1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
В данной разделе рассматриваются теоретические аспекты темы исследования в различных источниках научной литературы, разберём понятия «управление», «система управления персоналом», «кадровая политика организации», «мотивация» и др. Так же рассмотрим вопросы по управлению человеческим капиталом, с выделением основных функций, направлений в работе и методикой оценки эффективности системы.
1.1 Сравнение отечественного и зарубежного опыта и технологий
С созданием первой организации, началась и история формирования научной мысли в такой сфере, как управление трудовым персоналом организации. Параллельно, с изменениями в экономической сфере модифицировались формы и методы управления человеческим капиталом.
Научное направление, такое как"управление человеческими ресурсами или персоналом", образовались на рубеже общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, этики, экономики предприятий, политики государства, трудового права, экономики труда и трудовых отношений и др.
В данном подразделе разберём существующие модели управления персоналом с их отличительными особенностями.
Основные модели управления: американская, японская, европейская и российская имеют свою историю.
В последние время, менеджмент, приобрёл интернациональный характер, с учётом такого фактора, как менталитет.
Модели управления персоналом подразделяются (таблица 1.1): Таблица 1.1 — Модели управления персоналом
Зарубежные классические концепции (американская и европейская модель) управления персоналом получили своё развитие в период с 1880–х по 1930–е годы.
Ведущими исследователями «классических теорий» являются: Ф. Тейлор, А.Файоль, Г. Эмерсон, М.Вебер, Г. Форд и др. Авторы имели в виду технократический подход к управлению персоналом, который строился на научной организации труда. Инструментарий в реализации технократического управления был предложен «школой научного управления», основателем которой считается Ф. Тейлор. Он считал, что труд — это персональная деятельность, а работники — средства достижения цели, подобно машинам, сырью и оборудованию. Так же считал, что воздействие коллектива на индивида (рабочего) носит деструктивный характер, чем делает его труд менее производительным.
Объектом теоретических и методических положений по его теории — является трудовой коллектив или иначе производственный персонал. Первоочередной задачей руководителя, по мнению Ф. Тейлора, необходимо было найти и достичь наивысшей производительности труда рабочих персонал находился в прямом подчинении руководителя.
Управление персоналом с точки зрения Ф. Тейлора:
подбор и обучение персонала разумным приёмам труда;
выбор образцово–показательного работника;
расчёт норм выработки на основе определённой эталонной трудоёмкости образцово–показательного работника и разработки предложений по экономическому стимулированию рабочих с целью перевыполнения норм выработки.
Классические методы администрирования деятельности управленческого персонала связаны с именем А. Файоля и его принципами:
сочетание власти и ответственности;
разделение труда — большей по объёму, но с лучшим качеством выполнение работы, за счёт сокращения числа целей;
дисциплина – персонал соблюдает и уважает правила компании;
единоначалие (единство распорядительства);
единство направления (дирекции);
подчинение частных интересов общим;
вознаграждение персонала;
централизация;
иерархия — от низшего руководителя к вышестоящему;
социальный порядок — у каждого работника должно быть своё место и он выполняет свои задачи;
постоянство состава персонала;
инициатива;
единение персонала.
Его принципы ориентированы на условия, подходящие для осуществления демократических отношений:
способного к саморазвитию;
умеющего сочетать власть и ответственность;
подчинять частные интересы общему делу;
развивать инициативу персонала к разработке управленческих решений.
Важную роль в развитии методологии управления персоналом государственных служб сыграли фундаментальные труды немецкого социолога М. Вебера (1884–1920) и представленная им теория бюрократического управления. Им были выделены принципы, составляющие эффективный метод управления кадрами государственных организаций. Предложенный метод, имеет актуальность, и в настоящее время. В принципах бюрократии М.Вебер выделил общие схожие черты, присущие современным административным системам:
чёткую фиксацию формальных должностных обязанностей каждого работника;
соблюдение иерархии;
единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления;
объективность в управлении на основе безукоризненного соблюдения формальных установленных правил и единых регламентов;
жёсткий отбор кандидатов на замещение вакантных должностей по профессиональным и нравственным требованиям;
обязательную аттестацию кадров для оценки компетенции государственных служащих и для принятия решения о продвижении их на вышестоящие должности.
Концепции «школы человеческих отношений» стали применять с 1930–х гг. Авторами являются Э. Мэйо, Л.Р. Ликарт и многие другие. В данных теориях люди стремятся к тому, что они нужны организации, хотят быть признанными, причастными к процессам развития организации. Основными задачами руководства являлись — создание оптимальных условий, при которых каждый работник осознавал себя полезным, с определённой свободой и самостоятельностью, которого привлекают к несложным производственным вопросам организации, тем самым формируя у персонала чувства собственной значимости.
