Бережливое производство для руководителей

Филипп Семенычев, 2013

Название книги говорит само за себя. Руководители в настоящей книге – люди, управляющие другими людьми, вне зависимости от их количества (от бригадира до генерального директора). Однако целевой аудиторией книги являются не только они, но и любой, кто хочет глубже понять философию Бережливого производства, тем, кого заботят проблемы повышения уровня эффективности в организации. Основным отличием данного произведения является краткое и доступное изложение только самого необходимого материала, который требуется на начальных шагах внедрения Бережливого производства.

Для чего руководителю lean?

Улучшения любого рода являются вынужденной необходимостью в наше время. Ни для кого не секрет, что в современных условиях рыночной экономики, конкуренция осуществляется на многих уровнях деятельности организации: на уровне стоимости, качества, сервиса, сопутствующих услуг и т.п. Любая организация или предприятие попадает в достаточно жёсткие условия: либо конкурировать, т.е. уменьшать издержки и снижать себестоимость, улучшать качество продукта или услуги, либо постепенно обанкротиться.

Стоит сразу развеять одно из наиболее распространённых заблуждений, которое часто проявляется в таких выражениях руководителей, как «мы внедрили lean», «на двух участках полностью внедрено Бережливое производство», «мы завершили внедрение Бережливого производства на нашем предприятии». Это абсолютное заблуждение.

Во-первых, внедрение lean предполагает непрерывный процесс улучшений, сопровождающийся изменением мышления всех работников определённой организации и самой её культуры. Нельзя просто освоить один инструмент и говорить, что lean внедрён.

Это то же самое, что сделать один раз утреннюю зарядку и утверждать, что являешься спортсменом. Большинство локальных улучшений (по разным данным около 90%) возвращаются в первоначальное состояние, это факт. Эти улучшения происходили без культурных изменений, поэтому, встав на путь lean, вы уже не сможете, да и не захотите сворачивать с него.

Во-вторых, нельзя внедрить lean на одном или двух участках организации так же, как и нельзя вскипятить воду только в одной части бассейна.

Неоспоримым фактом является то, что прибыль, получаемая организацией от реализации продукта или услуги, является разностью стоимости и себестоимости товара (услуги).

Прибыль = Стоимость — Себестоимость

В современном мире стоимость продукта определяется тем, сколько определённый сегмент рынка готов заплатить за продукт, учитывая его качество и сроки изготовления. Как правило, в сфере продаж на любой товар устанавливается максимально возможная стоимость, за которую только можно его продать. В свою очередь, стоимость сильно ограничена давлением рынка, т.е. конкуренцией, не позволяющей поднимать цены выше определённого уровня, что является частью так называемой современной рыночной экономики. Со стоимостью все, казалось бы, просто, поэтому мы не будем вдаваться в подробности ценообразования.

В lean нас интересует как раз себестоимость, то есть издержки, которые несёт организация при изготовлении определённого продукта или оказании услуги, т.е. те средства, которые необходимы для поддержания производства продукции и нормального существования организации. Это затраты на сырьё и материалы, заработанную плату работников, электроэнергию и прочие ресурсы. Говоря привычным языком, себестоимость состоит из издержек на создание ценности для Заказчика и бесполезных издержек, т.е. потерь.

Lean концентрируется именно на устранении потерь, что является неотъемлемой частью совершенствования как организации в целом, так и отдельных её частей. Подходы lean, т.е. правильно применяемые принципы, методы и инструменты, помогают избавляться от потерь как путём непосредственного их выявления и устранения, так и путём создания необходимых культурных и системных условий для их устранения. К первым относится, например, фундаментальный принцип «Ценность — Потеря», описанный в следующем разделе, который необходим, чтобы полностью понять суть представленной на рисунке схемы, а также метод картирования потоков, SMED и т.п. Ко вторым относятся принципы «Заказчик — Поставщик», «Go, Look, See», «Line stop» и прочие. Такие инструменты, как 5С и ТРМ можно отнести к обоим направлениям. Если вам не знакомы эти слова или понятия, не пугайтесь, далее мы сформируем полное представление о различных принципах, методах и инструментах. Стоит сразу отметить, что большая часть терминологии является устоявшейся как в нашей стране, так и за рубежом, о чём можно судить, общаясь с коллегами из Европы и Азии. Поэтому в настоящей книге она преподносится именно в оригинальном виде.

Так как основная работа в lean осуществляется с процессами (мы ищем в процессах потери, улучшаем и оптимизируем процессы), стоит сразу сформулировать единое понимание этого понятия. По определению, процесс — это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».

Например, процесс поставки комплектующих — набор действий от обработки заявки, содержащей перечень соответствующей номенклатуры, необходимое количество и оговоренные сроки поставки (вход поставки) до доставки необходимого количества в установленный срок необходимой номенклатуры в оговоренное место. Выходом этого процесса, наряду с доставкой комплектующих, может быть подписанная накладная. Таким образом, можно представить любую работу, с определённым входом и выходом, например, процесс выплавки металла, сборки автомобиля, оформления кредита и т.п.

Поставщик определяет вход процесса, а Заказчик получает его выход. Соответственно, выход — это то, что получилось в результате преобразований (совершения некого набора действий) над входом процесса: то, что ожидал Заказчик.

Подробнее данную тему мы рассмотрим в разделе «Принцип «Заказчик — Поставщик».