Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

Эдуард Шмидт

Книга является практическим руководством по построению эффективной системы продаж в компании, написана на основе авторской технологии создания системы продаж в В2В, сформированной по результатам многолетней профессиональной деятельности. Книга описывает 5 этапов жизненного цикла отдела продаж в В2В и предлагает технологию построения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО отдела продаж, глазами руководителя. Будет полезна руководителям компаний, коммерческим директорам, директорам по продажам.

Часть 1. Целевая аудитория

Начнем по порядку и рассмотрим первую часть — целевую аудиторию. Это основа основ. Без четкого понимания своей целевой аудитории все остальное в построении системы продаж просто не будет иметь смысла.

И тут я хочу, чтобы у вас в голове осталась следующая мысль.

Все, абсолютно все сотрудники в вашей компании должны четко понимать, для кого существует ваша компании, с какими клиентами работает компания, какие задачи и в каких ситуациях решает ваша компания.

Любой сотрудник компании, разбуди вы его в 3 часа ночи, должен без запинки, с первого раза ответить на данные вопросы. Обеспечив такое ведение дел в компании, вы заложите мощнейший фундамент в ее долгосрочный рост и конкурентоспособность на рынке.

Вот четыре основополагающих вопроса для анализа и определения своей целевой аудитории.

1. Кто покупатель?

2. Какую проблему он решает?

3. Какой сегмент покупателей имеет наиболее привлекательную цель?

4. Какие нерешенные проблемы покупателей вы хотите решить?

Для того, чтобы проводить анализ целевой аудитории максимально эффективно, важно иметь план последовательности действий, другими словами, иметь методику или подход. Давайте такую методику и рассмотрим.

Как провести исследование целевой аудитории

Итак, мы хотим провести анализ целевой аудитории. С чего начать? Конечно, с исследования.

Большинство исследований фокусируются на моменте потребления продукта, тогда как суть нашей методики понять когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть то, что случилось еще ДО начала его использования). Вы, как руководитель, должны основываться на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы (рассмотрим на близком всем примере — посещение фитнес-зала):

1. Недовольство текущей ситуацией («push»). — «Этот спортзал работает только по утрам, а я хочу заниматься вечером».

2. Притягательность нового решения («pull»). — «Другой спортзал открыт круглосуточно».

3. Тревога, что что-то может пойти не так. — «А что если в новом спортзале будет слишком много народу?»

4. Привязанность к тому, что есть. — «Я хожу в этот спортзал уже год и знаю всех тренеров».

Рис. 3.2. 4 силы, влияющие на клиента при выборе продукта/услуги

для решения своих задач

Основная задача — провести интервью и выявить эти четыре фактора. При этом очень важно понимать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения. (Условно — «шел ли дождь, когда вы делали покупку?»)

Пример вопросов при анализе нашей бытовой ситуации, которую мы взяли для рассмотрения:

• В какой спортзал вы ходили раньше?

• Откуда вы о нем узнали?

• Расскажите, какой образ жизни вы вели в то время? Часто ли испытывали стресс?

• Расскажите мне про свой прежний спортзал?

• Как часто вы занимались?

• Опишите по шагам, что происходило после того, как вы открывали входную дверь вашего спортзала?

• Что вас особенно расстраивало в прежнем спортзале?

• Когда вы начали задумываться о поиске нового?

• Когда вы впервые услышали про текущий спортзал?

• Было ли у вас несколько опций или только одна?

• Как долго вы принимали решение о переходе?

• Что вас сдерживало от покупки?

Очень важный момент: разговаривать надо не с пользователем, а с покупателем — человеком, который принял решение о покупке, т. е. в нашем примере мы должны интервьюировать не ребенка, которому родители купили абонемент в спортзал, а как раз родителей.

Зачем все это и что оно нам дает?

Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев они будут продолжать пользоваться привычным решением, чем исследовать рынок и искать что-то новое — просто потому, что им и так нормально. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы я перестал брать кофе в своей любимой кофейне.

И очень важно понимать, что пользователи не покупают ваш продукт или услугу, они переключаются на него с чего-то еще. До нового спортзала был предыдущий спортзал. До предыдущего спортзала была зарядка на коврике по утрам. До коврика были бургеры и мороженое в Макдаке (это уже непрямая конкуренция, но о ней чуть позже).

Цена переключения с одного продукта на другой определяется привычкой и степенью удовлетворенности, умноженными на страх перемен.

