100 способов мотивации

Стив Чандлер, 2012

Авторы создали актуальное, удобное, вдохновляющее руководство для лидеров, менеджеров и профессионалов своего дела, а также для всех, кто к этому стремится. Книга обобщила в себе лучший опыт проведения семинаров, тренингов и коучинговых программ по лидерству и коммуникации, среди участников которых многие известные компании и организации. Для широкого круга читателей.

19. Ориентируйтесь на результат, а не на процесс

Лидер должен быть способен изменить организацию, не имеющую миссии, видения и целей… кто-то должен совершить утренний звонок и разбудить остальных.

Уоррен Беннис

Если вы работаете менеджером по продажам, то, вполне возможно, испытываете такое же отчаяние, как и Фрэнк, позвонивший нам из Сан-Франциско.

— Мне нужен совет, как донести до своих сотрудников сообщение «Просто сделайте это», — сказал Фрэнк. — Я пытался сделать это всеми возможными способами и боюсь, что начинаю звучать, как старая заезженная пластинка. Даже не знаю, зачем я вам позвонил. Просто подумал, что вы можете дать мне несколько мудрых советов или подсказать какую-нибудь новую книгу.

— В чем конкретно заключается ваша проблема?

— Почти половина сотрудников моего отдела вообще не приносят дохода, — сказал он. — А я продолжаю им твердить… в этом нет ничего сверхъестественного… просто шевелитесь… и работайте…

— Я им говорю: «Просто оторвите пятую точку от стула, устраивайте презентации, совершайте от 60 до 75 звонков, посещайте от 8 до 10 потенциальных покупателей каждую неделю — и вы увидите, какие будут результаты».

— Чего же здесь не хватает? — спросили мы его. — Что вы не так говорите? Почему они не стремятся к увеличению продаж?

— Вот поэтому я вам и звоню. Если бы я знал, что делаю не так, то не звонил бы вам.

— Мы всегда думаем, что в уравнении с неэффективными работниками не хватает переменной «просто делайте это». На самом деле здесь не хватает гораздо более важной переменной — «просто захотите это сделать».

— О, я знаю, что все они скажут, что хотят этого. Они хотят комиссионных и успеха.

— Они не хотят этого, иначе имели бы это.

— А-а, так вы считаете, что люди имеют все, чего хотят?

— В принципе да.

— Неужели? Что-то я этого не заметил.

— Все люди устроены одинаково. Это биологические системы, работающие по одному и тому же принципу. Мы знаем, как получить то, чего хотим.

В процессе разговора нам хотелось донести до Фрэнка одну простую вещь: неэффективные сотрудники плохо работают, потому что не хотят работать. Это должен понимать любой руководитель, а также каждый неэффективный сотрудник.

Такие сотрудники не направляют свое внимание и усилия на то, чтобы преуспеть. Если бы они это делали, то были бы плодотворными сотрудниками. Даже если они говорят, что нацелены на результат, на самом деле это не так. Они работают продавцами по другим причинам… возможно, считают, что эта работа приносит деньги, поэтому они должны ей заниматься.

Но установка «должны» не может быть для них интеллектуальным или мотивационным рычагом. Наоборот, она настраивает их на поражение. Она подразумевает, что они еще дети и пытаются жить в соответствии с ожиданиями других людей. Это не придает уверенности. Не развивает целеустремленность. Не является стимулом к действию.

Продавцы, которые занимаются тем, чем, по их мнению, они должны заниматься, целыми днями играют со своими руководителями в «дочки-матери». Они впадают в детство и начинают хныкать и жаловаться. Даже когда вы даете им пошаговые инструкции и подробно рассказываете, что действие А ведет к результату Б (всегда), а результат Б — к результату В (всегда), они все равно работают вполсилы и дергают за рукав других менеджеров и коллег, задавая им бесконечные «как».

Постепенно Фрэнк начал понимать, в чем заключается проблема, но все еще не знал, как ее решить. Ему нужно было переключиться с установки «как что-то сделать» на установку «хотеть что-то сделать». Фрэнку требовалось пройти экспресс-курс по менеджменту, ориентированному на результат, потому что он, как и большинство людей, был поглощен самим процессом управления. Между тем настоящую радость приносят именно результаты.

— Скажите, как мне следует действовать? — спросил Фрэнк после того, как понял суть идеи.

— Когда вы ставите перед неэффективным сотрудником цель (план, квоту, цифры) и выносите ее на взаимное обсуждение, нужно культивировать у этого сотрудника установку «почему». Почему вы этого хотите? Что вам это даст? Какие дополнительные выгоды вы получите? А еще что? Если бы вам сказали, какие действия приведут к этим цифрам, предприняли бы вы их? Если нет, то почему? Вы можете пообещать себе и мне, что будете выполнять эти действия, пока не достигнете поставленных результатов? Почему «да» или почему «нет»?

Если вы столкнулись с теми же проблемами, что и Фрэнк, пожалуйста, не забывайте о том, что некоторые из ваших сотрудников в действительности не хотят того, о чем вам говорят, хотя часто этого даже не осознают. Теперь вы знаете, что, если бы они действительно хотели работать эффективно, ничто в мире не могло бы их остановить.

Недостаточная мотивация — вот основная причина низкой производительности труда. Речь не идет о недостатке профессиональных знаний, умений и навыков. Человек, имеющий твердое намерение преуспеть, с жадностью приобретает необходимые профессиональные знания, умения и навыки.

Успех руководителя зависит от умения создать команду эффективных, самомотивированных сотрудников. Как только вы овладеете этим искусством в совершенстве, то всегда будете преуспевать. Но проблема заключается в том, что мы ленимся тщательно, со всей ответственностью подойти к процессу отбора будущих сотрудников, поэтому ищем не то и слушаем не тех.

Почему же мы так поступаем? Почему упускаем такой важный момент в своей работе? А вот почему: люди, которых мы нанимаем, действительно очень «хотят» — они хотят получить работу. Но хотеть получить работу и хотеть стать успешным сотрудником — это две абсолютно разные цели. Однако мы ленимся подготовиться к собеседованию, слушаем вполуха и ошибочно принимаем страстное желание получить работу за страстное желание преуспеть.

Лучшие руководители, которые проходили у нас обучение, всегда подходили к процессу найма персонала гораздо более тщательно, чем их конкуренты. Они набирали амбициозных сотрудников, обладающих внутренней мотивацией, а потом управляли их личными целями. Когда менеджеры по продажам совершение холодных звонков привязывают к личным целям торговых агентов, эффективность холодных звонков значительно возрастает. Такие менеджеры управляют результатами, а не действиями своих сотрудников. Их система мотивации всегда направлена на результаты, а не на действия.