Бережливое производство для руководителей

Филипп Семенычев, 2013

Название книги говорит само за себя. Руководители в настоящей книге – люди, управляющие другими людьми, вне зависимости от их количества (от бригадира до генерального директора). Однако целевой аудиторией книги являются не только они, но и любой, кто хочет глубже понять философию Бережливого производства, тем, кого заботят проблемы повышения уровня эффективности в организации. Основным отличием данного произведения является краткое и доступное изложение только самого необходимого материала, который требуется на начальных шагах внедрения Бережливого производства.

Роль руководителя в процессе изменений

Прежде чем приступить к описанию принципов, методов и инструментов lean, нам необходимо остановиться на важности роли руководителя в процессе улучшений. Это первое, что необходимо осознать руководителю, вне зависимости от его уровня и должности.

Все изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону зависят от руководителя.

Разумеется, здесь идёт речь об определённой зоне ответственности того или иного руководителя (бригадира за бригаду, генерального директора — за предприятие). Эту зону ответственности можно представить в виде системы (участок, цех, завод, организация и т.д.), которая, конечно, может поддерживать своё стабильное функционирование, выдавая определённое количество продукта и соответствуя определённым требованиям без вмешательства руководителя. Однако мы ведём речь именно о процессе изменений в целом и об улучшениях в частности, которые не могут осуществиться самостоятельно, без определённого воздействия на систему, т.е. без вмешательства руководителя.

Система в организации должна поддерживать работу на одном уровне без руководителя, а задача руководителя — совершенствовать её. Чтобы понять, насколько прочна и стабильна система, достаточно представить, как будут обстоять дела: осуществляться производство, обеспечение, оказание услуг без присутствия и участия руководителя. Не стоит объяснять, что система должна обеспечивать получение стабильных результатов (по производительности, качеству, затратам, безопасности и т.д.) без присутствия руководителя. В сложившихся годами системах работы так и происходит. Теперь представьте, что вы улучшили процесс в системе. По закону равновесия ³ она будет стремиться вернуться в привычное начальное состояние. Роль руководителя именно в реализации изменений и поддержании результатов, т.е. в адаптации изменения и препятствии возврата в начальное состояние и заключается. Улучшать систему и делать её автономной, работающей без участия руководителя, является его первой задачей с точки зрения lean.

Второй задачей, являющейся оборотной стороной первой, является обеспечение постоянного и быстрого решения проблем.

По определению, проблема — это отклонение от стандарта, т.е. от целевого состояния, являющегося наилучшим в настоящее время.

Проблемы возникают в любой системе, вне зависимости от степени её совершенства, с единственной разницей в количестве, масштабе и отношении к ним. С точки зрения lean нас интересует именно отношение руководителя к проблемам. Не останавливаясь долго на столь объёмной теме, стоит лишь запомнить, что проблемы — это наш потенциал для совершенствования и улучшения.

Отношение к проблемам напрямую формирует успех вашей организации и вас как руководителя.

Идея восприятия проблем как улучшений является дикой для среднестатистического человека. Отложите ненадолго книгу и подумайте: где бы сейчас был человек, не создавая, не ища и не решая проблемы? Попробуйте осознать, сколько возможностей открывается перед вами в плане образования, личного развития, успеха компании, достижения целей и т.д., если вы принимаете эту идею?

Более подробно о формировании культуры решения проблем написано в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (п.2 библиографии).

Существует ряд требований, сформулированных как с точки зрения lean, так и с точки зрения современного бизнеса, определяющих необходимые качества руководителя для успешной работы. Это такие качества, как лидерство, умение работать в команде, открытость, коммуникабельность и многое другое. О них вы без труда сможете найти информацию в любом книжном магазине или интернете.

В настоящей книге предлагаю обратить внимание немного на другую сторону роли руководителя, важную именно с точки зрения формирования lean культуры — способность своим примером формировать правильные парадигмы в своём коллективе. Огромным объёмом практического опыта по всему миру доказано, что внедрение на предприятии не ограничивается только лишь применением отдельных методов или инструментов.

Быть может, вы слышали выражение «lean наводит порядок в головах». Для того, чтобы успешно внедрять улучшения, порядок должен быть не только в голове руководителя, но и в головах его подчинённых, что в первую очередь зависит от руководителя. Данное требование иногда называют развитием работников и коллектива, но это уже немного иное понятие. Более подробно о формировании необходимых парадигм мы поговорим далее.

Давайте рассмотрим довольно распространённые случаи. Что происходит, когда работа по внедрению lean (метода, инструмента, или изменения системы) полностью доверяется сторонним консультантам, а руководитель, объявив старт, самоустраняется и не интересуется результатами работ? Даже имея огромный опыт, знания и безукоризненное портфолио проектов, без поддержки руководителя консультанты не могут полностью реализовать всё, что они планировали, либо происходят периодические откаты, когда после внедрения какого-либо улучшения по разным причинам ситуация возвращается в прежнее состояние. Почему так происходит?

Потому, что вместе с изменениями и улучшениями коллектив должен менять своё отношение к ним и мышление в целом, что является невозможным при отсутствии вовлеченности руководителя.

Что происходит, когда руководитель мыслит старыми категориями? Какой бы степени профессионального роста в lean не достигли его подчинённые, управляет процессом руководитель, поэтому, как уже говорилось, изменения будут зависеть в первую очередь от него. Разумеется, команда может достичь определённого успеха, но в один прекрасный момент ей понадобится поддержка руководителя и здесь уже без его развития в lean не обойтись.

Улучшение невозможно без вовлечения руководителя, чтобы внедрять принципы, методы или инструменты lean в вашей организации, руководители должны участвовать в этой работе и развиваться вместе с командой. Самоустранение руководителей, как правило, происходит из-за отсутствия осознания важности его собственной роли в изменении, либо из-за наличия подсознательной боязни проявления своей некомпетентности в новой для него области знаний.

Настоящая книга призвана помочь в решении этих проблем.

Резюмируя, перечислим, что необходимо запомнить из вышеизложенного:

Все изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону, зависят от руководителя.

Работа по улучшениям, изменениям и совершенствованиям и по решению проблем является основной работой руководителя.

Отношение к проблемам напрямую формирует успех вашей организации и вас как руководителя.

Проблемы — возможности для улучшения.

Вместе с изменениями и улучшениями, коллектив должен менять своё отношение к ним и мышление в целом, приобретая уверенность и опыт в применении принципов, методов и инструментов lean.

Руководитель (сознательно или нет) формирует мышление своих подчинённых.

Примечания

3

Закон равновесия (одна из формулировок) — «во Вселенной все находится в равновесии, и, если что-то выводит ее из этого состояния, она тотчас старается вернуться в равновесие».