Малые группы, с точки зрения Честера И. Бернарда, укрепляют социальную структуру организации и повышают производительность в сплочённом коллективе, так как имеют возможность взаимодействия в процессе работы. Мери Паркер Фоллетт в своих трудах (1918–1920гг) поднимала вопрос влияния благоприятного микроклимата в коллективе на рост эффективности. Философия
«школы человеческих отношений» заключалась в то, что каждую промышленную организацию рассматривать как обусловленную «социальную систему» которая подчиняется не только экономическим, но и социальным законам. Тем самым и людей в организации рассматривать как членов социальной системы. Отношения, лишённые формализма, в процессе производства были признаны весомой организационной силой, которая способна либо игнорировать команды менеджера, либо содействовать «осуществлению» планов в жизнь. Исходя из этого, функции руководителя подразделяли на экономические и социальные:
экономические — извлечение максимальной прибыли;
социальные — создание стабильно и эффективно работающего коллектива.
Исследователями теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф.Герцберг, Д. Макгрегор и многие другие. Характерными отличиями теории «человеческих ресурсов» от концепции управления кадрами и персоналом, лежащих в основе «школ научного управления» и «школы человеческих отношений» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечение рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей индивида.
Модель по А. Маслоу основывается на следующих постулатах: всецело поведение человека определяется его нуждами.
Потребности человека могут быть разбиты на группы:
физиологические потребности;
потребности в безопасности;
потребность в любви;
потребность в уважении;
эстетические потребности;
потребности в самоактуализации.
Потребности человека могут быть проранжированы по приоритету их удовлетворения (рисунок 1.1,1.2)
Рисунок 1.1 — Пирамида потребности А. Маслоу
Рисунок 1.2 — Пирамида потребностей по А. Маслоу по уровням потребности
Ф.Герцберг, Д. Макгрегор и Р. Лайкерт исследовали вопросы социального взаимодействия персонала, мотивации, власти и лидерства, организационной структуры, и т.д. Развитие именно таких подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции называемой —
«управление человеческими ресурсами». Цель такой функции — повышение благосостояния сотрудников и максимизация личных вкладов в эффективную работу организации.
Американский менеджмент отличается:
организацией жёсткой системы руководства;
тщательным отбором персонала, направленный на узкую специализацию;
продвижение иерархии руководящего состава по вертикали;
стремление к формализации отношений;
возложением персональной ответственности на каждого сотрудника.
Европейская модель управления персоналом незначительно отличается от американской модели, так как имеют схожесть культур, обмен достижениями осуществляется с наименьшими трудностями.
В Европейской модели управления выделяют 3 важных требования:
позитивный настрой руководства, проявляющийся в установке на успех, благожелательном отношении к подчинённым, интересу к делу;
правильно заданный тон (условия коммуникации);
выбор темпа влияния на успешную мотивацию, который зависит от памяти в ассоциативном состоянии, когда работник готов желать, формировать, чувствовать и влиять.
Существенные отличия европейского менеджмента заключается в способности сохранять самостоятельность в сфере управления. Проблемы иногда возникают в мелких организациях. В больших организациях разработана чёткая система управления, которая зарекомендовала себя, как надёжной и эффективной.
Основные характеристики японской системы управления персоналом.
В Японской модели управления отражается культура, менталитет страны. Менеджмент напрямую связан с общественно–экономическим укладом Японии. Методы управления отличаются от американской, европейской и российской модели.
Хидеки Йосихара выделяет 6 признаков японского управления:
1. Гарантии занятости и пожизненного найма.
Гарантией занятости в Японии служит система пожизненного найма, так как:
это ведёт к стабильности трудовых ресурсов, тем самым сокращается текучесть кадров;
неделимость отношений рядовых сотрудников и управленцев;
сотрудники мотивированы на возможность продвижения;
константность (стабильность) способствует высокой производительности.
2. Гласность и ценность корпорации.
Управление персоналом направлено на развитие и поддержание корпоративных ценностей на всех уровнях.
весь персонал использует общую базу информации о политике и основной деятельного организации;
общая ответственность, что совершенствует систему взаимодействия, тем самым увеличивает производительность труда;
вся японская система основана на создании и осмыслении корпоративных ценностей, приоритетов качественного обслуживания, прямого сотрудничества рабочих и управленческого персонала.
3. Менеджмент, основанный на информации.
Менеджеры ежемесячно проводят ревизию статей доходов, объёмов производства, качества и валовой выручки, с целью контроля показателей и своевременным выявлением сбоев на ранних стадиях возникновения.
Своевременный и точный сбор информации используется для повышения экономической эффективности производственной деятельности и качественным характеристикам.
