Критическая цепь

Элияху Голдратт, 1997

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов. Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.

4

Я обвожу глазами аудиторию. Группа намного больше, чем я ожидал, около тридцати студентов, но это не важно. Мне приходилось преподавать группам в четыре раза больше. К тому же я хорошо подготовлен. Я потел все лето, читая все, что только мог найти. Я проинтервьюировал около дюжины человек, имеющих большой опыт в управлении проектами, значительно больший, чем у этих молодых менеджеров. Думаю, я справлюсь со всем, что бы они мне ни подкинули. По крайней мере, я смогу отбить удар.

Они рассаживаются. Гул стихает. Пора начинать.

Как обычно, первый ряд почти пуст. Последним смолкает студент в заднем ряду. Отлично. Это крупный мужчина моего возраста. Этот стерпит немного агрессии.

— Как вас зовут? — спрашиваю я, указывая на него.

Я сделал правильный выбор, он не притворяется, что я указываю на кого-то другого.

— Марк Ковальски, — отвечает он мощным голосом.

— Почему вы выбрали этот курс? — без обиняков спрашиваю я.

Одно определенно: я добился общего внимания. Они не ожидали такого начала. Преподаватель должен читать лекцию, а не интервьюировать студентов. Половина смотрят на меня, половина на него. Некоторые улыбаются.

— Я управляющий проектом, — объясняет он. И поскольку я молчу, он добавляет: — Фирма, в которой я работаю, производит модемы. Я отвечаю за одну из команд по разработке.

Я продолжаю молча смотреть на него. Он тоже молчит. Ситуация становится действительно неловкой, когда я, наконец, говорю:

— Вы не ответили на мой вопрос.

Я пробегаю глазами по классу. Они не поднимают глаз. Никому не хочется стать следующей жертвой. Я возвращаюсь к Марку.

— У вас какие-нибудь проблемы с управлением вашим проектом?

— Да нет, — отвечает он.

— Тогда почему вы выбрали курс по управлению проектами?

У него на лице появляется ухмылка.

— Пожалуй, у меня есть проблемы, — признает он.

— Вы можете поподробнее?

— Ну, этот проект начинал не я, и человек до меня дал ряд необдуманных обещаний. С моей точки зрения, они нереалистичны.

— Как, например? — продолжаю я свой нажим.

— Как, например, ожидаемые рабочие характеристики модема и время на разработку.

Несколько человек сочувственно улыбаются.

— И вы ожидаете, — говорю я, глядя ему прямо в глаза, — что то, чему вы собираетесь научиться в рамках этого курса, позволит вам творить чудеса?

— Хотелось бы, — неохотно признает он.

— Так все-таки, почему вы выбрали этот курс? — настаиваю я.

— Послушайте, — говорит он, — я — управляющий проектом. Я хочу получить МВА. Это курс по управлению проектами, так ведь?

— А, так вы выбрали этот курс потому, что его название схоже с вашей должностью?

Он не отвечает. А что он может сказать? Пора спустить его с крючка.

— Кто-нибудь может мне сказать, почему он или она выбрали этот курс? — обращаюсь я к аудитории.

Никто не отвечает. Похоже, я переусердствовал.

— Когда я был студентом, — говорю я, — я выбирал курсы преподавателей, известных тем, что они не задавали много домашнего задания. Я к таким, боюсь, не отношусь.

Это немного помогает, но не очень.

— Послушайте, — продолжаю я, — мы все знаем, что вы здесь потому, что вам нужна степень МВА. Вы хотите получить бумагу, которая поможет вам подняться по организационной лестнице. Но я надеюсь, что вы хотите чего-то большего. Что вы хотите получить ноу-хау, которое поможет вам в вашей работе.

Они кивают.

— Вам придется выбирать из двух вариантов. Первый: я буду стоять за кафедрой и весь семестр читать лекции. Я могу потрясти ваше воображение различными методиками оптимизаций и провести вас через всевозможные сверхсложные эвристические алгоритмы. Это будет сложно для понимания, еще сложнее для использования и — это я вам гарантирую — ни на йоту вам не поможет. Или мы можем объединить наши головы и, используя ваш опыт и ноу-хау, существующее в учебниках и статьях, попробовать выяснить, как лучше управлять проектами. Что вы выбираете?

Не очень-то большой выбор, а?

На заднем ряду поднимается рука, это Марк:

— Так что я должен ожидать от этого курса?

