дальше спрогнозировать нетрудно. Люди торопятся снять свои средства, но банк не имеет физической возможности выполнить обязательства по вкладам в короткий срок. В итоге банк действительно признаётся несостоятельным и объявляется банкротом. Люди, получившие свои средства, рады, что успели снять вложения, не догадываясь, что сами явились причиной банкротства. Так же и плохой руководитель не догадывается, что невысокие результаты подчиненных во многом именно его «заслуга».

Многочисленные эксперименты показали, что постоянные стрессовые ситуации, чувство страха истощают организм и значительно снижают творческие способности людей. Почему это происходит? Если упростить, то человек имеет т. н. «быстрый мозг» (мгновенно реагирующий на события) и «медленный мозг» (реагирующий после осмысления). В состоянии когнитивной легкости вы, вероятно, находитесь в хорошем настроении, вам нравится то, что вы видите, вы верите тому, что слышите, доверяете своим предчувствиям и оцениваете ситуацию как комфортную и знакомую. Вдобавок вы, скорее всего, рассуждаете небрежно и поверхностно. Ощущая напряжение, вы, вероятно, будете бдительны и склонны к подозрениям, вложите больше сил в свое занятие, будете чувствовать себя не так комфортно и делать меньше ошибок, но при этом вы будете меньше обычного использовать интуицию и творческие способности. Настроение влияет на работу «быстрого мозга»: если мы расстроены или чувствуем себя неловко, то связь с интуицией утрачивается. Хорошее настроение ослабляет контроль «медленного мозга» над деятельностью: у людей в хорошем настроении лучше работает интуиция, ярче проявляется способность к творчеству, но они менее бдительны и более склонны к логическим ошибкам.

Посмотрите на компании вокруг. Самые креативные это организации, где царит позитивная атмосфера, и наоборот. Экономике США стрессы ежегодно обходятся в 300 млрд. долл., Германии — 60 млрд. долл. Эффективные руководители должны уметь предотвращать вредные последствия стрессовых ситуаций у подчиненных с пользой для организации и без ущерба для их здоровья и психики. Работать со счастливыми людьми легко — иметь дело с людьми, которые испытывают гнев или грусть, требует большой осторожности, большого количества знаний и тонко отточенных навыков. Что вы выигрываете, например, от запрета сотруднику бэк-офиса пользоваться социальными сетями во время работы? Ровным счетом ничего. Это время не будет магическим образом конвертировано в работу. Люди найдут какой-нибудь другой способ отвлечься. Никакими мерами вы не сможете добиться того, чтобы каждый работал ровно восемь отведенных для этого часов. Это миф. Люди могут находиться в офисе в течение восьми часов, но не могут все это время заниматься исключительно работой. Им необходимо отвлекаться, чтобы нарушить монотонность рабочего дня.

Как же создать компанию с позитивным микроклиматом? Для этого достаточно реализовать предложения, изложенные в этом разделе книги и разделе, посвященном корпоративной культуре). Сложно? А чего вы хотели, качественное лидерство нелегкая штука. Вы получите ровно настолько позитивную компанию, насколько больше предложений сможете внедрить.

Лидер без титула

Не все менеджеры являются лидерами и необязательно быть руководителем, чтобы быть лидером. Достаточно красиво об этом написал Робин Шарма в книге «Лидер без титула». Это притча о том, что человек сам решает, как ему жить: стать лидером или жертвой, быть несчастным или счастливым, брать на себя ответственность или нет.

Главный герой Блейк Дэвис живет в Нью-Йорке. Он работает в книжном магазине, ненавидит свою работу, коллег и жизнь в целом. Блейк рано потерял родителей, воевал в Ираке и никак не может найти себя. Его жизнь меняется, когда он встречает Томми, старого друга своего отца. Этот эксцентричный старик вдыхает в молодого героя новую жизнь, посвящая в теорию лидерства без титула. За один день Блейк и Томми успевают побывать на кладбище и исколесить Нью-Йорк, чтобы познакомиться с четырьмя учителями, которые откроют перед Блейком массу возможностей для счастливой жизни и успешной карьеры. В результате Блейк стал позитивным успешным человеком: самым молодым вице-президентом своей компании, а также счастливым мужем и отцом.

По мнению автора, лидер живет в каждом из нас, но не каждый использует лидерский потенциал. Мы ждем особого момента для глобальных изменений, однако этот момент чаще всего так и не наступает. Нам кажется, что всему виной злой рок, несправедливое начальство, политическая ситуация и прочие не зависящие от нас обстоятельства. На самом деле, основная проблема в нас самих.

Компании, которые хотят преуспеть, должны развивать лидерские качества во всех своих сотрудниках, начиная с вахтера и до руководителя, чтобы каждый чувствовал свою ответственность и был лидером на своем месте.