Цена переключения = (Привычка + Удовлетворенность) * Страх

И вам важно поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть клиента в нужном направлении.

Как итог у вас должны быть 4 элемента для упаковки вашего продукта/услуги (или, как я люблю говорить, вашего решения).

1. Ситуация (контекст ситуации, что происходит у клиента).

2. Мотивация (потребность в сложившейся ситуации, задача, которую хочет решить пользователь; мне нравится формулировка «работа, на которую пользователь нанимает ваш продукт», я взял это из методики JTBD, о которой вы можете прочитать в открытых источниках).

3. Результат (который удовлетворяет покупателя).

4. Страх (с помощью чего вы дадите результат, как вы решаете вопрос рисков, возможных потерь; иными словами, почему именно с вами это делать безопасно).

Для того чтобы максимально подробно изучить искусство проведения интервью, нам на помощь придет методика, которая получила название — Customer Development. Рассмотрим ее для того, чтобы у вас был план подготовки к интервью и четкое представление о том, как фиксировать результаты таких интервью и проводить их дальнейший анализ.

На своих мастер-классах для компаний, работающих в В2В, я часто рассказываю про парадигму мышления руководителя компании, иной способ мыслить.

Смена парадигмы заключается в том, что основная задача руководителя компании — фокусироваться на клиенте и его проблемах. Это звучит вроде бы понятно и просто: естественно, мы клиентоориентированы, — скажет компания.

Но то, что знает руководитель, в 90% случаев не имеет к реальности никакого отношения. Все это галлюцинации, которые нужно превращать в факты, а факты находятся у реальных клиентов.

Задача руководителя — построить процесс таким образом, чтобы постоянно получать обратную связь у реальных клиентов. Это и называется Customer Development.

Customer Development — это методика выявления потребности клиентов с помощью интервью. Это шаги по изучению клиентов в их естественной среде, а не в воображении маркетолога.

Ваша задача во время интервью:

• мало говорить,

• много слушать

• и делать выводы.

Выводы, которые помогут сделать востребованный продукт. Выводы, без которых дальше на рынке компании делать нечего.

В основе лежит работа с клиентом, общение с клиентом, выявление его потребностей. Нужно забыть о своих идеях как таковых, рассматривать их только в форме гипотез. Задача — постоянно получать через общение новые знания, инсайты, на их основе формировать новые гипотезы, совершенствуя свой продукт и себя.

Не делая этого, компании зачастую сталкиваются со следующими тремя наиболее распространенными проблемами.

1. Расфокусировка.

В теории ограничений Голдратта есть такой закон, что в системе в каждый момент времени есть только одно ограничение, которое мешает всей системе приближаться к достижению цели. Компании очень часто работают в совершенно разных направлениях, занимаются всем подряд. В итоге упускают из виду главное ограничение. Их задача — сфокусироваться на чем-то одном и отработать это системно. Потом взять следующее по значимости ограничение и отработать его. И так далее.

2. Компании очень медленные.

Они думают, что располагают большим запасом времени. Могут посидеть, поискать что-то в Интернете, спокойно производить продукт или что-то программировать/разрабатывать. Задача же — максимально быстро начать получать обратную связь от реальных клиентов, делать это целенаправленно, сфокусированно, проверять гипотезы одну за другой, а не все сразу.

3. Не нацелены на результат.

Компании редко умеют правильно ставить цель и измерять то, как они к этой цели идут. Они не могут понять, в правильном ли направлении они двигаются.

Основные принципы Customer Development

• Во-первых, общаться со своим клиентом.

Задача — построить не диалог, а монолог клиента, задавая ему открытые вопросы.

Руководитель — это такие «ноги и уши». Он должен быстро бегать по рынку и слушать своих клиентов, чтобы находить так называемые инсайты, знания, о существовании которых он раньше не подозревал, и разрушать свои гипотезы.

Люди далеко не всегда говорят правду, и руководитель сквозь ложь, иллюзии и галлюцинации (как свои, так и клиентов) находит нужные для него подтверждения или опровержения.

• Во-вторых, никогда нельзя спрашивать клиента о будущем.

Не стоит спрашивать клиента: «Воспользуетесь ли вы этим сервисом или продуктом?» или «Сколько бы вы заплатили за этот сервис?»

Люди очень плохо прогнозируют будущее. Нужно спрашивать про предыдущий опыт.

Конец ознакомительного фрагмента.