Важное значение отводится качеству продукции и при малейшем выявлении несоответствия принимаются незамедлительные меры на устранение и разрабатываются способы по недопущению в дальнейшем.
4. Управление, ориентированное на качество.
При управлении производственным процессом, главной задачей является — получение точных и своевременных данных о качестве.
5. Постоянное присутствие руководящего состава на производстве. Руководитель находится непосредственно в производственных помещениях.
Появившиеся проблемы решаются по мере их возникновения на месте, вносятся коррективы и накапливаются дополнительные нововведения.
6. Поддержания чистоты и порядка на рабочем месте.
Строгое соблюдение порядка на рабочем месте, способствует качественному осуществлению производственной деятельности и выпуску соответствующего количества продукции. Управление качеством осуществляется на уровне организации, в процессе принимают участие все звенья цепи. Не маловажную роль отводят подготовке кадров и обучению методам управления качеством, проводится проверки управлением качества, разрабатываются общенациональные программы по контролю качества.
При рассмотрении вопроса российских традиций управления, следует подчеркнуть, что вследствие полного отсутствия частной собственности в период с 1917 по 1991 год, когда наука развития управления персоналом была на стадии зарождения, в России можно говорить только о государственной системе управления.
На протяжении продолжительного периода крупные производства принадлежали государству. Это привело к жёсткой иерархической системе управления. Политика многих правителей России приводила к снижению конкуренции на внутреннем рынке, что в свою очередь содействовало появлению новых идей в системе управления.
Особенности российской системы управления персоналом:
Ярко выражен социоцентризм — приоритет общества по отношению к личности. Так же это можно увидеть в отношениях управления персоналом, интересы организационной группы превалируют в зависимой структуре.
Коллективизм — сотрудники ожидают некой поддержки от команды с ориентиром на лидера, а он в свою очередь сосредоточен на команде.
К отрицательным чертам российской системы управления персоналом можно отнести:
авторитарный метод управления, что порождает игнорирование мнения и инициативы подчинённых;
нарушение правил этики и делового общения между руководством и подчинёнными, между сотрудниками и т.д.;
панибратство, наличие родственных и дружеских отношений, прямая зависимость отношений между руководителем и подчинённым от условий и оплаты труда;
медленная обратная связь.
К положительным чертам российской системы управление персоналом можно отнести:
ориентир управленцев на гармонизацию отношений в коллективе;
креативный и творческий подход руководителей к решению возникающих трудностей, способность мыслить нестандартно, новаторская деятельность;
стремление к постоянному совершенствованию своих профессиональных качеств, повышению квалификации.
Исследования разных систем управления персоналом привлекают к себе внимание, так как показывают, что организации подверженные модернизации, используют такое управление персоналом, которое:
Требует повышения квалификации в связи с развитием потенциала сотрудника;
Привлечения и удержание эффективных сотрудников;
Высокая заработная плата;
Планирование и развитие карьерного роста сотрудника;
Поощрение и поддержка персонала, что даст высокие результаты;
Обмен информацией, который необходим для достижения высоких организационных результатов;
Содействовать инициативе и независимости, ответственности сотрудника;
Обеспечение баланса личных интересов и интересов организации.
Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает собственные меры для реализации инновационной политики на практике.
1.2 Специфика управления персоналом в образовательной организации
Специфика управления образовательной организацией обуславливает необходимое сочетание традиционных подходов к управлению персоналом, так и специальных, которые поясняются педагогическими функциями (учить, воспитывать, подавать образцовый пример собственного поведения и проч.) и влияющими на характеристику и поведение его членов.
Таким образом, руководитель образовательной организации в своей работе должен учесть особенности педагогического труда и его воздействие на сознание и поведение сотрудников.
В настоящее время в теории и практике управления в современной образовательной организации идёт пересмотр цели образования, миссии и функции и др. На первое место выходит вопрос качества образования, которое состоит в обеспечении условий.
Для того, чтобы управление педагогическим персоналом образовательной организации было результативным, необходимо обеспечить ряд оптимальных условий. А для этого необходимо выстроить модель коммуникации различных специалистов и служб внутри образовательного учреждения, сформированную систему, с выстроенным ориентиром на личность.
Такая модель управления содержит в себе 3 позиции:
— организационно–содержательный компонент (цель, как системообразующий фактор, являющаяся основанием для планирования деятельности и устанавливающий организационные формы, основное содержание деятельности, объекты управления, средства и методы выполнения мероприятий, контроль и оценка результатов (показателей эффективности), коррекция педагогического процесса);
— технологический компонент (формы, методы, стиль управления, оптимальные условия, система работы с персоналом);
– профессионально–кадровый (специфичные цели, конкретизирующие коллективные цели применительно к руководителям и подчинённым;
Формирование личных и профессиональных потребностей, самооценка профессиональных качеств и притязаний управленцев.