Если ты не можешь быть лидером для себя, ты не можешь быть лидером и для других. По словам Джона Максвелла, вырастить лидера может только лидер. И не обязательно, чтобы лидер-ментор занимал руководящую позицию. Титул дает человеку внешнюю силу, но как только он лишается титула, исчезает его сила. Внутренняя сила, напротив, живет в человеке всегда, и никто не может ее отнять.

Звучит местами неправдоподобно и высокопарно? Перефразируя известное высказывание скажу, что вы будете правы, если ответите на этот вопрос как положительно, так и отрицательно. Берите из притчи то, что вам близко.

Отбор персонала и отведение им ролей по таланту

Многие считают, что люди — самый важный актив компании. Великий Генри Форд как-то сказал: «Оставьте мне мои фабрики, но отнимите у меня людей — и скоро цеха зарастут травой. Заберите мои предприятия, но оставьте мне людей — и скоро у нас будут новые фабрики, гораздо лучшие прежних». Некоторые полагают, что цитата принадлежит Эндрю Карнеги, но это не суть важно). Маркус Бакингем и Курт Коффман считают, что бо́льшая часть стоимости компании находится «между ушами ее сотрудников».

Так на что обращать внимание при отборе персонала? Как было указано в разделе, посвященном корпоративной культуре, личные качества кандидата чаще всего гораздо важнее профессиональных качеств. Позитивизм, энергичность, способность к обучению, умение работать в команде, потенциал и соответствие положительной корпоративной культуре компании, пожалуй, самые важные качества соискателя. Если человек с опытом, то продуктивность на прежних местах работы также немаловажен. Канадский патолог и эндокринолог Ганс Селье говорил: “Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые хотели бы делать то, что бы вам хотелось от них”. Кроме того, отдавайте предпочтение небезразличным людям дела (doers), нежели мечтателям. Тем, кто, по словам Росса Перо, убьет змею, если увидит, а не соберет совещание по этому поводу.

Здесь же я подробнее остановлюсь на других моментах и мне помогут в этом Маркус Бакингем и Курт Коффман).

Отбирайте по таланту

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч однажды сказал: «Любая компания, пытающаяся выжить в конкурентной борьбе… должна найти способ вовлечь в работу разум каждого сотрудника». Это особенно справедливо для сферы услуг, где практически все лучшее, что есть в компании, преподносится клиентам через сотрудников. Но даже в сугубо производственной сфере невозможно создать качественные продукты без вовлеченных и преданных людей. Сначала вы должны определить сильные стороны ваших работников. Затем нужно предоставить каждому работу, где он может лучше всего использовать эти сильные стороны. Если вы не выполните эти два требования, то вам не поможет ни мотивация, ни профессиональный тренинг.

Ментальный фильтр неизменен и уникален, как отпечаток пальца. Нейрофизиология гласит, что характер человека, вышедшего из подросткового возраста, сложно изменить. Это не означает, что человек не подвержен изменениям. Он может пересмотреть свои жизненные ценности, развить чувство уверенности в себе и повысить свою способность к саморегулированию. Например, с помощью хорошего наставника, тренировок и поддержки можно раскрыть потенциал человека и проложить узенькую тропинку в сознании, с тем чтобы человек мог, допустим, достойно держаться во время спора. Однако, если в человеке к чему-то нет задатков вообще, то никакие тренинги и поддержка не помогут превратить пустынную дорогу в скоростную магистраль. Против своей природы не попрешь, но, чтобы понять в чем твое призвание могут понадобиться немало усилий, в том числе помощь других людей.

Забавная притча иллюстрирует эту мысль. Однажды скорпиону понадобилось перебраться на другой берег реки, а плавать он не умел. Тогда он побежал к лягушке и попросил перевезти его. — Я бы перевезла тебя, — ответила лягушка, — но боюсь, ты ужалишь меня по дороге. — Зачем же мне это делать? — обиделся скорпион. — Я себе не враг. Если я тебя ужалю, то и сам пойду ко дну. Лягушке было нечего возразить, и она согласилась. Но на середине реки скорпион все же ужалил лягушку. Умирая, она вскрикнула: — Зачем ты это сделал? Ведь сам утонешь!.. — Знаю, — булькнул скорпион, — но я должен был тебя ужалить. Я не смог противиться своей природе!

