Отдел продаж, который продает. Настольная книга директора по продажам в В2В

Эдуард Шмидт

Книга является практическим руководством по построению эффективной системы продаж в компании, написана на основе авторской технологии создания системы продаж в В2В, сформированной по результатам многолетней профессиональной деятельности. Книга описывает 5 этапов жизненного цикла отдела продаж в В2В и предлагает технологию построения ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО отдела продаж, глазами руководителя. Будет полезна руководителям компаний, коммерческим директорам, директорам по продажам.

(Ц-К-К-З-Ц-Ц)

Итак, теперь мы договорились о терминологии и разобрали термин «стратегия». Описав компанию по всем 6 элементам, вы сформируете ее долгосрочную стратегию.

Почему же вопрос стратегии так важен, и почему я уделил этому вопросу целую главу?

Для этого давайте рассмотрим пирамиду, вокруг которой строится работа любой компании. Пирамида состоит из трех уровней. Это уровни деятельности любой компании:

1. Стратегический уровень.

2. Тактический уровень.

3. Операционный уровень.

Рис. 3.1. Пирамида деятельности компании

У каждого из уровней есть так называемые опорные вопросы, которые помогают понять суть конкретного уровня и ту работу, которая на нем осуществляется.

Уровень стратегии отвечает на вопрос «Куда?»

или если более развернуто: «Куда мы идём?»

Мы как компания. В долгосрочной перспективе. Какова наша большая цель, сегмент рынка, целевая аудитория? С какими клиентами мы хотим работать, и как мы хотим позиционировать себя, какую идеологию мы должны транслировать и какую ценность приносить клиентам?

Сюда входят все те 6 элементов, о которых мы с вами только что поговорили.

На этом уровне компания должна занять четкое место в голове клиента. Другими словами — спозиционировать себя в сознании клиента.

Уровень тактики отвечает на вопрос:

«Как мы туда придём?»

Какими мы должны быть внутри себя, как мы должны быть организованы, чтобы реализовать выбранную стратегию, завоевать рынок и достичь большую цель компании.

К уровню тактики относится работа над следующими вопросами:

1. Организационная структура.

2. Бизнес-процессы.

3. Материальная системы мотивации.

4. Автоматизация.

Уровень операционных действий отвечает на вопрос:

«Что конкретно мы должны делать ежедневно?»

Наши ежедневные действия: звонки, встречи, коммерческие предложения, расчеты, сметы и т. д. Вся наша ежедневная деятельность в рамках наших рабочих процессов. Регламенты, инструкции, нормативы, процедуры. Все это формируется именно на уровне операционных действий. Компания отслеживает, чтобы работа велась в соответствии с заданными правилами и нормативами.

Вся операционная деятельность существует в тактических рамках, то есть в рамках выбранной организационной структуры, бизнес-процессов, материальной системы мотивации персонала и автоматизации и способствует реализации стратегии компании.

Прелесть данной пирамиды в том, что она описывает понятную модель, по которой можно разложить деятельность компании, описать ее и определить возможные точки ее роста и развития.

Так же важно отметить, что у каждого из уровней описанной пирамиды есть своя цена ошибки. То есть если какой-то элемент на каком-то из уровней пирамиды работает некорректно, то это по-разному сказывается на результатах деятельности компании. Какие-то ошибки практически безболезненны, а какие-то будут наносить серьезный урон.

Итак, умные консультанты по всему миру говорят:

«Цена ошибки на операционном уровне равна 1, на тактическом равна 10, а на стратегическом равна 100».

Какой вывод можно из этого сделать?

Вывод следующий. Отклонение от регламентов, процедур и стандартов (то есть ошибка на операционном уровне) не приносит существенного вреда компании. Отклонения на уровне тактики, то есть неэффективная организационная структура или неэффективные бизнес-процессы, некорректная система материальной мотивации и плохая автоматизация, наносят в десять раз больший урон компании, по сравнению с тем, как если бы сотрудник отошел от своего регламента и допустил какую-либо ошибку в своем операционном процессе. Отклонения на уровне стратегии проносят в сто раз больший урон, по сравнению с операционным уровнем. Это означает, что если компания не понимает, для кого она существует, какие проблемы клиентов она решает, какую ценность она им приносит, то можно сколько угодно вносить изменения на уровне тактики и операционки, только все это будет бесполезно.