Система управления персоналом в образовательной организации, направлена на создание условий для реализации социального заказа государства, связанного с воспитанием современной модели выпускника образовательного учреждения, т.е. образованного, высоконравственного, способного к самостоятельным решениям и сотрудничеству, обладающего чувством ответственности.
Одной из главных задач для руководителя образовательной организации стоит в формирование целеустремлённого трудового коллектива и администрации, который можно было бы охарактеризовать как"команда единомышленников".
«Команда единомышленников» определяться тем, что:
каждый работник имеет единое представление о миссии, цели, задачах;
все работники учреждения ведут свою профессиональную деятельность в единой системе организационных ценностей.
Для эффективного выполнения организационных задач, необходимо сопровождение всех процессов формирования команды, которое состоит из:
1. Этап постановки целей перед членами коллектива.
На этом этапе важно добиться единого восприятия системы организационных целей, минимизировать несогласованность целей. Для координирования используются следующие методы: общее собрание работников, заседания творческих групп, «деловые» беседы с руководством, педагогические советы, консилиумы и т.д.
2. Этап социально–психологической подстройки членов коллектива друг к другу, борьба статусов.
Этап распределения ролей. Для этого в группе определяется неформальный лидер, активно осуществляющий явные и скрытые манипуляции членами коллектива. Необходимо сократить риски распределения ролей в группе, для этого предпринять следующие действия: регулярный мониторинг социально–психологического настроя в коллективе, административное распределение задач (на случай, затягивания процесса), контроль за выполнением поручений.
3. Этап нормирования.
На данном этапе начинают формироваться единые нормы и правила поведения. Важно учесть, что без контроля и сопровождения со стороны руководства, коллектив может сформировать ценности и нормы, противоположные ожиданиям руководства. В этом случае в коллективе может образоваться субкультура, которая, вступает в разрез с официальной организационной культурой образовательной организации. Чтобы снизить риски формирования анти — ценностей и анти — норм в деятельности коллектива, необходимо применить следующие приёмы:
организация корпоративных мероприятий;
формирование культуры ценностей, традиций, обычаев;
представление интересов сотрудников во внешней среде;
— поддержка персонала в трудных жизненных ситуациях и т.д.
4. Этап выполнения работ и расформирование коллектива.
Этап формирования оценки результатов деятельности коллектива, в случае положительного достижения целей — вход идёт система поощрений.
Методы управления, которые направлены на сохранение приверженности коллектива к совместной деятельности: публичное признание результатов труда, материальное стимулирование, оценка вклада каждого члена в реализацию стратегических целей и т.д.
Следует отметить, что наиболее существенным фактором влияния на возникновение организационно–ценностного дисбаланса является отсутствие договорённости между личностными и организационными целями и ценностями у педагогических работников. Так, отмечаются следующие проблемы управления коллективом образовательного учреждения в этой ситуации:
межличностные и организационные несогласованности в трудовом коллективе;
трудность в формировании творческих групп и команд;
уклонение педагогов и административных сотрудников к делегированию полномочий;
слабая дисциплина исполнения требований;
непонимание персоналом функциональных задач и организационных целей;
нежелание персонала профессионального развития и роста и т.п.
Такие риски, показывают негативное воздействие на качество образовательных услуг и создают отрицательный образ учреждения, что свидетельствует о неэффективности управления.
На ряду с внутренними проблемами, существуют и внешние:
1. Деятельность в бизнесе намного превалирует ценность труда в социальной сфере. Снижение статуса педагога в общей экономической системе повлекло за собой нежелание выпускников школ поступать в педагогические ВУЗы, произошёл «отток» молодых кадров из системы образования, что привело к «старению» коллектива педагогов в образовательных организациях. Важно отметить, что в современных условиях, развития социальной сферы, её активной поддержки государством ситуация понемногу меняется, престиж педагогических профессий возрастает.
2. Слабая мотивация педагогов образовательных учреждений к труду.
Это обусловлено неэффективной системой стимулирования персонала педагогических профессий.
3. Отрицание педагогов инновационной деятельности.
Данный факт во многом связан с тем, что в образовательных организациях средний возраст педагогических работников составляет 45 и более лет. В этом возрасте заметно начинают снижаться потребность в достижениях, саморазвитии, актуальными становятся стабильность.
Снижение такого влияния внешних факторов на работы педагогического коллектива возможна, в первую очередь, средствами государственной политики в сфере образования.
В то же время, компетентное управление персоналом внутри образовательной организации, позволит не только снизить негативное влияние этих факторов, но и привлечь молодёжь, удержать их в трудовом коллективе, развивать мотивацию к работе и пр.
Конец ознакомительного фрагмента.