Стереотипы напоминают мысли той лягушки. Они гласят, что люди меняются. Что каждый человек может стать таким, каким захочет, если сильно постарается, а дело менеджера — направить эти изменения в нужное русло. Лучшие менеджеры сразу отвергают такой подход. Они помнят то, о чем забыла лягушка: каждый человек, как и скорпион, ведет себя в соответствии со своей природой. Они осознают, что у каждого работника своя мотивация, свой собственный ход мыслей и стиль общения с окружающими. Они знают, что способность человека измениться ограниченна. Однако различия между людьми их не огорчают, наоборот, именно на эти различия они и опираются в своей работе. Они оттачивают и превращают в капитал индивидуальные особенности. Проще говоря, десятки тысяч лучших менеджеров разделяют следующую идею: можно развить определенные качества, но характер людей менять сложно, если это вообще возможно. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено иначе столкнетесь с ситуацией, которую рассказал в своей книге Фил Найт, основатель компании Nike. Знакомый Найта, человек, который не любил общаться с людьми, лишенный эмпатии, устроился работать социальным работником. После одного случая ему пришлось уволиться. Когда его послали к женщине, которая хотела покончить с собой проживала в другом городе, он позвонил ей и сказал, что если она собирается это сделать сегодня, то он не будет тратить время на поездку)).

Например, «осуществление контроля над операциями» — это навык, который может в той или иной степени усвоить любой менеджер. А «сохранение спокойствия в критической ситуации» — это талант: очень сложно научить человека оставаться хладнокровным и невозмутимым.

Если человек по природе пессимист, то вряд ли из него получится хороший продавец, если он при этом не токсичный, то его талант вполне может сгодиться в управлении рисками).

Многие менеджеры различают талант и энергию. Они часто советуют своим подчиненным: «Послушайте, вы очень талантливы. Однако вам необходимо задействовать свои таланты, иначе вы их растеряете». Такой совет, скорее всего, данный из наилучших побуждений, может показаться полезным. Однако он абсолютно некорректен. Внутренняя энергия человека остается неизменной, она определяется его ментальным фильтром, преобладанием той или иной дороги в его сознании. Если в человеке нет огня, вы не часто сможете его разжечь.

Возьмем, к примеру, талант состязательности (он относится к талантам достижения). В сознании некоторых людей присутствует скоростная магистраль соперничества. Покажите им их оценку в баллах, и они подсознательно будут сравнивать свою оценку с результатами своих коллег. Они обожают очки и баллы, поскольку все, что поддается измерению, можно сравнивать. А если вы умеете сравнивать, вы способны конкурировать.

Работая с одним крупным медицинским учреждением, Институт Гэллапа исследовал самых талантливых медсестер. Попросили группу испытуемых сделать уколы сотне пациентов, то же самое задание получила контрольная (менее успешные коллеги) группа. Казалось бы, что такое укол, пара пустяков, но пациенты хором утверждали, что у лучших медсестер рука легче. Почему? Как удавалось лучшим сестрам облегчить боль? Может быть, они осуществляли специальные технические приемы иглой? Или более тщательно протирали место укола? А может быть, они пользовались для этого более мягким материалом? Ничего подобного. Секрет заключался в тех словах, которые говорились перед началом процедуры пациенту. «Обычная» медсестра начинала ее словами: «Не волнуйтесь, это совсем не больно», а затем умело вводила шприц. Лучшие сестры применяли иной подход. Они также ловко обращались с иглой, однако они более осторожно готовили пациента: «Будет немного больно. Но вы не переживайте, я буду делать укол как можно мягче». Лучшие сестры обладали особым талантом взаимодействия — талантом сопереживания. Они знали, что укол причинит боль, и каждая из них пыталась по-своему разделить эту боль с пациентом. Что удивительно, это облегчало боль. Пациентам казалось, будто сестра некоторым образом испытывает боль вместе с ними. Они чувствовали, что сестра на их стороне, что она их понимает. Поэтому они уже не испытывали тех болезненных ощущений, когда игла входила в кожу. Или же просто, когда ожидаешь худшего, то происшедшее переживается легче).

Не так просто бывает понять, кто талантлив, а кто нет. Люди и сами о себе знают далеко не все. Они могут быть экспертами в своей области, однако попытка назвать собственные таланты ставит их в тупик. Как говорит гуру менеджмента Питер Друкер, «даже сегодня лишь немногие американцы способны сами определить, какая работа им больше подходит. Спросите их, знают ли они свои достоинства и недостатки, и ответом вам будет непонимающий взгляд. Либо вы услышите перечень профессиональных знаний, относящихся к предмету их деятельности, что является неверным ответом».

К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.

Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет. Но талант — это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.

Четко определите, какие таланты вы ищете

В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом. Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, — это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи». У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные. В атмосфере постоянного контроля некоторые качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу. Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными. Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре.

Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию. Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Лучший менеджер по сбыту не вмешивается в методику продаж каждого сотрудника, а лишь по мере надобности корректирует его путь к желаемому результату. Если один продавец достигает цели благодаря доверительным отношениям с покупателями, другой — профессиональным навыкам и знанию деталей, а третий эффективно использует дар убеждения, то не надо мешать людям работать, разумеется, до тех пор, пока продажи находятся на высоком уровне и методы соответствуют корпоративной этике. Все попытки навязать «единственно верный способ» обречены на провал.

Конец ознакомительного фрагмента.