Если переносить это все на продажи, то можно сказать, что компания может сколько угодно долго заниматься операционкой, а именно писать и переписывать скрипты продаж, писать процедуры и регламенты продаж, обучать команду продаж, делать красивые коммерческие предложения и пытаться за счет этого глобально повлиять на объемы продаж. Все это будет полезная и эффективная работа только в том случае, если компания не допускает ошибок на тактическом и стратегическом уровнях. В противном случае все меры по обучению команды продаж, скриптам и пр. будут просто бесполезны. Какой-то минимальный прирост продаж компания за счет этого, может быть, и получит, но глобально это не изменит ситуацию. Вложенные инвестиции это точно не будет окупать.

Что происходит по факту в отделах продаж?

На практике очень комфортно заниматься операционкой. Знаете почему?

Есть как минимум две причины.

1. Потому что «выдернуть» себя на уровень тактики, тем более на уровень стратегии, просто нет времени.

2. Потому что именно в операционном блоке вам звонят клиенты, вам необходимо ездить на встречи, общаться с партнёрами, с поставщиками. Очень много ежедневной суеты и рутины.

Работа кипит именно на операционном уровне, и эта работа затягивает так, что компания просто не успевает заметить, как она теряет рынок и ее продажи уже давно начали снижаться. Замечает это компания, как правило, тогда, когда продажи снизились до такого уровня, что встает вопрос вообще о возможности дальнейшего функционирования компании. В этот момент судорожно начинаются поиски того, кто может все изменить и исправить. Этот кто-то еще смеет просить денег за свою работу. И в итоге получается замкнутый круг. Нужно срочно меняться. На это нужны деньги, а денег нет.

На уровне же тактики и стратегии нужно просто посидеть и спокойно проанализировать свою компанию со стороны, провести внутренний и внешний аудит. Этим большинству компаний просто некогда заниматься. Конечно же, это такой вид «отмазки». Очень приятно возиться в операционке, потому что там вам всё очевидно, это ваши ежедневные действия. Исправить какое-то ежедневное действие гораздо проще, чем посмотреть на структуру и на процессы, и уж тем более на позиционирование компании.

Поэтому мы с вами в первую очередь будем говорить о позиционировании, структуре и бизнес-процессах — это стратегическая и тактическая части представленной пирамиды. Это то, чем я занимаюсь, реализовывая консалтинговые проекты — работаю на двух верхних уровнях пирамиды. Я практически не затрагиваю операционку, очень редко. Только тогда, когда в стратегии и тактике всё хорошо, т. е. когда ко мне приходит запрос: «Нам скрипты нужно новые написать». Я никогда не берусь за написание скриптов. Сначала я определю, что происходит на уровне стратегии и тактики. Если здесь всё хорошо, тогда мы будем заниматься скриптами либо тренинги по продажам проведём, возможно, ещё что-нибудь. Но если там проблемы, то скрипты нам не помогут.

Если вдруг еще остается вопрос, чем же все-таки отличается уровень стратегии от уровня тактики, еще раз поясню.

К тактике относятся такие вещи, как:

1) организационная структура компании,

2) бизнес-процессы,

3) материальная мотивация,

4) автоматизация.

Всё, что связано со стратегическим маркетингом, с позиционированием компании на рынке, — это уровень стратегии. Вот в чём их разница.

Поэтому, прежде чем заниматься инструкциями, регламентами, скриптами продаж или проведением тренингов, нужно ответить себе на три важных вопроса.

1. Кто мы такие? (Как мы себя позиционируем?)

2. Чего хотим? (Какая наша цель?)

3. Кому мы нужны (Кто наши клиенты?)

Начав отвечать на эти вопросы, компания невольно начнет заниматься формированием своего позиционирования на рынке, дифференцированием, формулированием своего уникального ценностного предложения.

Давайте теперь более подробно рассмотрим, какую же именно работу необходимо проделать на уровне стратегии, чтобы у вас появился четкий план действий и круг вопросов/задач, которыми вам необходимо будет заняться, чтобы проработать стратегический уровень пирамиды.

В частности, мы с вами подробно рассмотрим работу над двумя элементами стратегического уровня:

1. Целевая аудитория.

2. Позиционирование компании на рынке.