Отличный вопрос. Отличный парень.

— Марк, вы сказали, что у вас проблемы с проектом. Я думаю, что этот курс должен дать вам больше возможностей справиться с этими проблемами.

— Годится, — говорит он.

Повернувшись к классу, я начинаю:

— Давайте будем исходить из того, что я имею хорошее знание ноу-хау из книг и статей. Теперь нам надо выяснить, какой опыт вы имеете в управлении проектами. Кто-нибудь, кроме Марка, занимается проектами вплотную?

Худой рыжий парень в третьем ряду поднимает руку.

— Меня зовут Тед. Я работаю в строительной компании. Абсолютно все, что мы строим, — это проекты.

— Как давно вы там работаете? — спрашиваю я.

— Шесть лет.

— Отлично. Кто-нибудь еще?

К моему удивлению, руку больше никто не поднимает. Меня выручает светловолосая женщина, сидящая в первом ряду.

— Вы не могли бы уточнить, что вы подразумеваете под словом «проект»?

Я быстро пробегаю в уме по четырем определениям проекта, которые я нашел в учебниках. Но они кажутся слишком напыщенными. Как можно соотнести себя с определением, гласящим: «Ряд действий, направленных на достижение специфической цели и имеющих четко определенное начало, середину и конец». Если я хочу сделать этот курс практическим и соотнести его с их реальными ситуациями, мне лучше не цитировать эти сверхупрощенные или сверхусложненные определения. Вместо определения я решаю дать описание:

— Вам приходится по работе сталкиваться с инициативой такой сложности, что для того, чтобы с ней справиться, составляются специальные диаграммы того, что нужно сделать?

— Я не понимаю, — отвечает она.

— Диаграммы, состоящие из блоков, представляющих различные элементы того, что должно быть сделано для выполнения задачи. Эта диаграмма показывает, какие элементы делаются параллельно, а какие последовательно. Или это могут быть временные графики, показывающие, когда каждый элемент должен начаться и закончиться. Если вы сталкивались с ситуациями, где использовались такие графики, вы сталкивались с проектом.

— Понятно, — говорит она.

— Вы работаете с проектами? — спрашиваю я ее.

— Если исходить из вашего определения, то да, — отвечает она. — Я бренд-менеджер. Мы строим такие графики перед тем, как запускать новый продукт.

— Как вас зовут?

— Рут Эмерсон.

Аудитории ее пример, очевидно, помогает, так как вскоре выясняется, что почти каждый так или иначе работает с проектами. Некоторые работают практически в чисто проектной среде, как, например, Марк в инжиниринговых разработках, рыжеволосый Тед в строительстве или Чарли, парень в гавайской рубашке, в компьютерном программировании.

Остальные различным образом взаимодействуют с проектами или даже ведут их. Например, Рут — в маркетинге, Фред — бухгалтер, сделавший аудит нескольких проектов, и Брайен, занимающийся расширением завода. Хорошо, что за счет этого мы охватываем широкий спектр различных проектных сред. Но в то же время это опасно. Если мне не удастся направить работу таким образом, чтобы они сфокусировались на общих чертах, присущих всем проектам, мы будем до бесконечности блуждать по всей карте и ни к чему не придем.

Поэтому я не расспрашиваю об их проектах. Вместо этого я интересуюсь:

— Что вы знаете о туннеле под проливом?

Первым отзывается рыжеволосый Тед:

— Вы имеете в виду туннель между Англией и Францией?

Я киваю, и он продолжает:

— Я читал, они здорово вылетели из бюджета.

— Порядка нескольких миллиардов, — уточняет Фред, наш бухгалтер.

— Проблема была настолько серьезной, — продолжает Тед, — что какое-то время они даже подумывали, не урезать ли изначальный амбициозный дизайн.

— Что-нибудь еще? — обращаюсь я к классу, приглашая принять участие в обсуждении.

Мяч подхватывает Рут:

— Я смотрела по телевизору грандиозную церемонию открытия туннеля. Его открывала сама королева. Они открыли его с опозданием на несколько месяцев и все еще не были готовы пускать поезда.

— Это классический пример проекта, законченного с опозданием и превышением бюджета, — подвожу итог я.

Я привожу им еще один яркий пример: плавучие платформы с нефтяными вышками в Северном море. Это огромные заводы, построенные на высоте 300 метров над уровнем дна одного из самых штормовых океанов в мире. С каждой платформы бурится не одна, а много нефтяных скважин. Они бурятся под углом до 57 градусов для добычи нефти с глубины до трех километров. До перекачки по трубопроводу на берег нефть проходит очистку от песка. Неудивительно, что инвестиции в каждый из таких огромных проектов составляют около четырех миллиардов. Можно предположить, что после установки нескольких таких крошек они точно знают, как успешно делать такие проекты. Отнюдь. Говорят, они тщательно рассчитывают проект, потом умножают его на четыре и молятся. Правда, молитвы не помогают. В начале девяностых глава Норвежской нефтяной компании Статойл был вынужден уйти в отставку из-за колоссальных бюджетных превышений в одном из таких проектов.

Повернувшись к Марку, я полушутя добавляю:

— Как видите, не вы одни опаздываете по срокам. По крайней мере, вы хотя бы не вылетите из бюджета.

— Вылечу, — заявляет он и поясняет: — Прежний управляющий проектом, тот, кто так неосторожно надавал обещаний, теперь мой босс. Поскольку он хочет сохранить лицо, он заставил меня взять дополнительно людей и дорогих субподрядчиков. Мы определенно вылетим из бюджета, вопрос только — на сколько?

— Это другой вопрос, — соглашаюсь я. — И на кого ляжет вина?

— Конечно, не на него. Зная моего босса, определенно можно сказать, что вину свалят на меня.

— И что вы собираетесь делать? — с сочувствием спрашивает Чарли, менеджер программистской фирмы.

— Да ничего, — заявляет Марк. — В инжиниринге каждый проект превышает бюджет и опаздывает по срокам. Кроме того, всегда есть возможности маневра. Когда станет совсем туго, урежем изначальные спецификации проекта.

Чтобы подчеркнуть важность того, что Марк только что сказал, я спрашиваю:

— И часто вы это делаете?

— Чаще, чем хотим это признать, — отвечает он.

— Еще кому-нибудь приходилось сталкиваться с проектом, в котором из-за превышения бюджета и опоздания по срокам в качестве компромисса были урезаны изначальные спецификации?

— Не знаю, можно ли назвать это урезанием изначальных спецификаций, — подключается к разговору Брайен, — но когда мы въехали в новое офисное здание, которое было сдано всего на четыре месяца позже срока, там не было мебели и система кондиционирования еще не работала.

До того, как я успеваю прокомментировать, Чарли уверенно заявляет:

— Все знают, что проекты не завершаются в срок или в рамках бюджета, а если и завершаются, это значит, что было урезано содержание. Особенно в программировании или разработке продуктов.

— Это не всегда так, — говорю я. — Иногда проекты инжиниринга завершаются намного раньше срока, с расходами значительно ниже бюджета и с результатом, превышающим обязательства.

Те, кто имеет хоть какой-нибудь опыт работы с проектами (а это почти половина класса), воспринимают мое заявление крайне скептически.

— В начале пятидесятых, — продолжаю я, — русские объявили, что у них тоже есть атомная бомба. Это было полной неожиданностью. Для США было очевидно, что необходимо найти способ следить за тем, что делали русские на их обширной азиатской территории.

— И это привело к созданию космической сателлитной программы, — высказывает догадку кто-то из студентов.

— Боюсь, что в то время о сателлитах можно было прочитать только в научно-фантастических романах, — разочаровываю я его. — Но это было время быстрого развития реактивных самолетов. Один выдающийся инженер, Кларенс «Келли» Л. Джонсон, предложил построить самолет, который мог бы летать на высоте, недосягаемой для истребителей. Как вы думаете, сколько времени уходит на разработку нового самолета? Я имею в виду, начиная с концепции и заканчивая действующей системой боевого вооружения?

— Десять лет, — уверенно отвечает Брайен. — Я служил в ВВС.

— Ну, этого недостаточно, чтобы стать экспертом, — подкалывает его Тед.

— Обычно на это уходит больше десяти лет, — подтверждаю я. — Но U-2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией, делая снимки.

— До 1960 года, когда был сбит Френсис Гарри Пауэрс, — демонстрирует Брайен свое знание деталей.

Все впечатлены. Частично знаниями Брайена, в основном — достижениями в разработке U-2. Скептически настроен только Фред. Бухгалтер.

Конец ознакомительного фрагмента.